44个过程总结

1、一、 整体管理1、过程及过程的输入.工具和技术、输出所属过程组过程名输入工具和技术输出启动过程组制定项目章程1）合同2）项忖工作说明书（sow）3）项目论证结果4）组织过程资产5）企业环境因素1）项目选择方法2）专家判断3）项目管理方法4）项h管理信息系统（pmis）项目章程制定项目范围说明书（初 步）1）项i i章程2）项目工作说明书（sow）3）组织过程资产4）企业环境因素1）专家判断2）项目管理方法3）项目管理信息系统（pmis）初步的项目范用说明书汁划过程组制定项目管理计划1）项i i章程2）项目范围说明书（初 步）3）來门其他计划过程的 输出4）金业环境因素5）组织过程资产1）专家判

2、断2）项目管理方法3）项目管理信息系统（pmis）项目管理计划执行过程组指导和管理项目执行1）项11管理计划2）已批准的变更请求3）组织过程资产4）企业环境因素1）专家判断2）项目管理方法3）项目管理信息系统（pmis）1）可交付成果2）工作绩效信息3）变更请求4）已实施的变更申请5）己实施的纠正措施6）已实施的预防行动7）已实施的缺陷信息8）项目管理计划（更 新）9）项目文件（更新）监控过程组监督和控制项目工作1）项h管理计划2）工作绩效信息3）绩效报告4）组织过程资产5）企业环境因素1）专家判断2）项目管理方法3）项目管理信息系统（pmis）4）挣值管理1）推荐的纠正措施2）推荐的预防措诞

3、3）推荐的缺陷修复4）预测5）变更请求6）项h管理计划（更 新）7）项目文件（更新）整体变更控制1）项忖管理计划2）变更请求3）工作绩效信息4）已完成的可交付物5）推荐的预防措施6）推荐的纠正措施7）推荐的缺陷修复8）事业环境因素1）专家判断2）项目管理方法3）项h管理信息系统（pmis）4）变更控制会议1）已批准的变更请求2）被拒绝的变更请求3）己批准的纠正措施4）已批准的预防措诞5）已批准的缺陷修复6）可交付物（已批准 的）7）项h管理计划（更9）组织过程资产新）8）项目范围说明书（更新）收尾过程组项日收尾1）项fi管理计划2）合同文件3）组织过程资产4）验收的可交付成果1）专家判断2）项

4、目管理方法3）项忖管理信息系统（pmis）1）最终产品、服务或 成果的移交2）管理收尾规程3）合同收尾规程4）组织过程资产（更 斯）2、相关文档及文档主要内容1）项目章程的主要内容01.项目需求：项目干系人的要求和期望02.项h必须实现的商业需求、项h概述或产品需求03.项目目的或论证结果04.项目干系人的需求和期望05.指定项目经理并授权06.里程碑进度计划07.项h干系人的影响0&职能组织09.组织的、环境的和外部的假设10. 组织的、环境的和外部的约束11. 论证项目的业务方案，包括投资冋报率12. 概耍预算2）初步项目范围说明书的主要内容01.项目和范用的目标02.产品或服务的

5、需求和特点03.项目的边界04.项h的需求和交付物05.项目的约束06.项目假设07.最初的项目组织08.最初定义的风险09.进度里程挪10. 初始wbs11. 成本概算12. 项目配置管理的需求13. 己批准的需求3）项目管理计划的主要内容01.项目背景（项目名称、客户名称以及项目的商业目的等）02.项目干系人（项目经理、主管领导、客户方联系人以及客户方主要领导等）03.项目的总体技术解决方案04.项目管理团队所选择的项目管理过程，以及对这些过程所需的工具与技术的描述05.项h所选中的主命周期，以及各阶段将采用的过程06.如何执行工作以实现项目最终目标和适用的沟通技术07.进度计划0&

6、;项目预算09.沟通管理计划（如描述干系人的沟通需求和适用的沟通技术等）10. 变更流程和变更控制委员会（或-份变更管理计划，用来说叨如何对变更进行临控）11. 一份配置管理计划，用來明确如何开展配置管理12. 如何维护绩效测量基准的严肃性13. 未处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程度和时机把握4）项目管理计划的子计划包括（但不限于）01.范围管理计划02.需求管理计划（如果有）03.进度管理计划04.成本管理计划05.质量管理计划06.过程改进计划07.人力资源管理计划08.沟通管理计划09.风险管理计划10. 采购管理计划5）项目基准包括（但不限于）0

7、1.范用基准02.进度基准03.成木绩效基准可将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的整体绩效6）工作绩效信息包含的主要内容01.进度进展02.己完成了哪些交付物，未完成哪些交付物03.已开始了哪些活动，已完成了哪些活动04.满足质量标准的程度05.批准的预算与发生的成本06.已开始活动的预计完成日期07.当前项h活动所完成的分比0&已记录的经验教训09.资源使用情况7）整体变更的一般处理流程01.提出书面的变更申请02.对变更可能造成的影响进行评估03.提交c c b进行审核04.获得批准后，安排和关人员实施变更05.对变更结果进行追踪和审

8、核8）项目收尾01.管理收尾01.收集项日或阶段记录02.分析项目的成功或失败03.收集每个阶段的经验教训04.把项目和阶段性信息进行归档以便为未来的项目提供参考02.合同收尾01.产品验证：所有工作已正确和令人满意的完成02.合同管理收尾：更新反映最终结果的合同记录并存档将來会用到的涪息03.合同条款和付款方式可能也预定了某些特定的收尾条件04.合同在早期中止是合同收尾可能涉及的-种特殊情况二、范围管理1、过程及过程的输入、丁具和技术、输出过程组过程名输入工具和技术输出计划过程组制定范围管理计划1）项ei卓程2）项忖范围说明书（初步）3）项目管理计划4）企业环境因素5）组织过程资产1）专家判

9、断2）模板、表格和标准1）项目范围管理计划范围定义1）项丨1章程2）项目范用说明书（初步）3）项目范围管理计划4）纟11织过程资产5）批准的变更请求1）产品分析2）备选方案识别3）少家判断4）项目干系人分析1）项目范围说明书（详细）2）变更申请3）范用管理计划（更新）创建wbs1）项丨1管理计划2）项目范用说明书3）组织过程资产4）批准的变更请求1）wbs模板2）分解技术3）滚动波式计划1）范围说明书（更新）2）wbs3）wbs字典4）范围基线5）范围管理计划（更新）6）变更申请监控过程组范围确认1）项目范围说明书2）wbs字典3）项11范围管理计划4）可交付物1）检杳1）验收的可交付成果2）

10、变更请求3）推荐的纠正措施范围控制1）范围说明书2）wbs3）wbs字典4）范围管理计划5）绩效报告6）批准的变更请求7）工作绩效信息1）变更控制系统2）偏差分析3）重新规划4）配置管理系统1）范围说明书（更新）2）wbs （更新）3）wbs字腆（更新）4）范围基线（更新）5）变更巾请6）推荐的纠正措施7）组织过程资产（更新）8）项目管理计划（更新）2、相关文档信息a）项目范围管理计划的组成部分1）如何基于初步项h范围说明书准备-个详细的项h范围说明b2）如何从详细的项目范围说明书创建wbs3）如何对己完成项h的可交付物进行正式的确认和接受的4）如何对详细的项目范围说明书申请变更b）详细项目范

11、围说明书包括或引用的文档冇：1）项目目标2）产品范由描述3）项h需求4）项目边界5）项目的可交付物6）产品可接受的标准刀项目的约束条件8）项h的假设条件9）初始的项目组织10）初始风险11）进度里程碑12）资金限制13）成本估算14）项it配置管理需求15）项目规范16）己批准的请求c）wbs分解i. 分解方法01.将项h生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项h可交付成果放在第二层02.将项目重要的可交付物作为分解的第一层03.按子项h进行第一层分解，接着分解子项h的wbsii. 分解步骤01.识别和确认项目的阶段和主要可交付物02.分解并确认每-组成部分是否分解得足够详细03.确认项目

12、宝要交付成果的组成要索04.核实分解的正确性iii. 分解原则01.在齐层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分02. 个工作单元只能从屈于某个上层单元，避免交叉丛书03.相同层次的工作单元应有相同性质04. t作单元应能分开不同的责任者和不同的t作内容05.便于项日管理进行计划和控制的管理需要06.最底层丄作应该具冇可比性，是可管理的，可定量检查的07.应包括项h管理工作，包括分包出去的工作08. wbs的最低层次的工作单元是工作包d）合同、详细范用说明书的作用，以及两者之间的关系1）合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方有义务支付合同规 定

13、的价款。在各类合同中，作为当事人，必须充分地利用合同手段才能避免责仟分歧与纠纷，以保障项目成功2）项目范围说明帖详细描述了项h的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。它在所有项h t系人z间建立 了一个项目范曲的共识，描述了项目的生要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作, 并为评估是否为客户需求进行变更或附加的丁 作是否在项h范围之内提供基线3）合同是制定项目范围说明书的依据e）的三、进度管理1、过程及过程的输入、工具和技术、输出所属过程组过程名定义活动计划过程组1)2)3)4)5)6)活动排序1)2)3)4)输入工具和技术输出企业环境因索1） 分解1）活动清单组织

14、过程资产2）模板2） 活动清单属性项h范围说明书3）滚动式规划3） 里程碑淸单wbs4） 专家判断4）变更请求wbs字典5）规划组成部分项日管理计划活动淸单.1） 前导图法（pdm）1） 项目计划网络图活动清单属性2）箭线图法（adm）2） 活动清单（更新）里程碑淸单3）进度网络模板3） 活动清单属性（更新）项目范围说明书4）确定依赖关系4）请求的变更5) 批准的变更请求6) 组织过程资产5)利用时间捉前量和滞 后量活动资源估算1) 企业环境因索2) 组织过程资产3) 活动清单4) 活动属性5) 资源可用性6) 项日管理计划1) 专家判断法2) 替换方案确定3) 公开的估算数据4) 项目管理软

15、件5) 自下而上的估算1) 活动资源需求2) 更新的活动属性3) 资源分解结构4) 更新的资源日历5) 变更请求活动历时估算1) 企业环境因素2) 组织过程资产3) 项目范围说明书4) 活动清单5) 活动淸单属性6) 活动资源需求刀资源日历8)项目管理计划1) 专家判断2) 类比佔算法3) 参数式估算4) 历时的三点估算5) 预酣时间1) 活动历时估算结果2) 活动清单属性(更新)制定进度计划1) 组织过程资产2) 项h范围说明书3) 活动清单4) 活动淸单属性5) 项目进度网络图6) 活动资源需求7) 资源日历8) 活动持续时间估算9) 项目管理计划1) 进度网络分析2) 关键路径法3) 进

16、度压缩4) 假设情景分析5) 资源平衡6) 关键链7) 项h管理软件8) 所采用的日历9) 超前和滞后10) 进度模世1) 项目进度计划2) 进度模型数据3) 进度基准4) 资源需求(更新)5) 活动属性(更新)6) 资源口历(更新)7) 请求的变更8) 项目管理计划更新监控过程组监控项目进度1) 项目进度计划2) 进度基准3) 绩效报告4) 已批准的变更请求1) 进展报告2) 进度变更控制系统3) 绩效测量4) 项目管理软件5) 偏差分析6) 计划比较甘特图1) 进度模型数据(更新)2) 进度基准(更新)3) 绩效衡量4) 变更需求5) 建议的纠正措施6) 组织过程资产7) 活动清单(更新)

17、8) 活动清单属性(更新)9) 项目管理计划(更新)2、相关文档信息a) 项日生命周期中3个与时间有关的概念1) 检查点(checkpoint)：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之，间的差异，并根据差异进行调 整2) 里程(milestone)：指完成阶段性工作的标志，是项目生命周期时间轴上的一个时刻3) 基线(base line)：指一个(或一组)配置项在项h生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种 状态重要的检查点是里程碑；重要的需要客户确认的里程碑就是极限。通常，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线 的表现形式b) 前导图法(pdm)1) 定义

18、：也称为单代号网络图(activity-on-n偶的，aon)、结点图，是大多数项h管理软件所使用的紧前关系绘图2) 在pdm或aon屮，各活动之间存在四种依赖关系1.结束一开始关系(fs 型): ii.结束一结束关系(ff 型): iii.开始一开始关系(ss 型):iv.开始一结束关系(sf 型):询序活动结朿后，后续活动才能丿i 始 前序活动结束后，后续活动才能结束 前序活动开始后，后续活动才能开始 前序活动开始后，后续活动才能结束3) 在aon或pdm中，每个活动结点可以使川如下图所示的图列进行相关时间参数的标识esduefidlstflf参数参数名称说明id活动编号每项工作在aon或

19、pdm图中的唯一标识号du活动历时指一项工作从开始到完成的持续时间(通常不包折节假日或其他休息日)es最早开始时间(early start)指在其所有紧前工作全部开始后，木工作有可能开始的故早时刻。该时间山所有前序活动中最早结 束时间(ef)的最大值确定ef最早结束时间(early finish)指在其所冇紧前工作全部完成后，本工作冇可能完成的瑕早时刻。该时间由活动h身的最早开始时 间(es)加上其工期(du)确定ls最迟开始时间(late start)在不彩响整个任务按期完成的前提下，木t作必须开始的最迟时刻。该时间山活动自身的最迟结束 时间(lf)减去其工期(du)确定lf绘迟结束时间(l

20、ate finish)在不影响整个任务按期完成的前提卜，本工作必须完成的授迟时刻。该时间由所有紧厉工作中绘早 的一个最迟开始时间(确认，即所有紧后工作中最迟开始时间(的最小值ff自由浮动时间(free float)也称为自由时差,在不影响其紧后工作最早开始时间(es)的前提下,本工作可以利用的机动时间tf总浮动时间(total float)也称为总时差，在不影响项目总工期的前提下，本工作可以利用的绘大机动时间ef=es+du lf=ls+du ff=lf-ef=lf-es-duc) 箭线图法(adm)d) 制定进度计划的工具和技术1) 进度网络分析：通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假

21、设情景分析和资源平衡等來计算项h活动未完 成部分的最早与最晚日期，以及最早与最晚完成日期。若模型中使用的进度网络图含有任何网络网路或网络开口， 则需要对其加以调整，然后在选用上述分析技术。某些网络路径可能含冇路径会聚或分支点，在进行进度压缩分 析或英他分析时应加以识别和利用2) 关键路径法：它在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动 理论上的最早开始时间(es)、最早完成时间(ef)、最迟开始时间(ls)和最迟完成时间(lf)；i. 在应用关键路径法时，对es、ef、ls和lf等时间参数的计算，可能受活动总浮动时间(tf)的影响ii. 正常情况下，关

22、键路径的总浮动时间为0,。但关键路径的总浮动时间可能为负数iii. 进度网络图中可能有多条关键路径或次关键路径。为了使路径总浮动时间为0或正值，可能有必耍调整活动 持续时间、逻辑关系、时间提前量与滞后量，或其他进度制约原因iv. 一旦计算出路径的总浮动时间(tf),也就能确定相应的自由浮动时间(ff)v.自山浮动时间是指在不延误任一紧后活动戢早开始日期的前提下，某进度活动可能推迟的时间量3) 关键链法：是一种根据冇限的资源來调整项目进度计划的进度网络分析技术，结合了确定性与随机性办法i. 根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项h进度网络图ii. 计算关键路径iii. 确定关键路径后

23、，考虑资源町用性，制定出资源约束型进度计划iv. 关键链法在网络图中增加了作为“非t作进度活动”的持续时间缓冲，用來应对不确定性4) 资源平衡：对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的-种进度网络分析技术i. 如果共享或关键资源的数量有限或只在特定申件可川，或者为了保持资源使川量处丁-怛定水平，就需耍进行 资源平衡ii. 如果己出现资源过度分配，就必须进行资源平衡iii. 资源平衡往往会改变原先的关键路径5) 假设情景分析：基于已冇的进度计划，考虑各种各样的情景。其分析结果可用來评估项目进度计划在不利条件下 的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。i. 可以基丁-多种不同

24、的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期ii. 最常用的技术是蒙特卡洛分析：确定每个活动可能持续时间概率分布，然后据此计算出真个项h的可能工期 概率分布6) 利用时间提前量与滞后暈：在进度网络分析过程屮，需契利用时间提前暈与滞后屋来编制合理、切实可行的进度 计划刀 进度圧缩：指在不改变项目范围的前提下缩短项目的进度时间，以满足进度制约因索、强制日期或其他进度目标i. 赶t：通过权衡成木与进度，确定如何以最小的成本來域大限度地压缩进度。赶工只适用于通过增加资源就 能缩短持续时间的活动。赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险或成本的增加ii. 快速跟进：把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行；

25、快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用 于能够通过并行活动来缩短工期的情况8) 进度计划口动编制工具：川活动消单、网络图、资源需求和持续时间等作为输入，口动化地进度计划编制工具能 够自动生成活动的开始与完成日期，自动进彳亍正向与反向关键路线分析和资源平衡的数学计算，迅速给出多种进 度安排方案，从血-加快进度计划的编制过程9) 应用口历：项目口历和资源口历标明了可以工作的时间段。项13日历影响所冇的活动，而资源口历影响某种具体 资源或资源种类10) 进度模型：进度数据和信息经过整理，川丁-项ii进度模型之中。在进行进度网络分析和制定项目进度农时，将进 度模型丁具与对应的进度模型数据通手丁方法或

26、项h管理软件结合在一起使用e) 控制项目进度的步骤：1) 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施2) 确处应采取哪种具体纠正措施3) 修改进度计划，并将纠正措施列入计划4) 重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果等f) 缩短活动工期的方法：1) 指派经验更丰富的人去完成(或帮助完成)项目工作2) 投入更多的资源以加速活动进程3) 减小活动范围或降低活动要求4) 在防范风险前提下，部分丁作并行施t (快速跟进)以压缩丁期5) 临时加班或赶工，但加班时间不宜过长6) 通过改进方法或技术提高生产效率刀 加强关键项h干系人z间的沟通和监控8) 加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返

27、工现象等g) 科学地检查及控制项目的进度执行情况1) 科学地制定进度计划、设登恰当的监控点2) 进行恰当的工作记录。例如：项目进展报告及当前进度状态需包含实际开始与完成口期，以及未完成计划活动的 剩余持续时间3) 绩效测量和报告4) 偏差分析。将需要关注的偏差按项h绩效原因、计划估算原因和特殊爭件原因分类，并分别采取措施5) 制定相应的进度控制手段。例如：资源调配(或资源平衡)、赶工，以及对关键路径活动利非关键路径活动设置不 同的阈値以决定是否采取纠正描施等6) 综合运用制定进度的工具、项忖管理软件，以减轻管理工作量。例如：使用计划比较bl特图，节省用于分析进度 的时间。用丁-指定进度表的项目

28、管理软件能够追踪、比较计划日期与实际日期，预测实际或潜在的项目进度变更 所带來的后果，是进度控制的有效丁具四、成本管理1、过程及过程的输入、丁具和技术、输出所属过程组过程名输入工具和技术输出计划过程组制定成本管理计划1）项a卓程2）项忖范围说明书（初步）3）组织过程资产4）环境因索和组织因索5）项日管理计划1）模板、表格和标准2）专家判断项目成本管理计划成本估算1）事业环境因素2）组织过程资产3）项目范囤说明书4）wbs5）wbs字典6）项目管理计划1）类比估算法2）确定资源费率3）自下而上的成木估算4）项目管理软件5）卖方投标分析6）准备金分析7）质量成本8）专家判断9）三点估算10）参数估

29、算1）活动成本估算结果2）活动成本佔算的支持性 细节3）请求的变更4）成本管理计划（更新）5）项目文件（更新）成本预算1）活动成木估算2）活动成本估算支持性 细节3）项目范围说明书4）wbs5）wbs字典6）项ii进度计划7）资源日历8）合同9）组织过程资产1）成木总计2）准备金分析（管理储 备）3）参数佔算（或参数模 型）4）资金限制平衡（或支出 的合理化原则）5）专家判断1）成本基准2）项目资金需求3）项目管理计划（更新）4）请求的变更监控过程组成本控制1）成木某准2）项目资金需求3）成本绩效报告4）工作绩效信息5）已批准的变更请求6）项目管理计划7）组织过程资产1）成木变更控制系统2）绩

30、效测量技术（或正值 管理evm）3）预测技术4）项目绩效审核5）项目管理软件6）偏差管理1）成本佔算（更新）2）成木基准（更新）3）绩效衡量结果4）成本完工预测5）请求的变更6）推荐的纠正措施7）组织过程资产（更新）8）项目管理计划（更新）2、相关文档信息a）项目成本类型1）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。例如：员工的棊本工资、设备的折旧、保险 费和不动产税等2）可变成本：也成变动成木，随着生产最、丁作量或时间而变的成木。例如：外购半成木、与销售量呈正比例变动 的销售费用等3）直接成本：直接可归属于项目工作的成本。例如：项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用

31、费、需求 开发费用、设计费用、实施费用和验收费用等4）间接成木：来口-般管理费用科目或儿个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用。例如：税金、额外福 利和保卫费用等5）审计成本:指用于审计工作所花的成本6）沉没成本：指在过去己经花费的钱b）成本管理计划可规定的内容1）粘确程度：根据活动范围和项目规模，设定活动成木估算所需达到的粘:确程度（如粘:确到1千元或1万元），并可 在估算中预留一定的储备金2）计量单位：对不同的资源设定不同的计量单位（如人*时、人汨、人调，以及一次性总付款额等）3）组织程序链接：wbs为成本管理计划提供了框架，是成木估算、预算和控制之间保持协调。川作项目成本账户的 w

32、bs组成部分称为控制账户（ca）。，每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号宜接链接到执行组 织的会计系统4）控制临界值：应该为监督成本绩效明确偏差临界值。偏差临界值是经一致同意的、可允许的偏差区间。如杲偏差 落在该区间内，则无需采取任何行动。通常，临界值用偏离基准计划的百分数表示5）绩效测量规则：应该制定绩效测量所用的挣值管理（evm）规则。例如，成本管理计划应：a.定义wbs中川于绩 效测量的控制账户b.选择所用的挣值测量技术（如周定公式法、完成而分比法等）c.规定完工估算（eac）的计 算公式，以及其他跟踪方法6）报告格式：定义各种成本报告的格式与频率刀过程描述：对每个成本管理

33、过程分别进行卩而描述8） 关系描述：描述成本变更控制系统，以及其与整体变更控制系统之间的关系c） 成木估算的步骤1）识别并分析成本的构成科日：其主要工作是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备和材料）的种类。制 定项目成本构成科目后，会形成“资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构（wbs）中各组成部分需要资 源的类型和所潘的数量，以形成项h资源矩阵、与实践和关的项h资源数据表，以及会计科h表等2）接着估算每一科目的成本大小：根据步骤1形成的对资源需求，考虑项目需要的所有资源的成本。估算可以川货 币单位表示，也可用丁时、人*月或人*天等其他单位表示。估算时还需要考虑通货膨胀及货币的时间

34、效应等3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系i. 再通过对每一成本科目进行估算而形成的总成本基础上，应对各种成本进行比例协调，找出可行的、低成本 的替代方案，尽可能降低项h估算的总成本ii. 例如对非关键岗位，可以川技能击级别较低的人员来替代技能级别较高的人员，从而降低人员成本iii. 常见优化方法有t期优化、费用优化和资源优化（如资源平衡技术）iv. 注意：无论怎样降低项日成木估算值，项日的应急储备和管理储备都不应被裁减d）成本预算的特征1）计划性：是指在项目计划中，尽量粘确地将费用分配到wbs的每一个组成部分，从而形成与wbs和同的系统结构2）约束性：

35、是指预算分配的结果可能不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而农现为一种约束3）控制性：是指项h预算的实质就是一种控制机制e）成本预算应遵循的原则1）要以项目需求为基础2）要与项h h标和联系，必须同时考虑项h质量h标和进度h标3）要切实可行4）昭有弹性等f）在得到项日总体成木估算的前提下，制定项日成木预算必须经过以下步骤：1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构（wbs）的各个工作包2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划（宝要根据资源投入时间段形成成本预算计划）g）项h成木控制的主要内容1）对造成成本基准变更的因索诞加影响2）确

36、保所冇的变更请求都获得及时响应3）当变更实际发生时，管理这些变更4）确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额5）监督成本执行（绩效），找出与成木基准之间的偏差6）准确记录所有的与成本基准的偏差刀防止错谋的、不恰当的或未批准的变更被纳入成木（或资源）使用报告中8）向有关干系人报告所有批准的变更及其相关成本9）采取措丿施，将预期的成木超支控制在町接受的范围内五、质量管理h） evm 个参数分析与应对措施序号参数关系偏差指标绩效指标调整措施1ac>pv>evcv=ev-ac<0,说明资金投 入超前sv=ev-pv<0,说明进度拖 延cpi=ev/ac<

37、1,说明资金 使用效率低spi=ev/pv<1,说明进度 效率低1）加强成本监控2）加班（或赶工）3）在防范风险的前提下并行施工（快速跟进）4）提高工作效率（用高效率的人员更换一批 效率低人员）5）必要时调整进度基准计划2pv>ac>=evcv<=0,说明成本支出适'isv<0,说明进度拖延cpi<=1,说明资金使用效 率一般spk1,说明进度效率低1）适当加人成本投入來提高进度效率2）加班（或赶工）3）在防范风险的前提下并行施工（快速跟进）4）捉高工作效率（增加够效率工作人员投入）3ac>ev>pvcv<0,说明成木支出超制sv&

38、gt;0,说明进度超前cpk1,说明资金使用效 率低spi>1,说明进度效率较 咼1）采取控制成木措施，必要时调整成木基准2）整个项目霸要抽出部分人员以放慢工作进 度3）项目中区分不同的任务，采取不同的成木 及进度措施4pv>ev>accv>0,说明成本支出延后sv<0,说明进度拖延cpi>1,说明资金使用效 率高spk1,说明进度效率低1）提高工作效率（増加高效率人员投入）2）加班（或赶工）3）在防范风险的前提下并行施工（快速跟进）4）适当加大成本投入以提高工作进度5ev>pv>accv>0,说明成本支出延后sv>0,说明进度超前c

39、pi>1,说明资金使用效率高spi>1,说明进度效率较1）若偏离不大，则维持现状2）抽出部分人员以放慢工作进度3）加强质量控制，密切监控项h绩效6ev>ac>pvcv>0,说明成本支出延后sv>0,说明进度超前cpi>1,说明资金使用效 率高spixl,说明进度效率较1）抽出部分人员以放慢工作进度2）加強成本监控3）加强质量控制和人员培训，密切监控项目 绩效1、过程及过程的输入.工具和技术.输出所属过程组过程名|输入工具和技术输出计划过程组制定项目质量计划1）质呈方针2）项目范围基准3）干系人令记册4）成木绩效基准5）进度基准6）风险登记册7）事业环境

40、因素8）组织过程资产1）成本效益分析2）率准比较3）流程图4）实验设计5）质量成本分析6）质量功能展开7）过程决策程序图法（pdpc）8）其他质量规划工具1）质虽管理计划2）质量测量指标3）质量检查表4）过程改进计划5）项目文件（更新）执行过程组实施项目质量保证1）项目管理计划2）质量测量指标3）工作绩效信息4）质量控制测量结果5）经过审批的变更请求1）项目质量审计2）过程分析3）质量计划工具和技 术4）质量控制工具和技术1）变更请求2）建议纠正措施3）组织过程资产（更新）4）质量管理计划（更新）监控过程组实施项目质屋控制1）质量管理计划2）质量测量指标3）质量核对表4）工作绩效测量结果5）批

41、准的变更请求6）可交付成果7）组织过程资产1）因果图2）流程图3）直方图4）检査表5）散点图6）排列图（帕累托图）7）控制图8）相互关系图9）亲和图10）树状图11）矩阵图12）优先矩阵图13）过程决策方法图（pdpc）14）活动网络图15）检查16）测试17）评市18）统计抽样19）六西格玛1）质量控制测量结果2）确认的变更3）确认的可交付成果4）变更请求5）组织过程资产（更新）6）项h管理计划（更新）7）项目文件（更新）2、札i关内容a）质量是一组固有特性满足需求的程度。需求包押i明示的、隐含的和必须履行的需求和期望1）明示的：是指在合同环境屮，用户明确提出的需要或要求，通常是通过合同、标

42、准、规范、图纸和技术所作出的 明确规定2）隐含的：指应加以识別和确认（即顾客的期望）的、以及人们公认的、不言而喻的、不必作出规定的“需要”3）必须履行的：b）质量管理的基本原则1）以实用为核心的多元要求2）系统工程3）职工参与管理4）管理层和第一把手重视5）保护消费者权益6）面向国际市场c）项目质量管理的章要性1）顾客满意度2）预防胜于检查3）持续改进4）管理层的责任d）项目质量管理流程1）确定质量质量体系：根据建设方在实施项目方面的整体战略规划与项目实施计划來确立衡量质量项目质量的标准 体系；衡量质量的标准-根包括项目涉及的范围、项目具休的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财 务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求，以及客户满虑度等2）对项h实施进行质最监控：根据项h质量标准体系的要求，通过有效地监控措施和渠道，全面客观地跟踪及反映 项目实施的实际情况3）将实际与标准对照：比较分析出差异，为客观评价项目质屋提供依据4）纠偏纠错i. 重新制定项目计划ii. 重新安排项h步骤iii. 重新分配项目资源iv. 调整项目组织形式v. 调整项忖管理方式e）质量控制生要考虑的方面1）度量项h质量的实际情况2）与质量