提高员工绩效必读

1、v1.0可编辑可修改绩效管理该怎么做大多数人力资源专着在谈到绩效管理时，往往只提及绩效评价，而忽略了绩效管理的整个过程。当我读到绩效管理-如何考评员工的表现（中国标准出版社 2000年1月出版）一书 时，我找到了其他同类书籍所忽略了的部分。此书首先认为：不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效 评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将 是失败。绩效管理是什么绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保 证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对

2、公司目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。该书指出，绩效管理可以达到以下目标：使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问 题）。概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工 们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的

3、决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你 必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到 有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于 绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自 己的权力大小-进行日常决策的能力。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作 职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢为什么回避绩效管理没有时间吗对上一问题的回答之一是没有时间。确

4、实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间 为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它 是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的 核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍， 以免日后付出更大的代价。这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如 何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工 们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误， 就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或

5、大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做的事。害怕冲突经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴 尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如 果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲

6、突；绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三 方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得 越早，越有利于问题的解决。反馈和观察问题一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，你的角色不是 去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有 的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。绩效计划绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。经理和员工一起

7、讨论，以搞清楚 在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及 其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中 也可以修订。绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题:员工本年度的主要职责是什么我们如何判别员工是否取得了成功如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）员工完成任务时有哪些权利哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的员工工作的好坏对部门和公司有什么影响员工为什么要从事他做的那份工作经理如何才能帮助员工完成他的工作经理和员工应如何克服障碍员工是否需要学习新技能以确保完成

8、任务持续的绩效沟通持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题, 修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。常用的方法：每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。绩效评价如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据 和分析问题，那么你就是在浪费时间。绩

9、效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。绩效的诊断和辅导如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成 任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不 够努力，还是没有组织好有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供 必需的资源会不会是缺少原材料会不会经理本人都不清楚应该做什么因此，问题分析非常重 要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得此书极具价值的观点是 ：绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受 益，需要完成

10、绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分绩效管理的几个关键点随着企业管理的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作 为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源管理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服 务性工作转到人才的战略管理。作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员 工的绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有 绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的 利润。企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自 己的管理绩效和企

11、业的战略绩效。这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不 到方向，似乎还不如以前的管理方法省心省力，每到年终都忙得一团糟，绩效考核的结果还 是平均主义，你好我好大家好，与其这样，还不如不推行绩效管理算了，忙得大家怨声载道， 有什么好许多的管理者发出了这样的慨叹！绩效管理真的是越管越乱吗真的是实施不如不实施吗我们这其实是一个误区，因为很多的绩效管理根本就是绩效管理，而是以前绩效考核或者是 工作考核的一个简单变形，只是形式上的改变或者仅仅是名称

12、上的改变，根本没有触及到管 理的深层次，依然单向考核，依然暗箱操作，当然增加了工作量，当然收不到好的效果。所以我们在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题，如果只是一知半解，或者不求 甚解，只能给我们的管理者造成更多的麻烦，不求甚解的人力资源管理是不负责任的，也是 不适合时代要求的，我们的人力资源部不能仅仅满足于牌子从人事部换成了人力资源部，我 们的企业管理曾层不能仅仅满足于会上鼓吹一些新观念，观念是用来指导行动的不是用来炫 耀身份的。因此，我们在实施绩效管理之前，必须加强学习，加大宣传，加强培训，使我们所有与绩效 管理有关的人都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的

13、责任交 给员工自己，这样我们才能真正用好绩效管理这个对我们益处多多的管理工具。那么，实施绩效管理应该注意那几个方面呢1 .首先应该知道实施绩效管理的基础是什么万丈高楼平地起，没有根基高楼华而不实，没有 根基的绩效管理同样华而不实。所谓基础，应该绩效管理的立脚点，绩效管理凭借什么来管理，是不是还是管理者说了算， 胡萝卜加大棒不是，一个科学的管理方法和管理工具必须科学的依据，必须有真实可靠的数 据支持，那么绩效管理的数据从哪里得来从职务分析获得。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可 靠尽可能量化的数据，在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立脚 点和根

14、基，离开了职务说明书，一些的绩效管理都只能是空谈，乏味没有说服力。很多的企业在这一点上认识不清，认为绩效管理就是制定考核制度、考核表格和考核时间，年终集中时间发表填表就算考核完成，一年的考核就是绩效管理。这样的考核不暗箱操作都不行，因为你说服不了，为什么得这些分，打分的依据是什么管理者提供不出来，最终只好妥协，妥协的结果就是大家都平均，大家都差不多，换个大家和气。这样的考核不是形式是什么而且是认认真真走形式！职务分析看似简单，其实不然，一分科学有效的职务说明需要耗费管理者大量时间和精力。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统。其作用之大不可小觑。既可以用来进行绩效管理管理，也可以用来进行

15、职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据，当然它还能够给我们的人力资源规划和人力 资源的战略管理提供依据。2 .还要明确绩效管理本身是什么究竟什么是绩效管理，绩效管理的意义和作用何在实施绩效管理能给我们带来什么绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（kpi）和平衡记分确立绩效目标只是绩效管理的一个简单的步骤，简单却重要，它是基于员工职务说明书，结 合公司未来

16、的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解，每个员工都达到或超过自 己的既定，公司才能完成规划，否则，公司的口号喊的再响，也仅仅是口号，不能转化成生 产力，不能转化成公司绩效。绩效管理的目标确立之后，管理者的任务不是完成了，而是更多了，管理者需要根据自己下 属员工的绩效目标卡，观察员工的工作和行为，不断帮助员工调整自己，更快更好地完成目 标。这期间，管理者除了观察之外，还需要不断记录员工的绩效表现，以此作为年终考核的依据, 必要的时候，管理者还要就员工近期的行为与员工进行真诚有效的沟通，了解员工的情况， 帮助员工清除障碍，帮助员工提高知识水平和技能水平，为更好地完成绩效目标服务。这里又提到

17、了绩效管理的两个步骤，即是：持续不断地沟通和做文档记录。沟通应该是持续 不断的，不是等待年终的考核。如果没有平时的沟通，只有年终的沟通，那年终沟通的结果 肯定是不欢而散，这种沟通是没有基础和说服力的，本来平等会谈可能就变成了唇枪舌剑的 辩论，辩论的最终结果必将是失败的结果。因此，要达到年终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而 且是更高境界的管理，管理不能因为头疼沟通就不做。还有就是注意保留观察记录，以免出 现分歧时无据可察。在上述步骤顺利进行的基础上，顺其自然地就是年终的绩效考评。管理者和员工都忙碌了一 年，到底是一个什么样的结果，大家都拭目以待，这个时候我们的考评

18、工作就派上了用场， 到底完成的怎么样，把绩效目标拿来，把平时的记录拿来，把平时沟通的结果拿来，谁完成 谁没有完成，谁多谁少，一目了然，没有什么纠缠不清的。在绩效考评里，需要澄清一点的就是，许多的管理者把精力更多地是放在了绩效考核表格的 设计上了总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计的尽善尽美，无可挑剔。其实 我们说这样做是有难度的，甚至是不现实的。这样也偏离了绩效管理的初衷，绩效管理关注 的是员工绩效水平的提高，只要员工绩效水平提高，企业的规划任务达到了，至于考核表格 是否绝对完美，至于考核结果如何与薪酬挂钩都是次要的了。综上，绩效管理绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管

19、理手段的创新，它 的作用更多的是改变我们管理者的管理行为，改变员工的思维方式和行为方式，这种改变才 是我们欢迎和需要的。沟通：绩效管理的“灵魂”沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专着、文章中，作者们也都不约 而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”，可见沟通 对绩效管理的作用是多么的重要。为什么沟通如此重要这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通一是双方就目标达 成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目 标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现 困难。另外，由于

20、市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调 整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮 助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员 工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完 成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管 理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工 作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目 的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用

21、。然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在 笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业 甚至连基本的沟通都没有。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予 及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个 认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。因此我们在此再次强调：沟通不是仅

22、仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的 整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但 习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是 一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力 行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言 一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学 学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”

23、们， 慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提 出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基 层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的 定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还 是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基 层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具 亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。对一些中层或基层的管理人

24、员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个 部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲 清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成 的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通， 因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。如何提高员工工作积极性影响员工工作积极性的因素分析企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，对其起影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、

25、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。下面我们分别对这几种影响因素做进一步的阐述。1、成就动机。所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。2、自我效能。自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能决定了员工对自

26、己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积 极性将大打折扣。3。自我激励。工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己 的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我 效能。4、上司对员工共作积极性的影响。上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。领导者敏锐地觉 察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效

27、地提高追随者积极性的重要 因素。5、同事对员工共作积极性的影响。“天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。同事之 间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。6、工作激励。毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。7、工作本身。同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员 工对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成的很出色。这就 要求管理者有能力分辨出员工的工作取

28、向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的工 作积极性。培养领袖气质、提高员工工作积极性着名心理学家豪斯认为，出色的领袖以其领袖气质指出下属前进的明确目标，帮助他们 在情境不明的情况下明确方向，激励他们为实现目标而奋斗。领袖气质的结构有三种基本的交流技能组成，它们分别为传递技能（即表达技能）、接收技能（即对输入的信息予以敏感处理的技能）和调控交流活动的技能。这三种技能的实施 涉及两个领域：情绪交流领域和社会领域。因此，共有六种社会的和交流的基本技能：情绪 表现力、情绪敏感性、情绪控制、社会表现力、社会敏感性和社会控制技能。对领袖气质的最好诠释是个体特质的集合，它使拥有领袖气质的人对他人产生影

29、响，诸如激励他人、领导 他人、影响他人，或以某种方式影响他人的情感和行为。有关证据表明，人们是可以通过改 善社会技能来增强领袖气质的。由于领袖气质来自于与人沟通，以及唤起和激励他人采取行动的出色能力，所以我们可 以通过学习来培养领袖气质。那些用来使人们成为更加出色的交际者的方案，例如戴尔卡耐 基（dale carnegie ）课程、公众演讲课程、人际技能和社会技能训练方案，以及被称作“培 养领袖气质”的方案，在某种程度上确实有助于改善参与者的社会效应和交际技能。然而， 目前尚缺旨在评价这些方案之效度的系统研究。团队氛围对员工工作积极性的影响一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因

30、素，快乐而尊重的气氛对 提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压 抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。首先，要从制度层面

31、确定各个部门、工作职位之间的明确分工。其次，从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。最后，还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。绩效考核与员工积极性绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、

32、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。 一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现企业和员工的“双赢”。其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟

33、通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。企业在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。绩效管理：如何落到实处在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业的hr部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑

34、毛病，企业高层似乎也在怀疑hr部门工作的质量，怀疑 hr经理的能力。之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中 所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。所以，在实施绩效管理前，企业应花足够 多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的 执行有切实的依据，保证其落到实处。要清楚什么是绩效管理概念是首先要弄清楚的问题。 一个新的事物出现总要有一个初步认识和深入了解的过程， 总要先把概念讲清楚。这个阐释概念的过程就是公司经理层一起认识绩效管理并就企

35、业如何 实施绩效管理达成共识的过程，同时，经理层也在这个过程得到相关的知识和案例的培训， 获得必要的知识和技能，为企业以后绩效管理方案的实施打下坚实的群众基础。只可惜，这个工作被许多企业忽略了。有这样一个现象，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业 hr经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然hr经理懂得再多，理解得再透彻，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。所以，在真正着手实施绩效管理工作之前，企业高层、hr经理有必要花上一些时间，在百忙之中抽时间参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功实施绩效管理，也花

36、一些时间搜集一些有关资料，比较比较，再深入研 究、思考，做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。为什么要实施绩效管理实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少 去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了 发展。以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干, 先坐下来想一想”。相比，笔者更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要 忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。做

37、好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成 一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以， 企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它 放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。绩效管理的准备工作准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及 到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，绩效管理之所以失败，很大的一个原 因就是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的责任明确告知经理，没有分

38、清什么 样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结果就是导致优秀的绩效管理方案流 产或流于形式。所以，在绩效管理的计划阶段，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该 做什么事，做到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责，真正承担起绩效 管理的责任。绩效管理应注意的问题在这个环节，企业主要要理清经理对绩效管理的认识误区，把绩 效管理与企业以往运作的绩效考核区别开来，使绩效管理在一开始就运行在正确的道路上， 保证绩效管理系统的良性循环。在很多企业，经理层对绩效管理还存在着诸多的认识误区，认为绩效考核就是绩效管理, 绩效管理是自己的额外工作负担，绩效管理容易使自己站到员工的对立面等

39、，这些认识误区 都有必要一一加以澄清，使经理对绩效管理有一个更加清楚的认识，更愿意主动承担绩效管 理的责任，把绩效管理做好。企业绩效计划应对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负 责，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，对绩效管理方案的实施 将大有裨益。绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理认真研 究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作， 因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。绩效考核的技巧实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态 度、工

40、作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面， 只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工 作，也才会再次调动起积极性。企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立 在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工 的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同 的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果 并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要 通过

41、人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估， 以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的 组长承担更多的责任。主基二元考核模型：主基二元法考核模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求 你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基 础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也 不减分，落在这个范围之外， 就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好

42、。绩效考 核就是把这两部分的考核分出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核健康。主基二元考核思想：主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们 工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效就提高 了。其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化 调整，使得整体工作改善得非常迅速。第三，基础绩效指标采用红黄绿蓝三色管理，红色为 必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得

43、到了提高。第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是包含了 丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪 第五，激励管理理，及时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀 绩效者与低劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。 因此，主基二元考核法是绩效考核和工作管理方法的新突破。如何让绩效考核达到预期效果心态的转换员工害怕自己被当作“囚犯”对待，不想被人力资源经理和顶头上司严密监视，因此从 经理到员工集体消极对待考核指标。绩效考核的本质是管理，是通过这一过程识别员工们的 差距，对其进行指导和能力

44、改进，盘活人力资源存量，最终实现公司与员工的共同进步。这 这个角度出发，需要对公司全员进行集中培训，宣传贯彻绩效管理不单是绩效考核的概念。 要让过程管理的观念深入人心。组织结构及岗位工作分析评价要有的放矢，绩效管理失控是因为没有对合理的对象进行考核。绩效管理是对价值 创造活动效果及效率的评价，评价的主体可以是一个公司、部门、团队或个人，但真正的评 价对象是工作本身。上述各种规模的组织，无论公司还是个人，都需要针对各自的职能和职 责进行考核。因此，公司需要有针对性地依据各层组织的职能及工作职责确立设计考核指标。 考核的工作必须是本部门或岗位任职者正在做的工作，而不是其它部门或岗位做的工作，也 不

45、是将来打算要做的工作。业务流程与关键成功因素不能为了考核而考核，一个面临上百个不分主次的考核指标的部门经理能积极配合人力 资源部门的绩效管理吗从效率的角度出发，考核需要抓住要点。可以把工作职责归纳为几大 类重点工作区域，每一个工作区域都可以归纳出决定工作成败的关键成功因素。比如，销售 代表的日常客户拜访、电话沟通、处理客户问题等都可以归纳为“日常客户关系管理”这一 大工作区域，这个区域的关键成功因素就是“维持好客户关系，提高客户满意度”。梳理清楚重点工作区域的前提是对流程的改进。公司要根据公司战略，确定核心业务流程和 辅助业务流程。公司在流程的各节点合理分配部门职能，部门在部门内部流程的各节点

46、合理 分配岗位职责。具体做法是，先固化现有流程，再对其进行优化，关键成功因素就来源于流 程中的关键控制点。公司战略与各种体系的建设不少部门负责具体某一业务体系或者职能体系，在绩效管理的时候，这些部门往往自有 一套考核指标，独立与公司的绩效管理系统之外。这里要强调指标的一致性，即根据公司战 略目标，逐层分解指标，要使各部门经理了解，其所负责的业务或者职能都必须依托公司的 战略目标，并是公司战略目标的一部分。同时公司的某些目标比如成本、费用，具有一定的 普适性，必须要贯彻到各个部门。至于很多公司缺乏战略规划，或者只具有隐性的战略，缺乏明确的战略，那么如何建立战略 目标体系。这里只做简单阐述，即公司

47、的战略来源与公司的使命和宗旨，同时要对市场情况、 公司的历史数据和现有人力资源的能力清单有一个清晰的掌握，才可以基本形成公司战略目标。考核过程中参与各方的定位考核指标和值的提出之所以失真，另一个原因是考核者与被考核者定错了位。在规范的 考核流程中，考核者的主体应是被考核者的直接上级，人力资源部、计划财务部或项目管理 部等取值部门，其定位应是考核信息的沟通者，是公司整个绩效管理机制的信息监督者。做 好这个定位，相关负责沟通的部门只需要辅助考核者，比如，各分管副总经理、各部门经理 等人员与其直接下属以协商谈判的方式，以现有人才能力清单为前提，参考历史数值和市场 值，确立被考核者的指标和指标值。如果

48、产生争议，也要在直接上下级这一层协商解决，这 样既直接地提高了绩效管理效率，缓解了人力资源部门的压力，又间接地改变了企业整体的 管理模式，给每个直线经理岗都赋予了一定的管理职能，而不仅仅是作业务的职能。从长远 看，这有利于形成一个健康的企业管理环境。指标数据库的建设与在线监测系统考核指标及指标的值需要公司内部逐年积累完善，并要调研相关行业的标杆水平指标及 指标数值，形成关键业绩指标（kpi）库，便于每年启动绩效管理机制时进行查询和参考。同 时，逐步建设公司的绩效管理指标信息系统，以利于在线的实时监测和监控，帮助公司的管 理者实现集权和分权的合理化，帮助人力资源部门成为考核信息的有效沟通媒介。考

49、核：不易量化，就不量化强行“量化”，乃书生之见！考核几乎是全世界企业最头疼的事情。因此，许多公司组织就采用了完全量化考核的方 法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。然而，它虽然能有效堵住很多员工的嘴，但能否像“量化论”者所自我标榜的那样无所不能呢非也！有一次听一位着名跨国公司的中国区总裁讲到：在他们公司什么都可以量化，任何一个 部门、任何一个岗位都可以量化。然而耐人寻味的是，这位总裁在讲完此话不到半年便匆匆 下岗了。当然，跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析推理的特点，而量化考核在中 国却不像那位经理人所说的那样包治百病，即使西方企业也不是百分之百的量化考核。如果 一个企业组织

50、，全部采用量化考核，走进纯粹的数学世界，就等于退回到了纯粹简单的机械 运动状态。作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核肯定也不 行，无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡不一。而现实中有些企业在运作过 程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢其实，领导对下属的考核应随时随地进行，无时无刻不在考核，而那些临近年终才兴师 动众地全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的考核。管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为它大部分工作是无法量化的。那么对于不能够量化的部分如何考核呢我的经验是一听、二看、三感觉。听，确

51、是一门学问。现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。听谁的领导要想通过听的方式考核某一员工，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方 位的了解，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明。而现实中有许多领导不知道该听谁的，根本就没有计划，随便叫来一人打听信息，随便 听一人之词来作为判断某人干得好坏的依据。更多的情况是无意和随意地听某人说张三如何 如何，心里就对张三产生先入为主的看法。更有糊涂的领导脾气很大，无意听人一说，就十 二分生气，把张三叫来一通臭骂，骂得张三晕头转向、一头雾水，骂完后听张三一说又觉得 张三有理。于是轮到领导一头雾水了，于是又不知所措，因为张三究竟干得如何

52、他不清楚。听什么听什么也要有计划，做到心中有数，也就是说带着具体问题去听，围绕要听的问题集中 精力去听，始终占据听的主动权。不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后 再说。而现实工作中有些领导却往往犯如下错误：把市场拓展部的张经理叫来，想听一听关于 市场拓展工作的进行情况，继而对张经理近期工作做一个临时的考核。可张经理负责的市场 拓展工作近期进展不大，于是他就想法子开脱责任，不说自己主观不努力，完全把责任推到 其它部门不配合上。领导一时没有反应过来，不再追问市场拓展问题，而是追究其它部门的 问题。而其它部门并不知道领导最初想要问什么，就顺着竿继续滑，又把问题归结到其它部 门的其它问题

53、上，于是领导又追究其它部门的其它问题，就这样连续追究下去，领导本来是 想了解a问题，却被下属逐次地带入 b问题、c问题，乃至e问题最后离题万里， 想听的 没有听到，没打算听的听了一大梦筐。这就是人们常说的：“被他人带到沟里去了”，“被卜屑牟看畀子j 。怎么听俗话讲：“锣鼓听声，听话听音”，不论是听本人陈述，或是听他人评价，以及评价他 人，领导一定要听出这人是在坦白地讲，还是话中有话是吹嘘自己，还是贬低他人是想请功， 还是诿过现实中作为领导不可能苛求下属非直来直去不可，但领导完全可以凭自己的判断听 明白下属的用意是什么。看，洞穿假象迷雾俗话讲：“百听不如一见”，亲眼所见远远胜于听人汇报工作。但是

54、不是见到的就一定是事物的真实面目呢尤其管理及后勤服务部门，领导看到某些人 任劳任怨地加班，一派热火朝天之气，也许是偶然加了这一次班刚好被领导撞上了，也许是 下属摸透了领导的工作规律或偏好，专门做样子给领导看的。因此说，眼见的虽然比听到的 真实，但也并不一定完全是事实，所以凭眼睛看到的来作为考核的依据，也会有失偏颇。其 实，几乎每一个单位都会有那些专做表面文章给领导看的人，领导只要不在场，这些人又是 另外一种工作状态。所以领导一定要能够洞穿假象的迷雾。感觉，领导的综合智慧下属尤其是直接下属干得好坏，优秀的领导完全能凭感觉就能把握住。感觉要远比听和 看真实得多、可靠得多，也许会有很多人对此有看法，

55、而事实上明白的领导综合各方面的信 息，完全能够感觉到下属干得如何。当领导对下属有初步清晰的感觉后，再通过其它方式获 取信息来求证自己的感觉，从而明白下属干得如何。不看表现，看实效管理后勤保障部门就是为保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转而提供稳定优良 的平台。明确了这一点，一切都好办。无论下属汇报工作时讲得如何神采飞扬，无论亲眼看 见下属多么辛苦和劳累，这些都不能代替事实上的效率与效果。比如说：你部署了一项工作, 下属完成得漂亮超出你的想像，而且在完成过程中，没有打扰领导，没有兴师动众，且消耗 了较低的成本而又没有留下后遗症，那么这样的下属就是优秀的下属。相反，一个负责公关 外联的部门经理

56、，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，然而公司内外却麻烦不断。24v1.0可编辑可修改无论这样的下属多么辛苦，给你吹得天花乱坠，神吹自己多么本事，都不足以作为证明他能 干的凭据。此外，当领导比较长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，那么负责 此项工作的人一定是位能干的人；相反，领导出差还没3天，各种工作电话就紧跟而来，大有天塌下来之势，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，那么这样的下属就不称职。所 以，对管理后勤保障部门工作的评定更多的是领导的一种感觉，一种能让主管领导闲下来， 心里能踏实下来，而工作进行又能有条不紊的感觉。工作中我的体会是：心态浮躁的领导自己对自己都没有感觉，

57、更不会对下属有实质性的 感觉。不了解基本信息、没有综合分析能力、不自信的领导是不可能对下属有踏实清晰的感 觉的。所以说，感觉是体现一名领导智慧高低的重要指标。欺上瞒下，自食其果当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信 息。对此，领导要相信一点，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情，很快就会有各路与此 不协调的信息反馈回来，况且，当一个人说了谎的时候，他将用至少 10倍的谎言来掩饰第一 次的谎言。其实他也根本掩盖不了，这也是我做领导工作的经验，因为世界上传递最快的就 是信息，尤其是与事实不协调的信息，这就是人们常说的“好事不出门，坏事传千里”。尤 其有些比较霸道的部门负责人由于各种原因故意排斥异己，人为堵塞和截断信息通道，心想 这样一来就把信息给过滤了，而事实上越是这样，其过滤掉的不愿传出的信息越是传递得快， 并且添油加醋地传出来。大企业同样不可全量化迷信量化，意味着失职有人也许会说：凭感觉来考量下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。这种看法不 26v1.0可编辑可修改正确。感觉在任何场合都适用，如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属工作的好坏，那 么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会扭曲，下属 就会为数字而奋斗。当一个组织所有的部门都陷入此种运动时，那是