供应商资源整合及成本、质量提升策略

1、血远洋地产价值年M0-OCLAM ft H tf ft MW 生1 1 1 FX=B "远洋价值伙伴AjttMfMBftCHHI. «mrflfs.l iq-HnSni 土曰#结畋 于疋:片朿略工程部2012.9.10 IRIBI illsLilt远洋地产Si NO-OCEAN集团战略目标与定位远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN供应商资源整合及成本.质量提升策略远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN实施策略与路径远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN:L集团战略定位领导决策房

2、地产金融与实业协同发展短期仍将依赖住宅开发类业务; 实现企业规模效率及盈利能力间的平衡发展。市场及政策环境竞争趋势资本市场管理者意志第三步发展战略产品：中高端客户走位 、规模_ 核心：销售额、周转率模式:住宅开发割kf 丸率、效益 7力:规模化管理、品囲是升背景分析行业趋势分析 品质提升、产品系列细分成为趋势 市场集中圉是升，规模化竞争加剧 行业龙头成为标准的制走者 标准化、精细化管理成为必然 标准化、规模化之后的创新当前主要问题专业线的管理基础尚不牢固，管理缺乏殛卖制度、标准趋于规范统一,距管理复制尚有差距 口项目执行能力不足，专业线的监督检查体系必须延续口标准化硏究滞后管理标准、部品材料标

3、准、工艺标准未成体系 口具他层面的问题:能力、措施、执行力。远洋地产Si NO-OCEAN22部门定位战略方向与目标设定层面的建议远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN?第三步战略远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN 2014年销售额500-600亿净利】闰 10%、ROE12-13%总资产周转率30%-40%J 定位:处于项目实晰节，集团战略护航部门；肩负 体系构建和专业线运行监督，是打造企业核心竞争力的 关键链条。挑战：开复工面积、年度结转量巨大；成本、进度、 质量、安全、供方面临规模化管理和效謝是升重压。远洋地产Si NO-OCEANSINO

4、-OCEAN2.3战略提升方向战略方向与目标设定层面的建议远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN-.囲謝居信息化 M共方资源信息库 »客户反馈信息化甘安产品系列,核定材料做法标准 卜深化战采科目及覆盖率 卜按标准工期,定节点及资源投入 工程理工尉支术标准化»瞬目标对标化 »工题釧标化 啖源整合对标化四化建设»根据战略目标构建组织和制度 甸模於充T七嚐理动作、指引、模板流程化 »流程管理与流程监督为主导远洋地产Si NO-OCEAN战略方向与目标设定层面的建议24战略提升目标2015年远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产S

5、i NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEANSINO-OCEAN3.1实施策略远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN着眼创新提升能力A夯实基础I夯实基础：流程化标准化.对标化信息化提升能力：抓监督考核、抓交流培训着眼创新：抓模式创新.抓手段创新远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN3.2实施路径质量提升远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN201520132012i工程管理标准化体系形成,管理水平领先,技术标隹合理,具备快速复制能力和规模化管理能力2工期设走、资源投入匹配,开发节奏把控能力增强,经营计划执行力大幅提高3供方

6、管理与培养模式形成,设计、工翟、成本及各供方协作趋于成熟4B于海鸥2平台的目标管理、济程监督、信息化建设高效运行1工程管理标准化体系：(1)关键管控点、工程技术标;隹全面推广；(2 )标准化工期应用及节点审核,为项目创造”合理策划、科学管理”环境;(3) 打造过程精品：实测实量评价体系，分户验收与交付返修体系全面运转；(4) 结转安全、工程安全、安全生产； 2监督考核确保体系落实和能力帆尹辟专业线考核权重，常态化联检;3培训交流体系：纵向宣贯与横向交流并进；!確式创新：(1)片区化亀里均衡深入；(2 )监理管理模式、工程类发包模式创新；(3 )成本工程在招采标准案例联动。工程管理体系初步形成，

7、涵盖工翟前期、实施过程和产品交付：1推行工程管理策划、开工报告制度,执行经营计划审核与结转监督,看至另隹工期硏究；2推行标進化工艺举措、工翟创优举措、实测实量举措、分户验收机制；3持续推进安全管理及文明施工；4建立监督考核机制：应用联合检查、奖罚评比、绩效考核手段。32实施路径安全管理全员全过程参与安全管理，安全意识及专业能力大幅提升，安全管控体系瞬完善， 具备自发查错纠错能力集团百万平米事故報定控制在1以内；事故应急机制快速、准确、有效。巩固创新深化体系覆盖:监控组织完善,提升专业线团队专业能力；加大物业、商业项目监管力度； 规范各业务模块,接口安全管理。管理巩固与深化:安全技术标准、文明施

8、工标准细化与执行；严格重大安全方案三方会审尝试与创新：拓宽培训思路及组织形式；供应商安全考察与评价；安措费使用管理；专业线人员任职资格考试与评级等夯实基础主善安全防控体系：安全组织对新单位、新业务及时覆盖；规范管理动作，统一项目操作层面制度、 标准；强化年度指标考核和安全职责执行。专业防范能力提升:搭建信息沟通平台,针对性开展交流和培训；整合管理资源，创新培训模式，延 展培训范围；树立模范、标杆”惟广先进管理思路和方法。执行监督及考核:抓执行、抓落实,强化安全风险实时监控和过程监督检查,组织重大或共性隐患 专项整治，控制安全重大风险。文明施工管理：推出集团标准,初步建立和统违洋地产开发项目现象

9、识别标志。3.2实施路径供方资源整合远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN1、建立供应商管理的制度体系；2、全面收集集团近三年的供应商信 息（除设计、营销类），建立分类 别分级管理的集团初始信息库；3、完成3项材料和2项工程的战略采 购，并适时推进3项区域集中采购， 战采和集采的当年覆盖率达到4、建立供应商激励机制，创新多种 不同的激励方式；5、依托集团产品线、产品配置标准 的推进，进行集团供应商标准化的 研究；6、参与业内知名企业牵头搭建的供 应商信息平台，与兄弟单位分享供 应商管理的成果和经验；1、调整并完善供应商管理体系的有 关制度和作业指引；2、按供应商信息库的准

10、入和淘汰机 制进行更新维护，初步确定占比10%的优秀和60%合格供应商；同时补充集团近三年设计、营销类供 应商信息;3、完成4项部品或工程的战略采购, 并适时推进2项区域集中采购，战采 和集采的当年覆盖率达到4、改进供应商激励机制，并通过供 应商的服务提升了甲方的管理水平；5、完成集团产品配置标准的供应商 标准化配置方案；6、学习国内龙头企业的资源整合方 法和能力，在优势区域开始搭建自 己的供应商资源共享平台；20151、确立集团今后发展的供应商管理 制度体系；2、继续扩大集团供应商信息库，类 别涵盖开发类业务全链条，并增加 备选和待考察供应商信息，优秀和 合格的占比降到50%；3、完成4项部

11、品或工程的战略采购， 并适时推进2项区域集中采购，战采 和集采的当年覆盖率达到4、深化与供应商的合作，在开发全 过程中引入合作，提高各自服务水 平，发挥各自管理和技术优势，从 而达到双赢的目的；5、对集团全部开发类项目进行供应 商标准化配置；6、完成北京或大连地区供应商资源 共享平台的搭建；远洋地产Si NO-OCEAN32实施路径成本控制战略执行与分析层面远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN成本标准化建设推动产品配置标准、部品部件标准、材料做法标准化通过制定及完善相关的制度、流程实现管理动作标准化通过制定统一的表单、模板实现输出成果标准化例如：招标文件、清单、评标模板统一各专项工程的发包模式及计价模式成本耕示管理通过修订制度、流程、表单强制推广成本对标关键性成果完成时必须内部、外部对标分析各项采购工程完成时必须内部、外部对标分析远洋地产Si NO-OCEAN32实施路径成本控制战略执行与分析层面远洋地产Si NO-OCEAN远洋地产Si NO-OCEAN成本信息化管理平台搭建实现各成本管理关键动作及成果能够在海鸥II中顺