第三讲项目预算控制103003

1、第三讲项目预算控制有人可能认为，从理论上讲，财务部门严格按照预算科h进行支出，这个项h基木上就 不会存在超支的14题。因为只要多收钱，财务部门不支出，那么预算的结果肯定不超支。h. 是现实不是这样的，很多项目，甚至那些很有经验的基建工程的项目，往往都会超支30%、 50%,甚至两三倍的超支。首先，存预算就会杏误差，存可能重复计算某个项1=1，也可能是有遗漏的项次, 有可能项目范围的方案在执行过程中发牛.变动，比如厂房设计、设备、价格发生变动。所以， 要通过控制才能够达到预算的目的，在最v；结算的时候，才能够比较符合预算。项目的局部反馈控制谁控制预算？这是个闷题。人们一贯认为，“财务人员是管钱的

2、”。控制是奋三个职能的， 第一个职能是制订基准；笫二是度量差异；第三个是采取调节措施。奋:这三个职能中，财务 人员能够做什么呢？事实上，财务人员在预算控制系统中仅仅是差异度量“仪表”和现金支出“阀门”，看 仪表的眼睛和操作阀门的手是产品经理们，预算的控制主体是产品经理们。局部反馈控制定义项r是一次性过程，结算的时候发现费川超支，就改变不丫丫。所以这种一次性过程的 控制，在控制里叫做局部反馈控制，也就足把项0过程分成一个、一个的阶段丼建立预算 葙准，然后根裾阶段或时间来作为控制葙准，鉍后检查这个阶段或单位时间的结果是不足和 基准一.样。比如一个产品的研发项n，就可以把它分成在市场调研阶段、设计阶

3、段、样机控试制阶 段、工程开发阶段、市场开发阶段，预算每个阶段花多少钱，这就足分阶段的预算基准。在图2-1项目预算控制系统图这是一个系统的项n预算控制系统图。从罔上可以看到的冇几项功能：一个是制订分阶 段的预算基准，毎一个阶段都进行费用状态检查，发现预算的差异就要进行凋整行动。这样 分成阶段控制之后，才能够使项h的预算和实呩的费用一致;还冇一个功能足进行变更控制， 就是在调整行动或方案时改变预算基准，在术语上叫变更控制小组（ccb）。此图既nj以用在项n里，也吋以用在生产过程中，任何管理和控制的工作都可以用到这 个系统图。利用这个阁会对管理控制有一个系统的概念，从丌始的阶段到一步一步设定基准

4、和检査。局部控制的基准1. 预算科目基准人部分人认为，预算的科目是费川控制的基准，可以按照设备费、材料费、基建费、人 工费的多少，把每一个科fi作为控制菽准，而实际上预算冇很多科h是跨越项鬥的整个阶段 的，如果以科s作为基准的话，那些跨越项s完全阶段的科h就比较难控制，等到最后算帐 的时候可能会发现费用超支了。比如购买生产设备,在开始时会支付定金，中间支付一部分， 最后项目完成、安装调试之后，才支付最后的一笔资金，这个费川科目是跨越整个吋间阶段 的。2. 预算时间基准前而提到的阶段®准，还吋以以时间裉准作为费用的控制葙准。预算科fi的®准在时间 上统计起來之后，就变成了预算

5、的时间基准，就是每个月花多少钱，目的是什么，奋一个嫩 标。比如在项目执行第一个刀，冇一个预算的难准是花1140万，在第一个刀结束时，可以 检查一 k钱花完了没，活干完没。所以预算的吋间基准足一个很重要的概念。局部反馈控制的核心第一步，就是制定出分阶段的预算基准來，按照项目的不同实施阶 段來制订基准，也可以按照单位吋间來制订基准。这个吋间基准0的足为了能够及吋发现差 异情况，及吋采取凋整行动。如卜图所示：im糊脚wbs费用名称预算9月1<月1片i2片3月4月b月b月1生产设备6,814000355.500547.500355.51.1备单设主仴7见生6,2431.2包装、海 运费3371.

6、3检、路运费42f1.4配管配线192fl£1922基建动力 工程11,28011152)8214541855263413521580002.1宿舍建造 工程 （含配置）3,500800l0040040050010002.1动力改造 工程5,7001幻0800110018002002.3厂房改造 工程1,420f284355284712.4设计费200180202.5动力增容 费1805050802.6报建费10083112.7监理费80326482.8环保评估 费2010102.9临时设施 费801050203生产准备 费1470002003925102001680003.1生产物

7、品 （见清单 2）9682002002002001683.2设备备品 （见清单 3）1921923.3试车间接 材料 （见清单 4）1921923.4试车直接 材料 （见清单 5）1181184管理费1,02233.319.319.333.399.319.3480.3259.319.319.34.1项目办公 家具2814144.2设备专家 费4614614.3工人培训 费50504.4计算机及 附件50304.5国内差旅 费3033333333334.6国外差旅 费12512.812.812.812.812.812.812.812.812.812.84.7接待费3033333333334.8文

8、具50.50.50.50.50.50.50.50.50.50.54.9车辆2402405预备费1,414总计22,000.01,148.32,701.31,703.32,635.83,243.31,571.31,353.8259.319.3374.8计划累计值1,148.33,849.65,552.98,188.711,432.013,003.314,357.114,616.414,635.715,010.5图2-2预算时间基准与预算科目基准3.单位时间累计费用基准生产工程项n的资金量需求量大，不好控制，资金累计曲线即可以作为项pi预算的单位 时间累计费用基准。如下图：总费用估算与目标累计30

9、000.25000.20000.15000.10000.5000.0.在项h管理界，资金累计曲线也叫s曲线，在数学上它叫罗阶斯梯曲线，它的用途是作 为阶段的控制基准，项目一共要花多少钱，第一个月花多少，第二个月花多少，累计起來， 这就是时间基准。这个线还有一个作用就是如果生产工程运用的资金很人，财务部会根裾这 条线分阶段的来准备钱。另外，它还可以作为融资计划的基准，确定资金的到达吋间。有了 这个累积资金的曲线，就能够分阶段的来控制。预算的基准控制基准的控制是为了控制住预算的基准。基准控制的a容包括很多方而。总预算基准变更总预算基准变更就足项目总额度的减少或增加。在初期概念估计的吋候，估计得不准

10、, 比如买数椐加工中心初期估计要500万，经过设定规格、功能、技术要求、考虑f续加工之 后，-算可能要增加到550万，这就是项目总的预算的变更。预算科目的变更预算科h的变更是最多、最常见的，有吋是总的预算额度不变，侃是科h之闽有变化， 比如生产设备的钱不够了，企业为了维持总的预算不变，把盖房了的钱拿一部分给设备；或 设备不够了，厂房正在建造屮，不盖了，到外而租房去，然后拿一部分钱给设备，这就是科 目之间的变化。s至还包括减少一部分预备赀用，拿来做别的；又比如木来想买车，现迕不 买了，都在外边租车，将来有钱了再买，这些都属于科的变更。这种苯准变更是在预算总额不变的情况下，具体预算科鬥的菽准变化。

11、例如：设备科r 与生产准备科目之叫的调整、减少预备费，增加可使用费用但减弱抗风险能力、减少流动资 金，增加可使用费用但负担后移、变更交i、r物范围、标准、等级改变科n预算、改建为租, 增加可使用费用但负担后移等。基准控制方法甚准的控制不是由业务部门经理或者项f1经理控制的，基准的控制往往是由变更控制 小组来控制的。在项目的初期就要确立基准变更的审核批准职责和工作程序。费用基准的变更通常需耍由项鬥经理的上级审批，这个审批组织在术语上被称为变更控 制小组（ccb）,在制造业的研发项目和生产工程项目屮，通常利用现柯的职能机构、管理职 责和工作程序来实现基准控制，并不会专门成立变更控制小组ccb （生

12、产工程项目中的基建 子项h会成立专门的变更控制小组），需要项h管理人员识别出现杏组织职能和丁.作程序屮 的变更控制系统。产品经珂要识别出在组织体系里边，这个基准变更的审批渠道，要通过哪一级來审批, 获得什么？比如原来设备是500万，现在要增加到550万，那么要通过哪一级审批来获得这 个批准？这事先要确定好。预算的状态控制预算的状态控制足项b团队控制的。控制方法就足根据确定的预算基准、定期的度暈和 分析预算的状态差异，根裾费用差异程度，决定采取的控制措施。例如，一个生产工程项g在项目中期，发现没备购®的实际费川和预算基准的差异足 500万，这500万怎么解决？冇两个办法，一个办法是实施

13、状态控制，即通过调整设备清单、 修改设备规格、修改设备价格，或重新选供皮商，状态控制与基准控制的差别就在于维持 原来的预算基准不变；另一个办法就是进行基准控制，而基准控制可能是通过组织程序修改 总预算或者部分预算的科0，比如总预算追加500万、lpg站改为融资租赁、产品仓厍改新 建为租赁等等，基准控制措施是修改总预算（不理想）或部分科r预算基准。项目人员与财务人员的作用1. 项目人员在预算控制中，项b人员的作用足：设定检查点，定期检查实际费用。例如定期会议讨 论或定期收集财务支出的实呩费川数据，分析预算与实际费川差异产中的原因，根据差异的 原因制定控制状态的措施。2. 财务人员财务人员的作用是

14、：按照预算科目的基准支出费用和记录，按照财务制度审批程序变 更预算科目的费用基准。前面讲过，财务人员是一个支出阀门，他按照预算的科目控制支出，并在他的帐目上, 根据度量状态差异，度m出预算与实际费用支出差别。预算基准与实际费用的差异在实践中，实际费用与预算基准经常产生差异，需要根据差异分析原因，决定对策或不 对策。以下这个阁说明了预算葙准和实际费用的差异，只冇差异到一定程度的时候，才根据 差异分別采取难准控制的对策和状态控制的对策。从一开始就进行这项工作，最后预算i能 够做得差不多一致。图2-4预算基准和实际费用的差异图在实际屮，很多跨国公司在中国进行的一些生产工程项0、投资项目，甚至合资企业

15、的技改项0，他们的预算往往和实际的费川差异很小，因为他们从一开始就尽可能估算准，从 一开始就进行各种赀用的控制。当然差昇总是存在的，差异到一定程度的时候就要i分析rt 体的原因，然后采取对策。定期的费用状态度量财务人员是按照赀用的科n控制支出。由于预算中的费用科鬥大部分是跨越整个项r过 程的，例如没备购a预算在项n初期支付订金，在交付吋支付本金而在项h结束后支付保证 念。"项s经理可以将预算分布在不同的吋间阶段，形成分阶段的费川控制基准。这种方法可 以避免“钱没有了，促是活还没干完”，是比较好的费用控制实践。下图是一个实际项目的 定期状态度量图。生产工程项目费用控制基准以上这个牛.产工程项目图是采用柱状图进行分析的，从图上我们可以看到，该项目10 ；!份的预算是2700万，而实际上它只花丫 121万。但是不能认为，这是一个好的状态。而 是要去分析具体的原因足什么？有可能是活没干，还有可能是该付给别人的钱没给，这个状 态就不需要采取k他的控制行动，只要告诉财务把该给人的饯给他。那么到丫 11 71，情况 就正常了，差兄小了，这是吋间基准的作用。单位时间的累积