物流案例与实践_复习课后练习

1、物流案例与实践复习资料第一章（P1-P15）本章要点：物流案例分析步骤（P2分析框架） 步骤一、现状分析 步骤二、找出问题（发现问题） 步骤三、方案生成与讨论（分析问题） 步骤四、提出最佳解决方案并说明理由（解决问题） 步骤五、方案实施及效果步骤一：结合案例所涉及的行业特点，了解该行业供应链的正常结构与物资流动，以及该行业的基本组织结构，再结合案例的描述仔细阅读；步骤二：在阅读中，透过案例的陈述发现问题可能存在的线索（通常在案例中都会有相关的蛛丝马迹），提出问题；步骤三：一般来说，案例中出现的问题，就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前的学习阶段，一般都只研究其中的某一

2、个关键点。而每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：这个关键点在供应链的哪个具体位置（企业本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等），它的作用如何；它的失衡最可能导致什么样的问题（即与这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节）；应该如何避免其失衡的产生；产生失衡后的措施如何等。比如供应商的问题，供应商处于企业上游，它的运作出现问题最直接受到影响的就是企业的采购供应环节，从而影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商环节的问题，就应该要加强对供应商的沟通与管理（供应商评估、供应商ABC分类管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商数量来加强供应商对企业的依赖性等）。如果出现失衡

3、措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身，是否由于过度追求采购成本的降低而导致供应商无利可图而降低了配合度等等。物流问题解决时强调从三个层次来分析问题（P14）：从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；从公司部门之间的协作来分析和解决问题；从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。综合考虑相关的问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价；步骤四：通过评价，总会有一种相对比较贴近案例所要求的问题的解答和方案，将考虑的理由进行条理化的归纳，清晰地表达出来；步骤五：这是一种预测，作为专业的物流方案设计师或者物流案例咨询师，要能对自己提出的方

4、案进行预测，知道这个方案一旦实施可能会产生什么样的结果。其中，以下几个分析问题的方法需要我们掌握：物资流动分析模型（供应链结构分析）（P3）供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程

5、而增加其价值，给相关企业都带来收益。绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的运用（P12）供应象限图（P13）第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资，从字面很好理解，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低总体拥有成本TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们

6、可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。帕雷托分析法（ABC分析法）的运用（P13）ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频

7、率分为三级，与之相对应的因素分为三类：A类因素，发生频率为70%80%，是主要影响因素。B类因素，发生频率为10%20%，是次要影响因素。C类因素，发生频率为010%，是一般影响因素。这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。ABC法大致可以分五个步骤。收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。统计汇总。编制ABC分析表。ABC分析图。确定重点管理方式第二章 案例一（P16-P37） 本案例要点：MRP 是Material Requirements Planning的缩写，中文通常翻译为“物料需求计划”，其含义是：利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。

8、物料需求计划产生补充物料订单的建议，而且由于它是划分为时间段的，当到货日期与需求日期不同步时，MR P会建议重排未结订单。最初MRP只被看成一种比库存订货点法更好的库存管理方法，现在普遍认为它是一种计划技术，即建立和维护订单的有效到货日期的方法，它是闭环MRP的基础，体现的是相关需求。BOM（物料清单bill of material）：构成父项装配件的所有子装配件、零件及原材料清单,其中包括子项的数量。BOM在制造业物流中，描述了产品组成的层级和物料的相关性。BOM表是一份动态的表，具有时间有效性属性。而考虑到库存、前置期因素、技术等方面的改进和物流操作的实际实施是有一定时间差的，可见BOM表

9、的深度、最终级别上物料种类的数量是随着时间不断改变的零部件种类的数量。要掌握BOM清单的分解表达。几种贸易价格术语（P34）课后习题1、掌握SWOT分析法（STRENGTHS优势、WEAKNESSES劣势、OPPORTUNITIES机会、THREATS风险）一种企业内部分析法，根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力所在。 波特五力竞争模型（P139）结合案例内容，分别找出相关的内容并加以分析。集团总部国内供应商集团南美分公司关键部件供应商海外供应商VC公司销售总部分销中心经销商最终客户 2、供应链模型： 3、结合P24相关内容 4、结合P24第5段 5、其他贸易术

10、语（另见13种贸易术语的比较表）贸易价格术语的选择应该考虑：1）具体产品特点；2）供需双方经过协商后订立的合同；3）采用的运输方式（所有运输方式中，只有海运正本提单具有物权凭证的特性，其他提货单不具备此种特性）第二章     案例二（P38-P64） 本案例要点：1、企业生产计划的常遇问题和解决方法（1）常遇问题：企业的生产计划通常是根据企业根据以往销售量统计、客户的订单以及现有库存量相结合后得出的。物流问题解决时强调从三个层次来分析问题：从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；从公司部门之间的协作来分析和解决问题；从供应链各参与体协调

11、机制来考虑解决问题的途径。由此，第一要了解所谓的各个功能部门，就应该了解案例中所涉及到的企业的组织机构是否合理。企业的生产环节又与采购和物流有最直接的关系，而在该案例中，物流与生产是两个独立的功能实体，加之信息传递不及时不完善，很容易导致交接脱节和混乱，从而部门之间互相指责埋怨和推诿责任，造成供应链不畅通。还有采购部由财务部管辖，造成采购部只注重单纯的采购成本核算，忽略整个物品流通过程的运营总成本，反而容易造成后期成本的增加。还有就是物料需求计划缺乏统一的控制和框架设计，零散而且易出现浪费。因此，组织机构设置的合理与否，直接关系到部门之间的协调与合作。第二，再来看计划体系本身是否合理。从表面上

12、来看，本案例中的计划体系分为三个层次（年度销售预测计划、月生产计划和日生产计划），层次分明流畅，但在实施过程中却遇到了问题。最关键的地方在于，企业只关注销量的统计预测，却忽略了客户的实际需求发生的规律。本案例中，SC公司客户发出真实要货需求并不以月或者日的形态出现，而是以周订单的形式发布，这就与企业制定的计划体系存在很大的时间上的不一致，也使得原来的计划体系要根据周订单频繁修改而形同虚设。还有就是企业产能不对等，也是造成现有问题的重要原因。第三，成品的物流配送成本过高，运输频次和运输方式的不合理设置是其产生的主要原因。第四，仓储管理。仓库硬件设计不合理、人员素质低下、操作不规范、管理方式和设备

13、落后、信息系统不健全等，是仓储管理中最常见的问题。（2）解决方法：第一，组织机构改革，职权明确，权责一致。从而直接改善上述问题中的几个环节的问题（课本内容P49-P51）第二，优化仓储管理（P51-P53）2、企业库存管理的常遇问题和解决方案。（1）常遇问题：由于上述企业生产计划体系中说到的原因，部门之间的不协调和缺乏及时沟通，导致采购的盲目，库存因为要么短缺要么积压。加上产能不对等，采购前置期过长，库存控制就更需要有一个统一有序的系统来协调。另外，单纯的把库存控制的责任推给物料人员，其他环节为了免责，就夸大需求，造成所有形式的库存都大量积压。（P46-P47）（2）解决方案：建立相对完善的库

14、存控制系统通过企业组织机构的改善，将原本分散、凌乱的功能部门进行整合与完善，从而也将原本各自为政、互不关联的库存管理框架重组成一套完整的库存管理体系，在整个生产过程中运用统一的管理标准来指导库存水平的控制。主要分为需求管理与物料控制两大部分。（P54-P55）其中，重点要求我们掌握库存ABC分析法，先按照产品的价值和数量加以分类，然后再根据产品的需求特性变化分类（P55-58）。AB与XY结合的灰色区域，此部分物料价值高（AB类），因此必须严格控制数量以防止资金过量占用，同时，无聊的需求波动相对稳定（XY类），因此此时容易在系统自动管理的基础上再加强人工控制，以达到最佳管理效果。另外，关于安全

15、库存，我们要掌握对于安全库存设置最有影响的三个因素前置期、订货数量的相关性（需求变动）和客户服务水平的高低。公式（课本P59）适用于前置期为固定值，而需求变化是连续的符合正态分布的前提。库存缓冲点，只需要了解其是一种平衡，对于企业来说，要满足库存最小，对客户来说，要满足最高满意度。因此，该点的设置要考虑时间、库存和需求。还有，就是了解关于缩短前置期的方案（P61）课后练习P49-P51P42第一段；P42+P45得出结论：可以根据客户下达周订单的实际需求情况，将月生产计划调整为半月生产计划或者周生产计划，以达到协调，同时考虑库存缓冲来缓解半成品与装配流水线产能不对等的矛盾。ABC分类的定义P1

16、3；本案例的具体运用P55-P58前置期，又叫提前期（LEAD TIME），指从发出订单到收到货物的时间间隔。图略；     缩短LT的方案（P61第三章（P65-P83）一、本章要点：       1、提高仓库运作效率的三个方面仓储布局；库位安排；集货、发货。本案例的核心企业PB公司面临突破瓶颈缩短产品生产周期的关键问题。这个问题，自然关系到整条供应链的各个环节的运作，但文章中只要求我们从仓库运作的角度去发现问题并提出改进方法。首先，要先从仓库现状（P70-P72）去分析，仓库的资源（人力、设备、场地等

17、），仓库资源的运用。（现状分析）其次，对比仓库现有资源运作和规范的仓库运作之间的差距（关于规范的仓库管理，我们将在后面的章节中会有更加具体的讲解），对比过程中，除了要有一些历史数据作为研究的依据，作为案例分析的另外一个重要的依据，就是要对每一个操作步骤有明确的了解，才能从中发现可能的资源利用问题（过度或者不足）。比如本案例中，PB 公司的L先生先通过一些数据了解基本的情况，然后再具体研究（结合现场观察）运作中的人员效率、时间掌握等，可以发现存在的问题，从而找出可能存在的资源利用不平衡问题。（发现问题）再次，找出问题之后，研究问题发生的原因，是否有重复作业、有不必要的时间浪费、流程环节的交接是否

18、出现断层等。根据原因，对症下药，问题就会改善。（分析原因，提出相应解决措施） 2、仓库日常运作状况的了解。清楚仓库作业流程，人员分布，设备使用等，这方面的知识在仓储管理的专业课程上会涉及，在此我们不做重点分析。这个问题是解决仓库管理方面问题的钥匙。二、课后练习1、BOM清单的制作（参考P30的分解清单）（P68）2、物流流程策略包含五个方面（P67-P69）3、仓库物流资源主要包括软件（人力资源）和硬件（设备设施）（P70-P71）衡量资源的利用效率：1）要明确资源的组成；2）运作流程中对于相关资源的需求；3）每一个运作环节的绩效考核标准，其中包括对人员的效率评估、对设备使用的具体管

19、理等。必要的时候，需要通过一段时间的观察和数据的统计，得出相关的量化考核依据。4、P71（4）（5）+ P75（3）5、P71（5）-> P74（1）（可比较课后相关附件）第四章 案例一（P84-P95）一、本案例要点：1、供应商国产化步骤与影响因素这个问题涉及到外资企业在中国需要经历的三个发展阶段以及每一个阶段的不同侧重点，每一个阶段的推进，是供应商国产化的必由之路，也是为什么供应商需要国产化的原因所在。供应商的问题是案例分析中最常见的问题之一，直接影响到的是企业的采购、生产、库存和物流等方方面面，是供应链的源头。所以供应商问题一般是与采购问题伴随出现的。本案例中所讲的库存不足或者后面

20、出现的库存积压，都是由供应商直接造成的。能够了解这些关系，对于本案例的分析就有了个概念和思考的方向。1）国产化步骤（P91-P93）2）影响因素（P93）部门之间的沟通与合作，是本案例产生问题的关键原因。我们在前面的分析中说到过，物流问题的阐述主要从三个方面去考虑，各个功能部门的表现（组织机构是否合理）、公司内部的协作是否有问题、供应链本身（供应链各个参与体是否协调）。而本案例正是从公司内部的协作不良反映出了问题所在。在加急采购部分，突出的是公司内部采购与销售之间的矛盾（P86）；在后面库存大量积压阶段，也围绕部门之间的问题，同时突显和暴露了其他的问题，比如预测机制不健全、客户服务水平与库存之

21、间的关系不理想、BOM清单的不完善等（P88-P90）。针对同一个原因，在不同阶段的不同表现形式和造成的不同后果，需要采取不同的对策。（前者的对策P86-P87；后者的对策P90-P91）二、课后练习1、P85第一阶段市场试水阶段。侧重点是：市场推广和宣传，扩大知名度，采购工作重点是产品的原装进口；第二阶段投资设厂阶段。侧重点是：为满足客户的要求，企业的生产以装配为主，采购工作重点是通过母公司从海外采购大部分零部件以满足生产的需要；第三阶段供应商国产化阶段。侧重点是：降低产品成本，提高企业的综合竞争力，采购工作重点就转移到寻找、培养和管理高水平的国内供应商以适应更加激烈的市场竞争和更高的客户需

22、求，巩固和提高本企业的市场占有率。2、P86-P87；P87（事后总结）3、合作伙伴关系；P90-0914、总经理对于加急采购时间的态度是不合理的。1）虽然销售部是企业利润的创造者，但企业也必须通过相关的培训机制来提高业务人员的专业素质，通过绩效考核机制和风险机制来明确销售部的职责；2）同时，也应该给予供应部门一定的权限反过来对于销售预测做出相应的预警和提示。从而通过部门之间的互相制约和协作，提高订单的准确性，减小盲目性。3）另外，通过财务部门的宏观调控，也可以减少虚假订单的出现。5、P89第二点+P90第二点 （先阐述库存服务水平和客户服务水平的关系）   &#

23、160;   6、P91-P94（1-6点）第四章 案例二（P84-P101）一、本案例要点：1、了解此类制造型企业仓库运作的过程本案例中，企业将存货缓冲点设置在成品的部分，最靠近客户的一端，意味着较高的客户满意度下的较高库存，从而也占据了大量的库存资金。在仓库运作（P99）中，仓库的人员数量臃肿、效率低下、库存资金大，体现出企业改进的必要性和迫切性。课文从三种改进方案的比较，从数据的变化和作业流程上，直观地体现出各种方案的特点，同时让我们明确地了解，在什么样的情况下，我们可以选择最适合企业的改造方法。2、三种方案粗略的成本计算。（将从课后练习的解答中给出详细的分析）二、课

24、后练习1、方案2的实质是：VMI（供应商管理库存）；   方案3的实质是：JIT（及时制）2（1）现状： 采购部人数（人）11                 工资（万元/年）2200 * 11 * 12 = 29.04            零部件库总人数（人)16   

25、60;             库存（万元）4500                 保管员工资（万元/年）1200 * 16 * 12 = 23.04              

26、   杂费（万元/年）30            成品库总人数（人）15                 包装员工资（万元/年）1000 * 10 * 12 = 12            

27、     保管员工资（万元/年）1200 * 5 * 12 = 7.2                 库存（万元）2000                 杂费（万元/年）25     &

28、#160;           运费（万元/年）1100            总成本：7726.28万元（2）方案一：采购部人数（人）11                 工资（万元/年）2200 * 11 * 12 = 29.

29、04            零部件库总人数（人)保管员5 + 叉车工3 = 8                 库存（万元）4500                 保管

30、员工资（万元/年）1200 * 5 * 12 = 7.2                 杂费（万元/年）30                 新增设备（万元）叉车11.2*3 + 货架26.2 = 59.8      

31、           新增设备费用（含叉车工工资，万元/年）1.8 * 3 = 5.4            成品库总人数（人）4                 工资（万元/年）1200 * 4 * 12 = 5.76 

32、;                库存（万元）2000                 杂费（万元/年）25               &

33、#160; 运费（万元/年）1100            总成本：7762.2 - 59.8（一次性投入）= 7702.4万元            此方案优点：1）一定程度上精简了人员，降低了成本，便于人员管理；              

34、60;         2）新增设备，提高了作业效率                  缺点：1）没有从根本上解决问题，库存费用仍然居高不下；                

35、60;       2）增加了设备，同时增加了维护与管理的难度（3）方案二：采购部人数（人）11                 工资（万元/年）2200 * 11 * 12 = 29.04            零部件库总人数（人)4   

36、;              库存（万元）大量减少                （也就是，数量多、资金占用大、体积大、易于叉车操作的零部件转移到供应商租赁的仓库中去，即VMI）            

37、;     保管员工资（万元/年）1200 * 4 * 12 = 5.76                 杂费（万元/年）30            成品库总人数（人）15         

38、0;       包装员工资（万元/年）1000 * 10 * 12 = 12                 保管员工资（万元/年）1200 * 5 * 12 = 7.2                 库存（万元）2

39、000 * 80% = 1600                 杂费（万元/年）25                 运费（万元/年）降低（<1100，由于成品配送方式的改变，节约了运费）       

40、     新建厂房（万元）900 * 12600 = 1134            总成本：2843万元 + 少量零部件库存 + 降低了的成品运费（<1100）+ 新建四条流水线费用            此方案优点：较大程度上减少了库存资金占用，尤其是零部件仓库整体成本大幅下降    &#

41、160;             缺点：1）成品库改变不大，仍需耗费相当的人力、物力、财力                        2）VMI模式的执行要求有良好的信息共享和沟通平台，而且选择供应商进行此项合作需要有一个较长时间的准备期和相互评

42、估，对于一般企业来说，实行起来有一定的难度。（4）方案三：采购部人数（人）1                 工资（万元/年）2200 * 1 * 12 = 2.64            零部件库、成品库取消          

43、       人员工资（万元/年）1200 * 3 * 12 = 4.32            增加主管1人工资（万元/年）3000 * 1 * 12 = 3.6            采用JIT模式，物流配送外包第三方物流公司       

44、60;    在原库房直接增加所需的4条流水线            总成本：10.56万元 + 外包费用 + 成品保管费及运费+ 零部件采购费（按需）+ 新建四条流水线费用此方案优点：1）成本降至最低；            2）完善的信息平台提高了各环节反应速度和效率；      &#

45、160;     3）DZ公司可将工作重点放在自己的主业上以提高自身的核心竞争力              （如品牌建设、销售渠道建设、产品研发等）      缺点：1）要有成熟完善的供应商管理与合作机制；            2）要有完整先进的信息网络建设；

46、0;           3）要有管理水平高的人员负责各环节之间的沟通与协调工作。第五章 案例一（P102-113）一、本案例要点：1、了解家电物流管理的特点：（1）家电季节差异明显（如空调、冰箱）；另外，家电的“假日经济”特点也很突出（如彩电销售旺季为金“九”银“十”和春节前后）。（2）库存是家电行业永远的痛。为了满足与零售商同样的服务水平，各级批发商不得不拥有更高的库存一满足客户的需求。（3）家电销售网络庞大，需要有健全的先进的物流配送网络与之相适应。2、HR公司的物流管理（1）物流推进本部

47、世界500强企业都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。而HR正是希望通过物流重组，实现以最低的成本向客户提供最优的服务。HR所实行的是国际化战略，物流设计面临着全球物流壁垒的挑战即4D挑战距离、需求、多样性和单证。这种全球化的作业，使得HR必须站在供应链管理的观点上，系统管理由大量的不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。”    HR公司已充分认识到物流对企业生存决定性的作用，1999年9月特别成立了物流推进本部，着力进行HR的物流重组和物流改革，并把物流能力定位为HR的核心竞争力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加值

48、服务的战略目标。（2）HR公司的物流管理模式  A）按单采购，从根本上消除了呆滞物资和多余库存，从而实现“零库存”；  B）三个JIT流程：JIT采购（按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少）、JIT送料（各种零部件暂时存放在HR立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线）、JIT分拨物流（基于HR在全国建有的物流中心系统，实现在全国范围的快速送货），基础是先进的设备、ERP（enterprise resources planning企业资源计划）管理系统和计算机信息管理。  C）信息化管理：CRM与电子商务平台的应用实现了与用户的“零距离

49、接触”；计算机自动体系实现产品“质量零缺陷”；计算机信息高速公路达成“零运营成本”。  D）第三方物流：强大的物流功能与相关信息系统，不仅使HR在本公司内部的物流运作上游刃有余，而且它还成为其他大公司的物流代理，使其在企业物流与社会物流的角色之间实现无缝接轨。3、熟悉供应商评估程序和相关的因素：供应商网络的优化（P106-P108）建立网络优化的考评体系；建立不合格供应商的淘汰机制；引入国际化供应商；网络优化的成就（供应商数量的精简，产品质量和性能的提高提升了品牌价值和竞争力，技术上与国际接轨）4、多层次的供应商管理网络（1）供应商网络优化存在的问题（P108-P110） 

50、   片面强调供应商国际化不但不能提升总体质量水平，反而会增加企业总成本的投入。要将企业的产品进行分析，核心部分、本土研发和生产能力低的，可以走国际化道路；其他在本土能够寻求OEM的部分就可以利用本国的优势（成本低、供应周期短等），继续与国内供应商合作。这部分内容围绕产品的质量、成本、交货期三方面进行描述即可（P109-P110）。（2）解决对策（P110-P112）  1）要解决本案例中对待供应商的问题，首先要对供应商进行ABC分类，以确定出需要重点管理的对象。利用ABC分类法，将处于少数（5%）的而又供货量最大（80%）的供应商分为A类，将数量居中（15%）供

51、货量也居中（15%）的供应商分为B类，将数量最多（80%）供货量却最少（5%）的供应商分为C类。    其次，将上述供应商所提供的货物品种根据产品的价值、重要性和数量进行分类也进行ABC分类，为了区别，可以采用不同的字母来表示。（P111）  2）通过上述分类，将供应商分层进行管理，形成多层次的供应商关系网络（P111-P112）     A）战略型合作伙伴关系；B）战术型竞争伙伴关系；C）运作型完全竞争关系。 二、课后练习Q1、P106；   可参考P93卖主绩效评估内容（如服务、财

52、务状况、柔性、技术水平、存货策略等）Q2、P106Q3、P106-P107根据Q1的内容，提出供应商的奖励、限制、淘汰；技术上，从有无模具方面分别加以简述。Q4、P110-P111Q5、结合P111-P112的三层关系。评价：对于大型家电企业，供应商数量众多，管理起来非常困难，因此采用ABC分类法将供应商进行分类、分级，便于管理者分清主次，实行重点管理，这样有利于节约企业的人力、物力和财力，同时可以吸引更多高层次的供应商加入到规范的合作中来。Q6、首先要先明确着两种物资的性质：生产物资生产所必需的直接原材料和零部件；非生产物资维持生产活动持续进行的辅助间接物料（包括备品备件、计量器具、检测设备

53、等）；维持企业运作所需的行政性日常用品。生产物资的特点是：1）供应商相对固定；2）采购价格较稳定；3）采购行为相对定期定量；4）采购数量大，占用资金多非生产物资的特点：1）供应商不定；2）采购价格波动大，同类物资根据物品属性有不同的定价；3）不定期不定量；4）数量相对小，占用资金少根据二者的不同特性，来比较供应商选择的不同重点：    对于生产物资来说，固定供应商物资占企业采购物资的绝大多数，是保证生产供应、降低采购成本需要的因素。因此，此类供应商需要通过严格的审查和筛选，建立完善的评估制度加以管理，并与之建立起长期的战略合作关系，以保障货源充足与价格稳定。在采购

54、方面，根据供应物资的使用性质和生产组织形式，可通过两种方式进行采购：1）以协议的方签订年度的总订货量和单价，随时发出供货指令进行进货；2）以明确的订单进行阶段性的供货。尤其在采购价格控制方面，应定期进行系统地询价，以便采集价格资料和相关信息来支持对采购成本的控制，决定是否对现有供应商进行再谈判或者更换新的供应商。另外，还应强调评估制度中质量、服务、供货期稳定性等各方面的状况。    对于非生产物资，供应商一般是临时的，此类物资的采购主要是为了满足日常需要、新产品设计、生产急需、设备维护等，一般采用合同或者现金方式，直接批量进行采购。第五章 案例二（P113-P12

55、2）一、本案例要点：1、库存ABC分类方法及其具体运用：ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。ABC分析法是库存管理中常用的分析方法，也是经济工作中的一种基本工作和认识方法。ABC分析法的应用，在库存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量1）ABC分析的理论基础。   &

56、#160;社会上任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律便越是显著。这个认识和辩证法中关于主要矛盾的认识是合拍的。“关键的少数和一般的多数”是普遍存在的，可以说是比比皆是。例如：在社会结构上，少数人领导多数人；在一个集体中，少数人起左右局势的作用；在市场上，少数人进行大量购买，几百种商品中，少数商品是大量生产的；在销售活动中，少数销售人员销售量占绝大部分，成千上万种商品中少数几种取得大部分利润；在工厂方面，少数品种占生产量的大部分；成千上万种库存物资中，少数几种库存量占大部分，少数几种占用了大部分资金；在影响质量的许多原因中，少数几个原因带来大的损失

57、；在成本方面，少数因素占成本的大部分；在研究机关中，少数科研人员取得研究成果的大部分；在人事方面，德、智、体诸方面都拔尖的只是少数。可以做出这样归纳，一个系统中，少数事物具有决定性的影响。相反，其余的绝大部分事物却不太有影响。很明显，如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。这就能够以“一倍的努力取得78倍的效果”。但是，ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理

58、论还是有一定区别的，主要区别在于，ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”，这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质，更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法，才使干百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识，转变成了具有较强科学性的现代管理方法2）ABC分析的一般步骤。    此处仅以库存的ABC分析及重点管理方法为例。一般说来，企业的库存反映着企业的水平，调查企业的库存，可以大体搞清该企业的经营状况。虽然ABC分析法已经形成了企业中的基础管理方法，有广泛的适用性，但目前应用较广的，还是在库存分析中。A

59、BC分析的一般步骤如下：(1)收集数据。按分析对象和分析内容，收集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。本例拟对库存物品的平均资金占用额进行分析，以了解哪些物品占用资金多，以便实行重点管理。应收集的数据为：每种库存物资的平均库存量、每种物资的单价等。(2)处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。本例以平均库存乘以单价，求算各种物品的平均资金占用额。(3)制ABC分析表。ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目

60、数累计实际就是序号；第三栏品目数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。制表按下述步骤进行：将第2步已求算出的平均资金占用额，以大排队方式，由高至低填入表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填入第五栏、在第二栏中按1234编号，则为品目累计。此后，计算品目数累计百分数、填入第三栏；计算平均资金占用额累计，填入第七栏；计算平均资金占用额累计百分数，填人第八栏。(4)根据ABC分析表

61、确定分类。按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5一15而平均资金占用额累计百分数为60一80左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20一30，而平均资金占用额累计百分数也为20一30的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60一80，而平均资金占用额累计百分数仅为5一15。(5)绘ABC分析图。以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成如图所示的ABC曲线。按ABC分析曲线对应的数据，按ABC分析表确定

62、A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。在管理时，如果认为ABC分析图直观性仍不强，也可绘成如图所示的直方图。3）确定重点管理要求。ABC分析的结果，只是理顺了复杂事物，搞清了各局部的地位，明确了重点。但是，ABC分析主要目的更在于解决困难，它是一种解决困难的技巧，因此，在分析的基础上必须提出解决的办法，才真正达到ABC分析的目的。目前，许多企业为了应付验收检查，形式上搞了ABC分析，虽对了解家底有一些作用，但并未真正掌握这种方法的真话，未能将分析转化为效益，这是应力求避免的。按ABC分析结果，再权衡管理力量与经济效果，对三类库存物品进行有区别的管理。2、不同产

63、品类别的库存控制政策（P118-P119）二、课后练习Q1、P117在本案例中探讨着三方面的关系，可结合家电物流的特点来整理思路。家电物流的特点是：1）季节差异明显；2）为了满足与零售商同样的客户服务水平，各级经销商必须拥有更高的安全库存水平；3）销售网络日趋庞大，要求有健全的先进的物流网络与之相适应。本案例中的PS公司，从企业背景来看，是一家致力于家电生产和销售的公司，产品种类多，全国网点覆盖广，但由于销售团队建设力量不平衡和各地消费能力的不一致，造成了目前库存与销售机会之间的矛盾。由此可见，为了满足高的客服水平，必须在最靠近顾客的地方拥有相应的库存水平，这样才能增加销售机会。“边际利润”指

64、的是在一定的产量水平下，增加或者减少一个单位产量所引起的总利润额的变化。（所谓一个单位产量，可以是一件产品、一批产品或者一份订单，也可以是一个生产过程、一个工作班组或一个部门的产量。通过对边际利润的研究，可以判断增减产量在经济上是否合算。）根据P117的关系图可知，边际利润高低与可分配库存量的多少成反比，而边际利润越高的产品对于公司营业利润的影响也就越大。综上所述，占库存少的高边际利润产品的销量越大，营业利润就越高。补充：在经济学中，设某经济指标Y与影响该指标的因素X之间成立函数关系，Y=f（X），称导数f（X）为函数f（X）的边际函数。总成本C对产量X的变化率叫做边际成本（可通过C对X的导数

65、C=C（X）得到）。总收入R对产量X的变化率叫做边际收入（可通过R对X的导数R=R（X）得到）。因为，总利润L = 总收入R - 总成本C所以，L（X）= R（X）- C（X），即为当产量为X时的边际利润。Q2、库存ABC分类法（详见上述要点）在本案例中，可收集产品的销售量和单价资料进行整理，按照销售额的大小排序，将累计销售额为60-80%的前若干项品目定为A类，20-30%左右的定为B类，其余的定为C类，以销售额作为纵坐标，产量作为横坐标，作图分析，并制定出相应的管理策略（P118）。当然，如果仍然按照本案例的指标进行划分，就需要给出更加具体的原始条件，看看是否可以将ABC三类产品的数据做出

66、调整，直到符合本分类法的数据区间要求为止，这样得出的重点管理措施才具有意义和可行性。Q3、二者分析的对象和内容不同。仓库作业管理的基本工作，即执行货物出入库动作和纪录保管货物出入库信息。在仓库管理中，各种物资按其价值高低、用量大小、重要程度、采购难易分为三类，对占用储备资金多、采购较难、重要的A类物资，在订购指导和存储管理方面，实行重点控制；对于占用资金少、采购容易、一般性的C类物资，采用简单易行、粗放的方法加以控制，并采用招标和集中订货的方式管理以节约资金和管理时间；对于处于上述两类之间的B类物资，则采取有计划地补货策略。库存不仅指储存状态的物品，广义上还包括了处于制造加工状态的和运输状态的

67、物品，或者可以说库存是企业在生产经营中为现在和将来的生产或销售而储备的资源，库存物品不仅才仓库中，可以在供应链从采购到销售中的各个环节、任何位置。因为对于库存分类而言，注重的是其占用的资金大小、物品的重要性、种类和数量。Q4、不合理。（可结合Q2的答案P118）通过作图可以看出A、B、C三类的分类并不符合ABC分类法的分类标准（A类销量最小，但并不是利润贡献率最大的产品），结合Q2的思路，可以将指标转变。第六章 案例一（P123-P134）一、本案例要点：1、物流组织机构    物流组织机构的设立在实际操作中，一般可归为三种组织结构形态：直线型组织、参谋型组织和运

68、用型组织。（一）直线型组织    这是一种按基本职能组织物流管理部门的组织形式。当物流活动对于一个企业的经营较为重要时，企业一般会采取这种模式。在这种组织结构中，物流管理的各个要素不再作为其他的职能部门如财务、市场、制造部门的从属职能而存在，而处于并列的地位。物流经理对所有的物流活动负责，对企业物流总成本的控制负责。在解决企业的经济冲突时，物流经理可以和其他各部门经理平等磋商，共同为企业的总体目标服务。    直线型组织的活动主要有订单受理、通讯、库存管理、入库和保管、出库和发送、运输、车辆运用等。    

69、;（课本中的实例，如：P19、P104、P125、P184、P203）（二）参谋型组织    这也是一种按照职能不同设定的组织，但由于物流活动往往贯穿于企业组织的各种职能之中，它只把有关物流活动的参谋组织单独抽出来，基本的物流活动还在原来的部门中进行，物流管理者起一个“参谋”的作用，负责物流与其他几个职能部门的协调合作。参谋型组织的好处在于能够在较短的时期内，使企业经营顺利地采用新的物流管理手段。    参谋型的主要活动是从计划、预测、顾客服务、技术以及成本分析等方面对配送中心的主管提出参谋和建议。   

70、 （如：P41、P137、P232、P290）（三）运用型组织    物流组织的主要目标是对不同的物流活动实施控制，使它们之间保持协调一致。因此，要能达成目标可以设立专门正式的物流组织，也可能利用原有的组织。通过各种手段，靠合作的方式来达成负责物流活动的人员之间的协调，或是外聘专家，对本企业的物流活动进行规划调整，推进企业物流合理化。    运用型组织属于一种非正式物流组织，因此它的运作常常需要建立一些激励机制，或是成立一个协调委员会来促进合作。（如：P212-213）    另外，（一）和（二）两种相结

71、合的有：P221在物流组织上有领先优势的公司有以下特征：1）物流组织正规2）高层次的主管人员3）物流组织采用“不固定”方式以鼓励在适当的时候重组4）强调物流的中央控制5）管理范围超过传统的物流直线型和参谋型活动6）着眼于客户满意度和创造物流价值（第三利润源）2、仓储流程分析（P127-P128）3、盘点的种类及适用条件（1）帐面盘点法    帐面盘点的方法系将每一种货品分别设帐，然后将每一种货品之入库与出库情况详加记载，不必实地盘点即能随时从电脑或帐册上查悉货品之存量。通常量少而单价高的货品较适合采用此方法。（2）实物盘点（实地盘点）法  &#

72、160; 实物盘点依其盘点时间频度的不同又分为期末盘点及循环盘点。期末盘点系指在期末一起清点所有货品数量的方法，而循环盘点则是在每天、每周即作少种少量的盘点，到了月末或期末则每项货品至少完成一次盘点的方法。（a）期末盘点法    由于期末盘点是将所有品种的货品一次盘完，因而有必要全体员工一齐行动，采取分组的方式进行盘点。一般来说，每组盘点人员至少要三人，以便能互相核对减少错误，同时也能彼此牵制避免流弊。其盘点方法程序如下：步骤1：将全公司员工作分组。步骤2：由一人先清点所负责区域的货品，将清点结果填入各货品之盘存单上。步骤3：由第二人复点，填入盘存单与第一人盘点的

73、数据相核对。步骤4：由第三人核对，检查前二人之记录是否相同且正确。步骤5：将盘存单交给帐务员，合计货品库存总量。步骤6：等所有盘点结束后，再与电脑或帐册资料进行对照。（b）循环盘点法 （重点掌握）    循环盘点即是将一定时间间隔当作一个周期来盘点，其目的除了减少过多的损失外，对于不同货品施以不同管理亦是主要原因，就如同前述商品分ABC管理的作法，价格愈高或愈重要的货品，盘点次数愈多，价格愈低愈不重要的货品，就尽量减少盘点次数。循环盘点因一次只进行少量盘点，因而只派专门人员负责即可，不须动用全体人员。    循环盘点法最常用的单据为货

74、品卡，其使用方式为：每次出入库一面查看出入库单证，一面把出入库年月、出入库数量、单证编号、库存量登记在货品卡上，其主要目的在于：1.使作业者对出入库数量及库存量有具体的数字认知。2.可协调进行出入库的分配管理，并在错误发生时能立即调查。3.随时掌握库存品的流动性及库存量控制的情况。    循环盘点区别对待A、B、C不同类型的物料，规定不同的盘点间隔期和允许的盘点误差，进行轮番盘点。在实际的库存管理中，有两种情况可以考虑运用循环盘点：1）生产不能停止的状态下，需要全面盘点的时候可以运用。每个周期（一周、一月或几月）盘点几种零件或者一种零件中的一定数量，这样经过几个周

75、期后，就可以达到所有的库存全部盘点的要求，从而实现账面库存和实际库存的一致。2）对于日常的库存管理，每个月都对A类的零件进行循环盘点，如果盘点结果无误，就更新账面的零件数量和实际盘点的数量达成一致，这样就可以保证最关键的物资库存实际数量和账面数量长期的一致性。附：ABC物料划分及盘点ABC分类    品种数占总品种数     价值占总价值    盘点间隔期    允许误差              的比例（%）        的比例（%）