JIT与ERP比较研究

1、jit与erp比较研究（作者:单位:邮编:）【摘要】对于现代企业在实施jit与erp在企业中的关键 问题，本文从企业成本管理、jit生产制度的内涵、风险防范对策研 究 及erp系统的风险分析等4个方面展开论述作出比较。企业需要 从战略层次上认识实施erp、jito最后，对jit与erp ,本文给出 了分析及比较。【关键词】j i t生产制度内涵及成本管理；erp系统的风险分析 及风险防范对策研究、jit分析1. jit生产制度的内涵即时生产制度（just-in-time ,简称jit ）国内又有人译为准时生产制度或适时生产制度。即时生产制度产生于20世纪70年代，最先是由日本丰田汽车公司推行的

2、一种生产管理制度，随后在西方经济发达国家如美国、加拿大、西欧各等也得到了广泛的应用。即时生产制度的要点是企业生产以顾客需求（如定单）为起点，由后 向前进行逐步推移来全面安排生产任务。上一生产步骤生产什么、生 产多少、质量要求和交货时间只能根据下一生产步骤提出的具体要求 而定。这与传统的由前向后推动的生产制度正好相反。至于材料及零 部件，只有当某一步骤需要时企业才予以购进。即时生产制度的主要 目的是要消除各种没有附加价值的作业，以便更具弹性地去适应顾客 定单的需求变化。这种方式提出了生产过程零缺陷，经营过程零库存 的口号。要采用理想的即时生产制度，应不断地实施一系列的改善活 动，以消除生产活动中

3、没有价值的工作。即时生产制度的特点就是能 迅速地大幅度地降低成本，使交货期准确，从而增加企业的获利能力。 即时生产制度的本质是要求企业在供产销等各个环节，尽可能实现零 库存。即时生产制度能节约厂房的占用、减少存货的库存量、增 加流动资金的周转量、提高生产能力、缩短产品的生产周期。企业在 生产经营过程中发生的各种作业，有的可能增加顾客的价值，有的不一 定能增加顾客的价值。不增加顾客价值的作业可视为一种浪费，例如 与存货相关的一些作业（存货的存储、维护、分类、整理等）因质量不 合格而进行的加工、改造，原材料、在产品、半成品、产成品质量上 的损失，供产销各个环节各种形式的等待和延误造成的损失等。这些

4、 都属于不增加价值的作业。是一种浪费。通过即时生产制度,应尽量 消除或减少不增加价值的作业,提高增加价值的作业，即通过排除工 作中的无效劳动，来提高企业的劳动生产率，进而降低成本。2、j i t环境下的产品成本管理与传统制造系统相比，在j i t环境中，某些以往为多种产品共有的制造费用,已能直接归属于特定的产品，单元式的制造、对员工进行综 合训练以及分权式的服务作业,不仅是j i t的主要特征，而且也是使成本的归属性发生转变的原因。以往分散存放于各个部门的用以生产 某一产品的设备，如今则被重新安排在各个单元内，每一单元仅生产一 种产品或零件，这样，设备折旧就变成了可直接归属的成本。具备多种 技

5、能的工人和服务的分权化，也增加了成本的归属性，在单元内的工人 经过全面的培训后,不仅能够从事设备的准备、维护及操作，而且，也可 以担任两部机器间在制品的搬运工作和以往由其他工人担任的后勤 服务，由于这些单元内的工人都直接从事了该产品的生产，因此该单元 内发生的人工成本就是直接人工。所以，在j i t环境中，许多以前的 间接人工，如今都可以直接归属在某项产品下。%1 j i t对产品成本的正确性的影响。间接成本减少而直接成本增 加促进了产品成本的正确性。某种产品所发生的直接制造成本可以直 接归属于该产品;然后间接成本则与多种产品有关，因此要以成本动因 和制造费用率分摊在各种产品上,但是在计算分配

6、率和各种产品应分 摊数额时难免会出现误差。为了成本计算的准确和方便起见,企业或 许会选择与制造费用作业的耗用相关较少的成本动因，而j i t制造不仅减少间接成本，而且还将大部分制造费用转变为直接成本,从而减 少了分摊,提高了产品成本计算的正确程度。需要注意的是,j i t并未将所有的间接成本转变为直接成本,事实上，即使实施了 j i t,许多制造费用作业仍然是为各制造单元所共有的,只有当j i t与作业成本制相结合时,才能对产品成本计算的正确性产生巨大的改进。%1 j i t对服务部门的成本分配的影响。在传统制造中，服务部门和生产部门的经理是由不同的人担任，服务部门采用集权式来为生产部 门提供

7、后勤服务，服务成本的发生由服务部门的经理负责，而生产部门 的经理尽管对服务成本的发生也有关系,但其只能对服务成本施加间 接控制;而在j i t环境中，许多服务则采取了分权式，即将技术工人 （例如工程师和生产计划人员）直接分配到产品制造单元内，并对工人 进行训练使其能够从事以往由间接人工（如维护人员）担任的工作，这 样，许多服务成本便可直接归属于制造单元，而最后也能归属于特定产 品中，从而可以使得经理人更加了解产品的真实成本，同时由于其必须 对服务成本负直接控制责任，因此就能对服务成本作出更适当的控 制。%1 j i t对直接人工成本的影响。当厂商采用j i t和自动化之后, 会引起直接人工成本

8、的数量和性质发生变化。例如制造单元内的工人, 可以在产品生产的空档期间从事预防性的维护工作，这种行动会产生 两项结果:其一是数量上，直接人工占总制造成本的比例下跌了;其二 是在性质上，直接人工由变动成本转化为固定成本。而这两项结果都 将导致直接人工成本收集和报道的重要性比以往降低。%1 j i t对存货计价的影响。j i t消除的第一项会计问题就是产 品成本的计算和存货的计价问题，当存在存货时,为了编制财务报表, 就需要依照一般公认的会计原则以存货予以计价，然而，当存在着零库 存或仅有少量存货时，则存货的计价对财务报表而言已无关紧要，实际 上，在j i t环境中，计算产品成本的目的仅仅是为了管

9、理上的需要, 而经理人需要正确的成本资料是为了决策的需要。%1 j i t对分批成本法的影响。采用分批成本法计算产品成本企业在实施j i t时，应该首先将重复性的生产业务与特殊性的定购划分 开，然后可以设置制造单元以处理重复性的业务,对于那些需求量低, 因而没有必要设置其制造单元的产品，可以将不同的机器组合在一个 制造单元之内，用以生产需要相同制造工序的产品或零件族。由于制 造布置的改变和生产批量的缩小（由于降低在制品及制成品库存量的 结果），为每批产品设置成本单就已显得不切合实际，成本可以按照制 造单元汇集，从而简化了分批成本法的计算工作;同时由于j i t的基 本思想是以需求带动生产，这就

10、使得产品的前置时间大为缩短,而且对 通过制造单元的每件产品都进行追踪并非易事,因此实际上,j i t环 境中的分批成本法还具有分步的性质。©. j i t对分步成本法的影响。在传统的分步成本法下，生产过程划 分为相对独立的若干步骤,以某一期间各步骤生产的半成品和产成品 为成本计算对象,并将同一期间的制造成本按照生产步骤进行汇集，然 后以该期间的总成本除以当期的产量，即为单位成本。单位成本在半 成品及产成品存货计价中有很大作用。单位成本的计算虽然简单，但是由于存在期初和期末半成品，从而涉 及到了制造费用在半成品和产成品之间的分配，所以在计算中产量一 词通常包括某一期间的产成品产量和约当

11、产量,即半成品按期完工程 度折合成产成品的产量。由于约当产量的计算视加权平均法或先进先 出法而定，因此单位成本的计算相当繁琐，尤其是在先进先出法下。由于在j i t制造中实施了零库存，因此单位成本的计算也较为简 单,只要将某一工序在某一期间内的总成本除以产量，而不必计算约当 产量,也毋需考虑期初成本，所以j i t使得会计工作大为简化。、erp在企业中风险防范对策研究和erp系统的风险分析erp系统是英文enterprise resource planning（企业资源计划）的简写，它是由美著名计算机技术咨询集团企业加特纳（gartnergroup）于1990年提出的概念，它是基于计算机技术和

12、管理科学的最新发展，从理论和实践两个方面，以管理会计为核心，同时识别和规划 企业资源，将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库 存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合, 取得最佳效益，实现企业（以制造业为代表）整体经营管理的解决方案。1 .实施erp系统的风险分析%1 目标过高。在制定erp系统项目的目标时，中小企业制 定的目标过高，无形中夸大了 erp系统的功能。中小企业的erp系 统实施范围过大，脱离企业的实际业务情况和现有资源,对企业内部的 现有资源缺乏客观的评价，没有做到实事求是，未认清erp系统与企 业目标的真正结合处，盲目上马，在实施后难免产生一种

13、失落感，影响 到erp系统的后期实施工作。%1 设计与业务脱节。整个选型过程由it技术部门负责，以 计算机技术人员为主导，业务部门不参与选型。在实际环境中，各个部 门的业务都很繁杂,erp系统的应用本身就是与各个部门密切相关的 工作，别人不了解你的业务,也无法替你发表意见，只有亲自参加选型 过程，才能充分理解所要选择的erp系统，使本部门的业务需求得到 满足。%1 过于相信承诺。决不能把承诺作为系统建设的一部分, 也就是说不能把系统建立在任何承诺之上，谨慎的做法，就是把承诺当 作不存在来进行系统的选型和实施，只有真正的成功实施，才是不变的 真理。%1 .过于追求新技术。erp系统是基于软件技术

14、的商品，但它 的目标是进行业务管理，不是为了实现某项技术,中小企业并未真正领 会到这一点。erp系统不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、 业务流程、企业规范、信息技术及实施方法为一体的综合管理应用体 系。过于追求新技术，只会造成南辕北辙，得不偿失。实施erp系统还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统,而不是笼统地都上小 型机，或者不顾企业的规模上windows nt,这样长期运作，对企业危 害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着 工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投 入,才能保证系统健康地运转。

15、2、风险防范对策研究%1 管理班子要取得共识练好内功,做好管理的基础工作，是erp系统实施的基础。 正如三露案失败的教训总结，与其说erp系统是一个技术项目，不如 说erp系统更是一次管理变革，只有自身具备了管理变革的适应性,才能在变革面前伸缩自如，进而才能将erp系统作为工具为自所用。管理班子重视，思想正确，思路清晰是erp系统成功实施的保障。erp系统实施被称为“一把手工程”，这说明了企业的决策者在erp系统实施过程中的特殊作用。erp系统是一个管理系统，牵动全 局,没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。%1 对erp系统正确的认知erp系统是企业的支柱无论是企业内部还是外部从内部财务信

16、息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商 务平台，这些是企业长远发展的根基。企业不但需要了解erp系统是 做什么的，还要了解erp系统实施会给企业带来什么，怎样才会真正 起到erp系统的作用，怎样erp系统才会真正的成功。要做好高级 管理人员的观念转变，重点是一把手的观念转变。把erp系统的实施 真正做成一把手工程，采用自上而下、潜移默化的方式，首先高层、中 层领导先转变观念,在实施中向基层管理人员和业务人员灌输erp系 统的理念，使企业可能接触和使用erp系统的员工对erp系统的理 念、整体流程有相当的认识，奠定坚实的思想基础。%1 合适的制度保证要有保证erp系统实施成功的制

17、度机制。加强管理,调适各阶层利 益，设计好的绩效考核机制，调动员工积极性。人员内部利益分配不公 平,是企业中常见的问题，所以就要在利益点上有一个平衡，加强绩效 的考核，用制度来管人而，不是“人管人”，消除员工内部的不公平感，提 高员工工作的积极性。不论是erp系统也好，还是其他的一些项目也 好，才会更高效和有力度的实施,才能得到广大员工的理解与支持。%1 适合本企业的产品在做好需求分析和可行性分析的基础上，选择适合本企业的erp系 统产品。要从企业自身出发，充分考虑企业内部的生产线和技术、经 济和社会因素对系统实施可行性分析，避免骑虎难下。选择适合企业 的erp系统是该系统能够在企业成功运用的

18、前提。企业要从自身出 发,在充分调研、学习的基础上，引进高起点的erp系统，并认真做好 招标工作,在产品选型上一定做到恰到好处。%1 做好系统维护与升级erp系统的实施完成后，企业要保留团队的主要技术和业务人员，做 好实施后系统的维护和顺利升级的工作,为进一步提高企业生产力做 坚实的后盾。erp系统实施完成并不是终点,而是另一个新起点。一 般来说，erp系统期望的应用生命周期在10-20年左右，在未来的岁 月里,企业还要仰仗erp系统实施小组的工程师和业务人员改进系统, 处理应用中的瓶颈问题，以适应社会的新的变化和进步。企业在提高 管理水平上的探索应是永无止境的。、结论综上讨论可得如下结论：在设计和优化集成化供应链的信息共享机制时，若考虑了对供应商的及时供货能力激励，则委托人（制造 商）的风险成本、代理成本都比没有考虑对供应商的及时供货能力激 励时要小。因此，为提高集成化供应链中各个环节的收益水平，降低 各 个环节的风险成本和代理成本，应积极推动在集成化供应链中建实施erp立信息共享的激励机制。目前甚至更