第六章生产计划 (第八十一章)

1、 第一节第一节 生产计划决策生产计划决策 一、不同类型企业的生产计划特点一、不同类型企业的生产计划特点 项目项目 MTSMTS（存货导向）企业（存货导向）企业 MTOMTO（订单导向）企业（订单导向）企业主要输入主要输入 变化小变化小 变化大变化大主要决策变量主要决策变量 品种、产量品种、产量 品种、产量、交货期、价格品种、产量、交货期、价格 交货期设置交货期设置 准确、短准确、短 不准确、长不准确、长 （随时供货）（随时供货） （订货时间确定）（订货时间确定）计划周期计划周期 固定而且较长固定而且较长 变化而且短变化而且短计划修改计划修改 根据库存定期调整根据库存定期调整 根据经济批量而定根

2、据经济批量而定生产批量生产批量 根据订单随时调整根据订单随时调整 根据订单要求而定根据订单要求而定生产大纲生产大纲 详细详细 粗略粗略二、计划层次与计划指标二、计划层次与计划指标1 1、计划的基本框架（、计划的基本框架（P220P220）战略层次计划战略层次计划 涉及产品发展方向，发展规模，技涉及产品发展方向，发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。术发展水平，新生产设备的建造等。战术层次计划战术层次计划 确定在现有资源条件下所从事的生确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润。品种、产值和利润。作业层次计划作业层次计

3、划 确定日常的生产经营活动的安排。确定日常的生产经营活动的安排。 计划体系构成：计划体系构成：企业的目标、长远发展规划企业的目标、长远发展规划 经营计划经营计划（长期计划（长期计划 经营预测经营预测） 综合生产计划综合生产计划（中期能力计划、中期能力计划、 （生产大纲）（生产大纲） 产品需求预测）产品需求预测） 物料需求物料需求计划计划（短期计划、作业计划、短期计划、作业计划、 采购计划）采购计划） 生产作业生产作业(工件排序工件排序) 2 2、不同层次计划比较（、不同层次计划比较（P221P221） 战略层次战略层次 战术层次战术层次 作业层次作业层次计划的时间单位计划的时间单位 长（长（5

4、年）年） 中（中（1年）年） 短（月、旬、周）短（月、旬、周）空间范围空间范围 精（年）精（年） 中（月、季）中（月、季） 细（工作日、班细（工作日、班 次、小时、分）次、小时、分）详细程度详细程度 高度综合高度综合 综合综合 详细详细不确定性不确定性 高高 中中 低低管理层次管理层次 企业高层领导企业高层领导 中层、部门领导中层、部门领导 基层、车间领导基层、车间领导特点特点 涉及资源获取涉及资源获取 资源利用资源利用 效率效率 综合计划综合计划：又称为又称为生产总体计划、生产大纲。生产总体计划、生产大纲。它是对企业未它是对企业未来较长时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。根据来较长时

5、间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。根据市场销售计划及企业资源及生产能力对一定时间（通常为一年）市场销售计划及企业资源及生产能力对一定时间（通常为一年）的产出产品内容、产出量、劳动力水平、库存量与产品成本等的产出产品内容、产出量、劳动力水平、库存量与产品成本等问题所做的生产决策性计划。问题所做的生产决策性计划。通常由总经办或调度部门制定。通常由总经办或调度部门制定。主生产计划：主生产计划：Master Production Schedule 又称为又称为MPS。它是要确定每一具体产品在各具体时间内（通常以。它是要确定每一具体产品在各具体时间内（通常以月、季计）生产的数量。月、季计）生产的

6、数量。通常由生产部门制定。通常由生产部门制定。 物料需求计划：物料需求计划：Material Requirement Planning 又称又称为为 MRP。主生产计划确定后，生产管理部门要根据主生产。主生产计划确定后，生产管理部门要根据主生产计划的产品产出及各产品的物料需求（计划的产品产出及各产品的物料需求（BOM）制订全部物）制订全部物料的需求计划。确定采购什么、采购多少、何时采购、在哪料的需求计划。确定采购什么、采购多少、何时采购、在哪里采购等问题。里采购等问题。通常由生管部门或物料部门制订。通常由生管部门或物料部门制订。3 3、生产计划的层次与计划指体系生产计划的层次与计划指体系MTO

7、MTO交货期交货期价格价格MTSMTS品种品种产量产量作业计作业计划划原材料原材料毛坯毛坯零件零件中期计划中期计划品种品种产量产量质量质量产值产值出产期出产期 三、制定计划的有效性策略三、制定计划的有效性策略搞好综合平衡搞好综合平衡计划与需求计划与需求计划与能力计划与能力计划与物资计划与物资计划与财务计划与财务 掌握掌握准确准确信息信息采用先进采用先进方法和与方法和与工具工具提高生产提高生产计划执行计划执行有效性有效性增加增加信息信息反馈反馈一、生产与服务能力的概述一、生产与服务能力的概述 1生产与服务能力的概念生产与服务能力的概念 广义上，企业产品生产与提供服务能力是指设备能力、广义上，企业

8、产品生产与提供服务能力是指设备能力、人员能力和管理能力等各类能力的总和；人员能力和管理能力等各类能力的总和； 狭义上，企业产品生产与提供服务能力是指企业在一定时狭义上，企业产品生产与提供服务能力是指企业在一定时期内，在科学合理的、正常的技术组织条件下，所能生产期内，在科学合理的、正常的技术组织条件下，所能生产一定种类产品或完成一定种类服务任务的最大量。它是反一定种类产品或完成一定种类服务任务的最大量。它是反映企业完成计划任务可能性的一种指标。映企业完成计划任务可能性的一种指标。 2 2企业生产与服务能力类型企业生产与服务能力类型 (1) 设计能力：设计能力是指企业新建、扩建或进行重大设计能力：

9、设计能力是指企业新建、扩建或进行重大技术改造后，在设计任务书或有关技术文件中所规定的运作能技术改造后，在设计任务书或有关技术文件中所规定的运作能力，它往往以年度为能力计算的时间单位。力，它往往以年度为能力计算的时间单位。 (2) 查定能力：当企业有了新的发展，如产品方案、生产查定能力：当企业有了新的发展，如产品方案、生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化，原定的设计能力已不工艺和技术组织条件等发生了重大变化，原定的设计能力已不符合企业的实际情况，此时需要重新调查核定企业的运作能力。符合企业的实际情况，此时需要重新调查核定企业的运作能力。它往往以年度为能力计算的时间单位，是实际编制运作计划时它往

10、往以年度为能力计算的时间单位，是实际编制运作计划时的参考数据。的参考数据。 (3) 计划能力：计划能力是企业在编制运作计划时可运用计划能力：计划能力是企业在编制运作计划时可运用的实际能力；根据企业当时的实际生产条件和考虑将要采取的的实际能力；根据企业当时的实际生产条件和考虑将要采取的各种技术组织措施，预计在计划期内可实现的运作能力，主要各种技术组织措施，预计在计划期内可实现的运作能力，主要在周、月度、季度运作计划编制时运用。在周、月度、季度运作计划编制时运用。3 3影响生产与服务能力的因素影响生产与服务能力的因素(1) 生产或服务时设备数量和工作空间生产或服务时设备数量和工作空间 (2) 生产

11、或服务时的工作效率生产或服务时的工作效率 (3) 生产或服务的有效工作时间生产或服务的有效工作时间 由此可见，提高生产或服务能力的途径主要从增加生产或服务由此可见，提高生产或服务能力的途径主要从增加生产或服务时设备数量和工作空间、提高工作效率和增加有效工作时间这时设备数量和工作空间、提高工作效率和增加有效工作时间这几方面开展工作。几方面开展工作。 二、生产与服务能力的核定二、生产与服务能力的核定1 1企业生产或服务性质的差异导致生产或服务能力企业生产或服务性质的差异导致生产或服务能力计量单位不同计量单位不同（1）流程型企业和服务业企业的生产能力核算较为）流程型企业和服务业企业的生产能力核算较为

12、简单明确。简单明确。 流程型企业以年处理原料的数量作为生产能力的计流程型企业以年处理原料的数量作为生产能力的计量单位比较合理。量单位比较合理。服务行业的生产能力核定，由于服务型企业生产能服务行业的生产能力核定，由于服务型企业生产能力是不能存储，因而以投入量作为生产能力计算单位力是不能存储，因而以投入量作为生产能力计算单位更为简便合理。更为简便合理。 （2）对于离散型企业而言，以产出量为计量单位比较合理。）对于离散型企业而言，以产出量为计量单位比较合理。 离散型企业各种生产情况差异性很大，往往根据实际情况采离散型企业各种生产情况差异性很大，往往根据实际情况采用具体产品、代表产品或假定产品作为计量

13、单位。用具体产品、代表产品或假定产品作为计量单位。 对于大批大量生产类型企业，一般用具体产品或代表产品来对于大批大量生产类型企业，一般用具体产品或代表产品来表示企业的生产能力。表示企业的生产能力。对于多品种、中小批量生产企业，由于生产的品种多，只能对于多品种、中小批量生产企业，由于生产的品种多，只能用假设产品来表示企业的生产能力。用假设产品来表示企业的生产能力。2 2以代表产品为计量单位的生产能力核定（以代表产品为计量单位的生产能力核定（P224P224）所谓代表产品是指在企业生产的多种产品中最具有典型性、所谓代表产品是指在企业生产的多种产品中最具有典型性、最能代表企业的专业方向的产品。最能代

14、表企业的专业方向的产品。作为代表产品必须在产品结构、生产工艺和劳动量构成上与作为代表产品必须在产品结构、生产工艺和劳动量构成上与其他产品相似且具有典型性。其他产品相似且具有典型性。 一般生产系列化产品的企业，常用代表产品来反映企业的生一般生产系列化产品的企业，常用代表产品来反映企业的生产能力，如电视机厂、汽车制造厂等。产能力，如电视机厂、汽车制造厂等。 例题5-1 设设A、B、C、D四种产品结构和工艺相似，四种产品结构和工艺相似，B产品为代表产品；产品为代表产品；在铣床上单位加工时间定额分别为在铣床上单位加工时间定额分别为40工时、工时、120工时、工时、60工时、工时、80工时，工时，铣床组

15、有铣床组有80台铣床，每台年有效工作时间为台铣床，每台年有效工作时间为4650工时，则以工时，则以B产品表示产品表示的铣床生产能力为：的铣床生产能力为： 现在根据市场需求情况，年计划生产现在根据市场需求情况，年计划生产A、B、C、D产品产量分别为产品产量分别为2100台、台、1500台、台、1000台和台和400台，根据相关数据进行处理（见表台，根据相关数据进行处理（见表5-3），推算出现有铣床生产能力能够生产），推算出现有铣床生产能力能够生产A、B、C、D产品分别为产品分别为2198台、台、1570台、台、1047台、台、418台，显然可以满足计划生产要求。台，显然可以满足计划生产要求。31

16、00120804650工时台工时铣床M台代表产品台代表产品B 表见下页以代表产品为计量单位的生产能力换算以代表产品为计量单位的生产能力换算=/产品产品名称名称计划计划产量产量产品工产品工时定额时定额换算换算系数系数换算为代换算为代表表产品数量产品数量换算后换算后产品产品所占比所占比重重换算为具体产换算为具体产品的生产能力品的生产能力(生产能力为生产能力为3100台台)=/120= =3100/A2100400.3369323.40%2198B（代表产（代表产品）品）15001201.00150050.66%1570C1000600.5050016.89%1047D400800.672689.0

17、5%418合计合计500029611.0052333以假定产品为计量单位的生产能力核定当企业生产的产品品种较多，且产品结构和工艺过程各异，则应采用假定当企业生产的产品品种较多，且产品结构和工艺过程各异，则应采用假定产品来表示企业的生产能力。产品来表示企业的生产能力。 假定产品是由企业计划期生产的各种产品按其产量比重所构成的一种假想假定产品是由企业计划期生产的各种产品按其产量比重所构成的一种假想产品。产品。 通过计划期产品数量换算为假定产品来核算企业生产能力，并以此推算出通过计划期产品数量换算为假定产品来核算企业生产能力，并以此推算出所提供的生产能力能否满足计划所需要的任务要求。所提供的生产能力

18、能否满足计划所需要的任务要求。 例题例题5-2 设车床组有设车床组有8台车床，需要加工生产四种结构和工艺完全不相同台车床，需要加工生产四种结构和工艺完全不相同A、B、C、D产品，各种产品的计划产量台时消耗定额等见表产品，各种产品的计划产量台时消耗定额等见表5-4，由此可推，由此可推算出生产假定单位产品台时定额为算出生产假定单位产品台时定额为140工时；每台车床年有效工作时间为工时；每台车床年有效工作时间为4650小时，则以假定产品来计算企业车床生产能力：小时，则以假定产品来计算企业车床生产能力： 根据相关数据进行处理（见表根据相关数据进行处理（见表5-4），推算出现有车床能够生产），推算出现有

19、车床能够生产A、B、C、D产品分别为产品分别为66.5台、台、79.8台、台、53.2台、台、66.5台，显然可以满台，显然可以满足计划生产要求。足计划生产要求。26614084650工时台工时车床M台假定产品表表5-4 以假定产品为计量单位生产能力换算表以假定产品为计量单位生产能力换算表=/=产产品品名名称称计划计划产量产量产品产产品产量比重量比重单位产单位产品品台时定台时定额额假定单位产假定单位产品品台时定额台时定额假定产品表示假定产品表示生产能力生产能力具体产品表示具体产品表示生产能力生产能力 =46508/=A5025.00%10014026666.50B6030.00%15079.8

20、0C4020.00%20053.20D5025.00%12066.50合合计计200200100.0%266266二、服务能力计划二、服务能力计划（一）对顾客服务需求的预测（一）对顾客服务需求的预测 进行市场需求预测的方法：进行市场需求预测的方法：1主观判断法主观判断法这种方法是指管理者运用经验、直觉、个人价值观、猜这种方法是指管理者运用经验、直觉、个人价值观、猜测和专家意见进行预测的方法，如头脑风暴法、德尔菲法测和专家意见进行预测的方法，如头脑风暴法、德尔菲法等。等。 2统计计数法统计计数法这种方法是指统计需要购买或打算购买服务的顾客数。这种方法是指统计需要购买或打算购买服务的顾客数。 3时

21、序列分析法时序列分析法是根据过去推测未来方法。它通过观察过去一段时间已是根据过去推测未来方法。它通过观察过去一段时间已经发生的事情，然后根据一系列过去的数据来预测未来。经发生的事情，然后根据一系列过去的数据来预测未来。 4相关因素分析法相关因素分析法根据各因素之间的关系建立模型，再由某因素变化推测另一根据各因素之间的关系建立模型，再由某因素变化推测另一些因素的变化。些因素的变化。 （二）调整顾客服务需求的策略（二）调整顾客服务需求的策略1 1服务价格的调整服务价格的调整 为使服务价格成为需求管理的有效工具，管理者必须知道服务需求与为使服务价格成为需求管理的有效工具，管理者必须知道服务需求与价格

22、曲线对应变化率，即在一个特定时间点，价格每变化一个单位会引起价格曲线对应变化率，即在一个特定时间点，价格每变化一个单位会引起需求的变化数量。需求的变化数量。 2 2提供不同于原服务项目的新颖服务提供不同于原服务项目的新颖服务3 3加强服务促销和宣传加强服务促销和宣传 服务企业还可以通过服务促销和宣传手段来影响和改变需求，使需求服务企业还可以通过服务促销和宣传手段来影响和改变需求，使需求在某种程度上变得平滑。在某种程度上变得平滑。 （三）对顾客服务需求变化的应对策略（三）对顾客服务需求变化的应对策略1预约和预订策略实施预约和预订策略的目的是控制顾客到达时间，让顾客等候时间最短，实施预约和预订策略

23、的目的是控制顾客到达时间，让顾客等候时间最短，与此同时达到最大程度有效地利用服务资源。与此同时达到最大程度有效地利用服务资源。 2动态调整服务时间与地点策略根据顾客对服务的时间、地点需求情况变化，调整提供服务方式来应对市根据顾客对服务的时间、地点需求情况变化，调整提供服务方式来应对市场需求。场需求。 3提供额外服务策略服务组织适时地提供一些额外服务，可以提高顾客对服务的满意度和延长服务组织适时地提供一些额外服务，可以提高顾客对服务的满意度和延长或扩大服务要求。通过提供补充服务策略，以分散顾客在排队等待时的不或扩大服务要求。通过提供补充服务策略，以分散顾客在排队等待时的不满。满。 4科学地制定排

24、队策略 利用现代管理科学中的排队论和仿真技术，建立排队论模型，帮助服务系利用现代管理科学中的排队论和仿真技术，建立排队论模型，帮助服务系统寻找出一些影响服务质量的重要参数。统寻找出一些影响服务质量的重要参数。 （四）服务能力调整的计划工作（四）服务能力调整的计划工作（一）影响服务能力调整的因素（一）影响服务能力调整的因素 服务能力是指企业在一定时期内，在科学合理的、正常的技服务能力是指企业在一定时期内，在科学合理的、正常的技术组织条件下，整个服务系统提供某些服务、满足顾客要求的最术组织条件下，整个服务系统提供某些服务、满足顾客要求的最大能力。大能力。影响服务能力大小的五个基本组成要素是人力资源

25、、服务设施、影响服务能力大小的五个基本组成要素是人力资源、服务设施、设备和工具、时间以及顾客参与。设备和工具、时间以及顾客参与。 1 1人力资源人力资源 2 2服务设施服务设施 3 3服务设备和工具服务设备和工具 4 4服务时间服务时间 5 5顾客参与程度顾客参与程度 许多服务的完成要依赖顾客在服务提供期间的参与。例许多服务的完成要依赖顾客在服务提供期间的参与。例如：顾客接受理发过程、银行前台业务处理过程等。顾客的如：顾客接受理发过程、银行前台业务处理过程等。顾客的参与程度直接对服务生产率的服务能力产生了影响。参与程度直接对服务生产率的服务能力产生了影响。（二）满足顾客需求的服务能力调整计划措

26、施（二）满足顾客需求的服务能力调整计划措施根据需求的波动来调节能力，使之与不断变化的需求相平衡。根据需求的波动来调节能力，使之与不断变化的需求相平衡。 1 1利用服务能力本身的有限弹性来应对服务需求波动利用服务能力本身的有限弹性来应对服务需求波动（1 1）利用现有空间与设施调整服务能力：许多服务设施设计时本身具有吸）利用现有空间与设施调整服务能力：许多服务设施设计时本身具有吸收合适的超量需求。收合适的超量需求。 （2）通过改变设施布置调整服务能力：例如，许多航空公司通过稍微调整）通过改变设施布置调整服务能力：例如，许多航空公司通过稍微调整公务舱和经济舱空间或者进行单人椅、双人椅的灵活布置来改变

27、客舱座位公务舱和经济舱空间或者进行单人椅、双人椅的灵活布置来改变客舱座位的数量，使服务能力拥有一定的弹性。的数量，使服务能力拥有一定的弹性。 （3）延长服务时间调整服务能力：例如，餐馆在旅游高峰期、节假日通过）延长服务时间调整服务能力：例如，餐馆在旅游高峰期、节假日通过延长作业时间来扩大服务能力。延长作业时间来扩大服务能力。 （4）优化日程安排：由于服务能力是不能贮存的，但可通过对服务人员更）优化日程安排：由于服务能力是不能贮存的，但可通过对服务人员更合理的日程安排也有可能提高服务能力。合理的日程安排也有可能提高服务能力。 （5）通过服务标准化来减少服务品种。饭馆里的菜单或快餐店食品都是标）通

28、过服务标准化来减少服务品种。饭馆里的菜单或快餐店食品都是标准化的例子。准化的例子。2 2通过增加服务能力本身的有限弹性来应对服务需求波动通过增加服务能力本身的有限弹性来应对服务需求波动（1 1）加强能力培训，使员工能胜任多项工作和提高工作效率；）加强能力培训，使员工能胜任多项工作和提高工作效率；（2 2）利用非全时员工，使在保证服务质量前提下人力资源成）利用非全时员工，使在保证服务质量前提下人力资源成本降低；本降低；（3 3）增加顾客自我服务环境。）增加顾客自我服务环境。3 3通过增加投入和提高服务效率来应对服务需求波动通过增加投入和提高服务效率来应对服务需求波动（1 1）改变服务人员数量；）

29、改变服务人员数量；（2 2）缩短服务时间；）缩短服务时间；（3 3）购买和租用设备；）购买和租用设备；（4 4）通过自动化减少同顾客的接触；）通过自动化减少同顾客的接触；（5 5）将部分操作与顾客分离；）将部分操作与顾客分离； (6)(6)采用生产线方法。采用生产线方法。 第三节第三节 生产大纲及产品生产计划生产大纲及产品生产计划的制定的制定 规定某一年度内企业生产主要经济指标，如规定某一年度内企业生产主要经济指标，如品种、产量、产值。年度生产计划的基本任务品种、产量、产值。年度生产计划的基本任务是产品品种的选择、产量优化、进度安排等。是产品品种的选择、产量优化、进度安排等。一、综合生产计划概

30、述一、综合生产计划概述综合生产计划又称为生产总体计划、生综合生产计划又称为生产总体计划、生产规划、生产计划大纲等，是企业根据市场产规划、生产计划大纲等，是企业根据市场需求和资源件条对未来较长一段时间内产出需求和资源件条对未来较长一段时间内产出量、人力规模和库存水平等问题所作出的决量、人力规模和库存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。综合生产计划一般是策、规划和初步安排。综合生产计划一般是按年度来编制的，所以又叫年度生产计划。按年度来编制的，所以又叫年度生产计划。但有些生产周期较长的产品，如重型机械、但有些生产周期较长的产品，如重型机械、大型船舶等，可能是两年、三年或更长时间。大型船舶等，可

31、能是两年、三年或更长时间。二、综合生产计划的编制二、综合生产计划的编制 编制原则编制原则以销定产品以销定产品编制步骤编制步骤调查分析、收集资料调查分析、收集资料综合生产计划方案拟定综合生产计划方案拟定综合计划的优化综合计划的优化综合平衡，形成正式计划综合平衡，形成正式计划l综合计划编制的步骤综合计划编制的步骤调查分析、收集资料调查分析、收集资料 市场营销部门：市场营销部门：现有未完成订单、市场需求预测、经济现有未完成订单、市场需求预测、经济形势、竟争对手状况。形势、竟争对手状况。财务部门：财务部门：企业财务状况、企业成本状况。企业财务状况、企业成本状况。技术部门：技术部门：新品开发状况、工艺及

32、产品更改状况、工作新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作标准（人员标准、设备标准）。标准（人员标准、设备标准）。人事行政部门：人事行政部门：劳动力市场状况、现有人力情况、培训劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力。能力。生产制造部门：生产制造部门：设备能力、劳动生产率、人员技能、设设备能力、劳动生产率、人员技能、设备添置计划。备添置计划。物料部门：物料部门：配套能力、现有库存、仓储与采购能力。配套能力、现有库存、仓储与采购能力。l综合生产计划的目标综合生产计划的目标成本最小化与利润最大化成本最小化与利润最大化最大限度满足市场及顾客需求最大限度满足市场及顾客需求最小库存投资最小库存投资生产速度稳

33、定、变动最小生产速度稳定、变动最小人员适应性最强、变动最小人员适应性最强、变动最小设施设备充分利用、投资最小化设施设备充分利用、投资最小化l综合生产计划方案的拟定综合生产计划方案的拟定 订货型企业订货型企业合同订单合同订单存货型企业存货型企业合同订单合同订单预测销量预测销量库存库存计划期产量计划期产量=计划期末库存计划期末库存+计划期预计销量计划期预计销量-计划期初库存计划期初库存l综合生产计划的优化综合生产计划的优化产品品种指标产品品种指标优化优化产品产量指标产品产量指标优化优化盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法线性规划法线性规划法产品生命周期法产品生命周期法产品收入产品收入-盈亏评价法盈亏评价法

34、一、品种决策一、品种决策1 1、MTSMTS企业的品种决策企业的品种决策波士顿矩阵法（偏重于过去和现在）波士顿矩阵法（偏重于过去和现在）1）经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）经营单位组合分析法（波士顿矩阵法） 高高 业业 务务 2 2、明星明星 1 1、幼童幼童 增增10% 长长 3 3、金牛金牛 4 4、瘦狗瘦狗 率率 1X 低低 高高 相对竞争地位相对竞争地位 低低2）收入利润顺序法）收入利润顺序法 (P237)2 2、MTOMTO企业品种决策（企业品种决策（P241P241） 当企业面对多份订单需求，而生产能力不当企业面对多份订单需求，而生产能力不足以满足所有的生产要求时，如何选择？足以

35、满足所有的生产要求时，如何选择？ 运用运用0101整数规划法整数规划法例：某公司接到三份例：某公司接到三份A A、B B、C C，各订单消耗的总，各订单消耗的总工时和单位利润如下。现公司总共可用生产能工时和单位利润如下。现公司总共可用生产能力为力为4545工时，试确定接受哪个订单？工时，试确定接受哪个订单？ 产品加工时间和利润：产品加工时间和利润： 产品产品 A B CA B C加工时间加工时间 12 8 2812 8 28利润利润 15 12 2415 12 24 解：解：1 1、定义决策变量、定义决策变量X XA A、X XB B、X XC C为接受或不接受，当决策变量取为接受或不接受，当

36、决策变量取1 1时，表时，表示可以生产；决策变量取示可以生产；决策变量取0 0时，表示不生产。时，表示不生产。2 2、建立线性规划模型、建立线性规划模型 MinZ=15XMinZ=15XA A+12X+12XB B+24X+24XC C 12X 12XA A+8X+8XB B+28X+28XC C4545 X XA A，X XB B，X XC C=0=0或或1 1 这类线性规划问题又称为这类线性规划问题又称为0-10-1整数规划，采用整数规划，采用特殊的解法：特殊的解法：X XA A=1=1，X XB B=0=0，X XC C=1 =1 即接受产品即接受产品A A和和C C订单。订单。 二、产

37、量优化（二、产量优化（P238P238） 产量的优化涉及人力、设备、材料、资金等多方产量的优化涉及人力、设备、材料、资金等多方面的因素，需要各方面的约束，可以采用线性规划方面的因素，需要各方面的约束，可以采用线性规划方法。法。 线性规划法作为运筹学的一种数学模型，主要线性规划法作为运筹学的一种数学模型，主要用于在有限资源的约束下寻求目标函数的最优解。在用于在有限资源的约束下寻求目标函数的最优解。在制定计划中，线性规划法用于求解计划期内正常时间制定计划中，线性规划法用于求解计划期内正常时间下劳动力成本、加班成本、分包成本、招聘工人成本、下劳动力成本、加班成本、分包成本、招聘工人成本、解聘工人成本

38、和库存成本，使总运营成本最低。解聘工人成本和库存成本，使总运营成本最低。线性规划法的应用线性规划法的应用思路：在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大。思路：在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大。数学模型表述如下：数学模型表述如下： Max Z = (pi -ci )xi约束条件：约束条件：xi Li ( i = 1, 2 , 3, n)目标函数：目标函数： xi Ui ( i = 1, 2 , 3, n) aik xi bk ( k = 1, 2 , 3, k) Ui 0 Li 0 xi 0 其中：其中： xi - i 产品的计划产量产品的计划产量 aik - 每生产一个

39、每生产一个 i 产品所需产品所需 k 种资源的数量种资源的数量 bk - 第第k 种资源的拥有量种资源的拥有量 Ui / Li - i 产品最高需要量产品最高需要量/ 最低需要量最低需要量 pi / ci - i 产品的单价产品的单价/ 单位成本单位成本 例：某生产商正在制定未来两个季度的生产例：某生产商正在制定未来两个季度的生产任务，据估计第一季度市场需求为任务，据估计第一季度市场需求为700700台，第二季台，第二季度为度为32003200台；根据生产部门提供的资料，该产品台；根据生产部门提供的资料，该产品单位加工时间为单位加工时间为5 5小时，每个季度计划有小时，每个季度计划有90009

40、000小时小时正常的生产时间，加班时间不超过正常生产时间正常的生产时间，加班时间不超过正常生产时间的的10%10%；已知正常时间劳动力成本为；已知正常时间劳动力成本为1212元，加班成元，加班成本为本为1818元。一台产品当月生产、下个季度发货，元。一台产品当月生产、下个季度发货，其库存维持成本为其库存维持成本为5050元。试问公司应如何安排未元。试问公司应如何安排未来第一、二季度的生产任务？来第一、二季度的生产任务？解：解：定义决策变量：定义决策变量：X1=X1=在第一季度正常生产并发运；在第一季度正常生产并发运；X2=X2=在第一季度加班生产并发运；在第一季度加班生产并发运； X3=X3=

41、在第一季度正常生产、第二季度发运；在第一季度正常生产、第二季度发运； X4=X4=在第一季度加班生产、第二季度发运；在第一季度加班生产、第二季度发运；X5=X5=在第二季度正常生产并发运；在第二季度正常生产并发运；X6=X6=在第二季度加班生产并发运。在第二季度加班生产并发运。2 2、确定决策变量系数：、确定决策变量系数：目标函数系数如下：目标函数系数如下：X1X1：5 512=6012=60； X2X2：5 518=9018=90；X3X3：5 512+50=11012+50=110； X4X4：5 518+50-14018+50-140；X5X5：5 512=6012=60； X6X6：5

42、 518=9018=903 3、建立线性规划模型：、建立线性规划模型： MinZ=60X1+90X2+110X3+140X4+60X5+90X6MinZ=60X1+90X2+110X3+140X4+60X5+90X6 X1+X2700 X1+X2700 X3+X4+X5+X63200 X3+X4+X5+X63200 5X1+5X39000 5X1+5X39000 5X59000 5X59000 5X2+5X49000 5X2+5X4900010%10% 5X6900 5X6900 X1 X1，X2X2，X3X3，X4X4，X5X5，X6X60 用用EXCELEXCEL求解，该线性规划的解是：求

43、解，该线性规划的解是： X1=580 X2=120X1=580 X2=120 X3=1220 X4=0 X3=1220 X4=0 X5=1800 X6=180 X5=1800 X6=180 Z=304 Z=304，000000（元）（元） 三、三、制定生产总体计划的策略制定生产总体计划的策略（一）（一）三种制订策略三种制订策略 1 1、均衡策略、均衡策略 保持保持生产率不变生产率不变，生产维持一定的水平，生产维持一定的水平，不随需求而变动。这种策略满足市场需求的变不随需求而变动。这种策略满足市场需求的变化是通过库存来调节的。化是通过库存来调节的。 优点：生产管理比较方便，有利于生产计优点：生产

44、管理比较方便，有利于生产计划的制定与执行。划的制定与执行。 缺点：但是市场响应能力不强。缺点：但是市场响应能力不强。 2 2、追赶策略、追赶策略 生产计划量随需求而变，保持计划与需求生产计划量随需求而变，保持计划与需求的均衡，这种策略的库存量比较小。一般采用的均衡，这种策略的库存量比较小。一般采用加班、减员或外包业务的方法实现。加班、减员或外包业务的方法实现。 优点：库存量小，能够优质准时化生产。优点：库存量小，能够优质准时化生产。 缺点：制定生产计划与执行计划的难度大，缺点：制定生产计划与执行计划的难度大，生产调整的工作量大。生产调整的工作量大。 例例:某企业生产的某企业生产的A产品下一年度

45、的分季月需产品下一年度的分季月需求预测量：秋季求预测量：秋季75000件，冬季件，冬季70，000件，件，春季春季79，000件，夏季件，夏季96，000件；期初库存件；期初库存为为2，000件，季度生产能力为件，季度生产能力为72，000件，每件，每季有效工作日为季有效工作日为75天，每天生产天，每天生产8小时；正常生小时；正常生产成本产成本60元元/件，加班成本件，加班成本80元元/件，存货成本件，存货成本15元元/件，缺货成本件，缺货成本80元元/件；现有生产工人件；现有生产工人120人，可以在夏季时招临时工，并在季末辞退，人，可以在夏季时招临时工，并在季末辞退，招聘成本招聘成本100元

46、元/人，解聘成本人，解聘成本80元元/人。请编人。请编制年度生产计划并计算总成本。制年度生产计划并计算总成本。 综合计划表综合计划表 单位：件单位：件季度季度 期初期初 生产量生产量 累计累计 需求量需求量 累计累计 期末期末 缺货量缺货量 存货存货 生产量生产量 需求量需求量 存货存货秋季秋季 2000 72000 72000 75000 75000 10002000 72000 72000 75000 75000 1000冬季冬季 72000 144000 70000 145000 1000 72000 144000 70000 145000 1000 春季春季 1000 72000 21

47、6000 79000 2240001000 72000 216000 79000 224000夏季夏季 96000 312000 96000 32100096000 312000 96000 321000 成本计算表成本计算表 单位：元单位：元季度季度 生产生产 存货存货 缺货缺货 加班加班 招聘招聘 解聘解聘 成本成本 成本成本 成本成本 成本成本 成本成本 成本成本秋季秋季 72000720006060 1000100080 80 =4320000=4320000 =80000=80000 冬季冬季 72000720006060 100010001 15 5 =4320000 =15004

48、320000 =1500春季春季 720007200060 60 （75758 8）6000/6000/ =4320000 72000 =4320000 72000 80=400080=4000夏季夏季 960009600060 4060 40100 100 40408080 =5760000 =4000 =3200=5760000 =4000 =3200小计小计 1818，720720，000 1500 80000 4000 4000 3200000 1500 80000 4000 4000 3200注注1 1：春季在正常生产能力下，生产量：春季在正常生产能力下，生产量7200072000件

49、，需求量件，需求量7900079000，期初库存，期初库存10001000件，缺货件，缺货60006000件，需加班生产时间为：件，需加班生产时间为： （75758 8）6000/72000=506000/72000=50（小时）（小时）注注2 2：夏季需招收工人数为：（：夏季需招收工人数为：（9600096000120120）/72000-120=40/72000-120=40（人）（人） 3 3、混合策略、混合策略 将均衡策略与追赶策略混合使用，基本思想是分将均衡策略与追赶策略混合使用，基本思想是分阶段跟踪需求的变化，采用长期追赶、短期均衡的策阶段跟踪需求的变化，采用长期追赶、短期均衡的策

50、略，即从长期看是追赶的，但在一定的短期范围内是略，即从长期看是追赶的，但在一定的短期范围内是均衡的。均衡的。 采用策略的原则：采用策略的原则： 考虑变动生产水平的费用与库存费用，当前者大考虑变动生产水平的费用与库存费用，当前者大于后者，采用均衡策略；反之，则应采用追赶策略。于后者，采用均衡策略；反之，则应采用追赶策略。 优点：优点： 稳定生产秩序与提高资源的利用率，最大限度地稳定生产秩序与提高资源的利用率，最大限度地利用流动流动资金，减少滞销与积压。利用流动流动资金，减少滞销与积压。 （二）不同生产方式的出产进度安排（二）不同生产方式的出产进度安排 1 1、大量大批生产的出产进度安排、大量大批

51、生产的出产进度安排 采用均衡策略，各时段的计划可以采用均采用均衡策略，各时段的计划可以采用均匀一致的方式。匀一致的方式。 2 2、成批生产的出产进度安排、成批生产的出产进度安排有合同订货的产品，按合同订单要求的数有合同订货的产品，按合同订单要求的数量与交货期安排，以减少库存；量与交货期安排，以减少库存；产量大、季节性变动小的产品，按产量大、季节性变动小的产品，按“细水细水长流的方式安排；长流的方式安排；产量小的产品，在符合合同要求的前提产量小的产品，在符合合同要求的前提下，下，按照经济批量的原则，按照经济批量的原则，集中轮番生产；集中轮番生产；同一系列的产品，尽可能在同一时期同一系列的产品，尽

52、可能在同一时期生产，有利于组织生产。生产，有利于组织生产。 例：已知某产品例：已知某产品7、8两月各周预测的需求量和已两月各周预测的需求量和已有合同订货量见表，期初库存为有合同订货量见表，期初库存为60件，每批安排件，每批安排生产量为生产量为90件，请安排主生产进度。件，请安排主生产进度。 某产品各周需求量某产品各周需求量 ( (单位：件单位：件) ) 月份月份 7 7月月 8 8月月 周次周次 1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 需求需求 40 40 40 40 50 50 50 5040 40 40 40 50 50 50 50 预测预测 已订已订 45 20 1

53、0 6 2 0 0 045 20 10 6 2 0 0 0 货量货量 产品主生产进度的计算产品主生产进度的计算 （单位：件）（单位：件） 周次周次 期初期初 预测预测 已有合同已有合同 扣除需求扣除需求 本期安排本期安排 期末期末 可承诺可承诺 库存库存 需求需求 订货量订货量 后剩余后剩余 生产生产 库存库存 存货存货 1 60 40 45 15 15 151 60 40 45 15 15 15 2 15 40 2 15 40 20 20 -25 -25 9090 65 65 60 60 3 65 40 3 65 40 10 10 25 25 25 25 4 25 40 4 25 40 6

54、6 -15 -15 90 90 75 82 75 82 5 75 50 5 75 50 2 2 25 25 25 25 6 25 50 0 -25 6 25 50 0 -25 90 90 65 90 65 90 7 65 50 0 15 15 7 65 50 0 15 15 8 15 50 0 -35 8 15 50 0 -35 90 90 55 90 55 90（1 1）计算期末库存）计算期末库存 期末库存期末库存= =期初库存期初库存maxmax（预测需求，已有预测需求，已有合同订货量）合同订货量）+ +本期安排生产量本期安排生产量 如第如第1 1周期末库存周期末库存=60=6045+0=

55、1545+0=15，期末库存即，期末库存即为下期期初库存。为下期期初库存。（2 2）剩余库存）剩余库存 当初期库存扣除本期需求后的剩余为负数时，当初期库存扣除本期需求后的剩余为负数时，即安排生产，按已知条件，每次安排生产批量为即安排生产，按已知条件，每次安排生产批量为9090件。本例，第件。本例，第l l周扣除需求后剩余为周扣除需求后剩余为+15+15件，不件，不安排生产；第二周扣除需求后剩余为安排生产；第二周扣除需求后剩余为2525件，安件，安排生产排生产9090件。件。（3）可承诺存货）可承诺存货 可承诺存货可承诺存货=本期生产量本期生产量一一下次生产前已有合同下次生产前已有合同的订货量的

56、订货量 第第1周期初库存周期初库存60件，由于第件，由于第2周即需安排生周即需安排生产，此前已有合同订货量为产，此前已有合同订货量为45件，故多余件，故多余15件可件可承诺订货；第承诺订货；第2周生产周生产90件，下次生产件，下次生产(第第4周周)前前已有合同订货量为已有合同订货量为20+10=30件，故可供承诺存件，故可供承诺存货为货为60件。件。（4）确定轮番生产顺序）确定轮番生产顺序 如果同期安排生产进度的产品不止一种，则除如果同期安排生产进度的产品不止一种，则除了考虑各种产品生产进度外，还要确定这些产品轮了考虑各种产品生产进度外，还要确定这些产品轮番生产的顺序。在其他条件相同时，原则上

57、应按边番生产的顺序。在其他条件相同时，原则上应按边际利润率由大到小排序，取得较好的收益。际利润率由大到小排序，取得较好的收益。 3 3、单件小批生产的出产进度安排、单件小批生产的出产进度安排小批生产尽量采用小批生产尽量采用“集中轮番集中轮番”的方式组的方式组织生产，以减少同期生产的品种数，提高生产织生产，以减少同期生产的品种数，提高生产效率。效率。单件产品、新产品和需要关键设备的产单件产品、新产品和需要关键设备的产品，在满足订货合同的前提下，尽可能分季度、品，在满足订货合同的前提下，尽可能分季度、分期分批交错安排，避免生产技术准备和设备分期分批交错安排，避免生产技术准备和设备负荷的闲忙不均。负

58、荷的闲忙不均。 四、四、（服务业）（服务业）收入管理收入管理 针对不同需求的顾客进行产品或服务定价针对不同需求的顾客进行产品或服务定价,从而从而获得收入的策略。获得收入的策略。 产生背景：产生背景： 20世纪世纪70年代末年代末80年代初，美国政府放弃对机票年代初，美国政府放弃对机票价格的管制，由航空公司根据市场需求定价。价格的管制，由航空公司根据市场需求定价。 收入管理的前提：存在细分市场，产品具有需求收入管理的前提：存在细分市场，产品具有需求价格弹性。价格弹性。 案例分析：北京市交通拥堵的症结（案例分析：北京市交通拥堵的症结（P245） 思考题思考题: 一名代理商准备在其汽车上安装一部蜂窝

59、电话。一名代理商准备在其汽车上安装一部蜂窝电话。有三种付账方式，每种方式每周都需付有三种付账方式，每种方式每周都需付20美元的座机美元的座机费。费。A方案日话为方案日话为0.45元元/分钟，夜话为分钟，夜话为0.20元元/分钟；分钟；B方案日话为方案日话为0.55美元美元/分钟，夜话为分钟，夜话为0.15美元美元/分钟；分钟；C方案为每周付方案为每周付80美元，使用额度为美元，使用额度为200分钟，超出分钟，超出200分钟，不论是夜话还是日话一律分钟，不论是夜话还是日话一律0.40美元美元/分钟。分钟。 （1）计算三种方案在下面情况下一周付费各是多少：）计算三种方案在下面情况下一周付费各是多少

60、：120分钟日话，分钟日话，40分钟夜话。分钟夜话。 （2）如果代理商仅使用日话服务，每种方案各自最）如果代理商仅使用日话服务，每种方案各自最优的使用时间范围是多少？优的使用时间范围是多少？ （3）假设代理商同时使用日话和夜话服务，在何点）假设代理商同时使用日话和夜话服务，在何点上（即日话的通话比例）上（即日话的通话比例）A和和B方案是无差别的？方案是无差别的？ 第三节第三节 作业排序作业排序作业排序作业排序生产控制生产控制 一、作业排序（一、作业排序（P315P315） 1 1、单台设备上的作业排序、单台设备上的作业排序 不同的加工顺序会导致单个工件的完工时间发生变化，不同的加工顺序会导致单