人力资源管理185

1、 今天今天 。 六六 、1) 系统总功能系统总功能: :充分开发运用人力资源充分开发运用人力资源, ,保持智力资本竞争的优势保持智力资本竞争的优势员工能力评估国际化的人力资源管理HRM的变革满足企业人力资源需求薪酬系统设计企业人力资源效率评估个人职业生涯规划 个人的影响力和感召力专业的技能、技巧善于与上下级沟通 积极有效务实领导发展战略与策略联盟 企业组织与工作设计科技开发与企业推动 企业生产系统的设计企业内的政治与权力 企业与财务整体评估多元化的价值观 员工心理辅导与咨询企业文化的构建 提升全员效率的策略员工的雇用合同 员工关系与家庭问题 环环 境境变变 化化人人员员选选用用绩绩效效评评估估

2、员员工工发发展展薪薪酬酬奖奖励励战战略略决决策策层层解解决决人人力力资资源源与与外外部部环环境境的的关关系系组组建建人人员员任任用用政政策策，人人力力资资源源规规划划拟拟定定可可持持续续价价值值创创造造的的绩绩效效标标准准根根据据公公司司战战略略组组建建员员工工发发展展政政策策，系系统统员员工工职职业业生生涯涯规规划划组组建建薪薪酬酬政政策策体体系系管管理理层层专专注注企企业业内内部部人人力力资资源源的的决决策策动动作作确确认认人人员员选选拔拔标标准准拟拟定定年年度度绩绩效效评评估估制制度度、建建立立绩绩效效管管理理系系统统制制定定培培训训发发展展计计划划建建立立职职业业生生涯涯途途径径拟拟建

3、建薪薪酬酬管管理理办办法法、制制度度执执行行层层处处理理人人力力资资源源日日常常例例行行事事业业拟拟定定人人员员选选用用计计划划实实施施计计划划制制定定组组建建具具体体绩绩效效评评估估计计划划实实施施评评估估计计划划建建立立平平时时绩绩效效督督导导制制度度拟拟定定实实施施计计划划检检查查督督导导计计划划执执行行贯贯彻彻年年度度薪薪酬酬计计划划 1) 了解企业、员工。 2) 直面现实、不回避问题。 3) 明确目标、设定优先顺序。 4) 跟踪目标，高效解决问题。 5) 贯彻奖优罚劣的方针。 6) 培训、发展部属，不断提升其执行力。 7) 了解自我、自我管理。 绩效管理系统绩效管理系统确立目标 在职

4、辅导 年终评估 发展计划绩效管理系统目标绩效管理系统目标确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共同决定的。上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系： （1）公司的绩效管理者与部属共同负责完成； （2）鼓励每一位部属承担起本人绩效管理的责任，包括对本人在培训和发展的责任。在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。每年须进行一次正式的绩效评估工作，并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。目标管理目标管理 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以

5、实现组织和个人目标，努力工作的过程企业最基本的目标创造价值。企业创造价值目标的木桶原理。平衡计分卡四大绩效领域是企业创造价值目标的具体展现： 1）财务绩效领域； 2）客户价值领域； 3）内部运营领域； 4）学习、发展、创新领域企业在目标管理中遇到的问题企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标管理目标管理 目标来源 目标特征 目标制订 目标实施目标的来源经理人的三大目标来源： 1）上级KPI目标分解； 2）改进目标； 3）创新目标。根据平衡计分卡四大绩效领域设定目标。任务指标与行为指

6、标（职务说明书）。根据用户要求确定目标。根据项目网络流程图确定目标。目标制订的步骤目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正关键绩效目标关键绩效目标KPI设计流程设计流程制定公司战略、年度绩效计划、决定重点战略目标。对重点战略目标分解，确定关键绩效因素。根据关键因素，参考同行及公司现有绩效指标收紧有关数据指标。核实KPI指标的计算方法和数据来源。结合职位、职责，为具体职位KPI。上下沟通，检查关键绩效指标与实际一致性。运用SMART准则，将KPI制定出可行的计划方案。关键绩效目标关键绩效目标(KPI)设计原则设计原则KPI基于公司整体业务战略而定。KPI应于所在单位当年经营

7、目标相关。KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果。KPI应体现任职位的工作重点。KPI指标应确保可以衡量。从出发，突出团队目标与个体目标的一致。职责、职权、责任三位一体。改进理念，突出绩效的进步。团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展目标管理的特点一目标管理的特点一一、MBO注重系统方法1. 长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。2. 目标 行动 结果 新的目标。二、MBO强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1. 部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2. 可使主管集中于关键领域

8、。目标管理的特点二目标管理的特点二三、MBO强调团队合作1. 任何目标的实现均需依靠团队合作。2. 小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1. 对管理者考核的是其结果（成果），而不是 “活动”本身。2. MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时 检查反馈来达到这一点。3. 结果往往是由“用户”所决定的。目标管理的特点三目标管理的特点三五、MBO强调目标的激励作用1. 管理者激励部下首先应该明白无误地告 诉他：你对他的期望和要求。2. MBO强调组织目标与个人目标的结合。目标的执行运用目标SMART准则，将目标展开为具体的行动计划。目标的目标的SMART要素要素 Specific（明确的） Me

9、asurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）SMART特征明确目标科学程序沟通参预收集信息发现问题分析问题不断完善综合提练系统思维分清主次目标分解计划明确责任自我激励统一思想增强信心团结协作减少扯皮分工协作形成目标计划书目标的目标的SMART练习练习 2000年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1% 2003年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅明确目标的三大方面在什么时间。在什么约束条件下。达到什么结果。目标标准的特征目标标准的特

10、征基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字可以达到经过同意确定有时间限制标准可变目标标准的四大要素数量质量时间费用实施目标管理的六个步骤实施目标管理是一个从总体到具体的过程。通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤： 1)工作职责2)关键结果 3)具体标准 4)工作目标 5)行动计划 6)目标控制。目标的控制必须在行动计划的关键点上予以控制。定期检查（每季度一次）与平时的工作检查反馈应结合在一起。控制必须将“目标”与“结果”联系在一起。控制检查应由主管与部属共同参预来完成。控制检查的目的是为了及时发现问题，解决总是。为此检查目

11、标应从三方面入手： 1) 责任者原因； 2) 上级原因； 3) 环境原因。目标控制检查面谈后应做好书面记录。甘特图（进度表）甘特图（进度表）目标名称任务 1月 2月 3月 4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度目标检查进度表目标检查进度表 目标名称 任务标准检查方式检查时间检查 人检查结果备注123目标任务书目标任务书目标名称：在时间在条件下，达到结果目标标准：完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图(时间表)负责人涉及部门检查人考核结果1234工作目标的类型工作目标的类型一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因Why W

12、hy Why 三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准。当部属在执行计划的过程中，建立应开当部属在执行计划的过程中，建立应开展以下展以下7项工作：项工作：有效促进部属行为进行。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。支持、培训部属，做一个好的教练。确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。以身作则作出表率。做好年终总评提出新一年发展目标。HRM绩效评估系统绩效评估系统 考评 考评 考评 考评 考评 目的 项目 技术 方法 程序评估过去 绩效 因素平分 上下参与 本人准备作总结 发展将来 技能 描述评语 评估行为 上级战备考绩表公平奖 态度 项目

13、分解平分 不间断考评 本人总结汇报开发潜力 潜力 360度评分 多种形式 上级对照目标考 排队法 及时反馈 评打分 及时指导 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 制定个人发展目标 两极领导评语签字 给出考评结果 （总结） 本人签字 绩效评估绩效评估 是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心和科学管理模式： 首先：它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公证的评定； 其次：将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩； 再次：通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。绩效评估的意义绩效评估的意义 保

14、证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人员资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致绩效评估绩效评估满足员工完成任务后所需的认可感、成就感；满足员工实现目标的参与感；找出差距，明确明年的工作目标；根据绩效评估结果，给予员工公平、科学的薪金报酬。年终绩效评估的二大系统年终绩效评估的二大系统一、 奖酬系统二、 发展系统部属绩效的冰山全貌部属绩效的冰山全貌 昨天、今天、明天绩效能力态度条件 提升部属绩效的方法提升部属绩效的方法 部属绩效 主管 指导 部属责任心员工对绩效评估的需求员工

15、对绩效评估的需求加深了解自己的职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难或解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行要求；了解自己在公司的发展前程；在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 经理对绩效评估的需求经理对绩效评估的需求帮助建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管、对公司的看法建议；提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会；共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 绩效评估中绩效评估中4种员工类型种员工类型 （态度） 高 安分型 贡献型 1 2 低 高（能力） 堕落型 冲锋型 3 4 低 工作表现取决于人的态度 工

16、作贡献取决于人的技能绩效评估中绩效评估中4种员工类型种员工类型 态态 度度 培训 奖励 2 1 能能力力 惩罚 辅导 3 4绩效伙伴绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设 定 期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果平衡计分卡在考核中的应用平衡计分卡在考核中的应用1. 评估项目的确定 a. 财务目标 b. 市场目标 c. 内部运营目标 d. 学习、创新、发展目标2. 关键绩效指标KPI的确定绩效评估的方法绩效评估的方法目标因素评分法等级评估法序列比较法相对比较法小组评估法重要事件法报

17、告法定性评语法强制比例法情景模拟法360度评估法综合评估法怎样做好年终评估工作怎样做好年终评估工作一、考核准备工作一、考核准备工作上级填写考绩表 上次考评不足 本年优缺点 明年发展及专项培训提前5-7天通知部属安排场所准备相关资料 目标任务书 年终考绩表 职务说明书 绩效跟踪记录 本人做好年度工 作总结并做好续职报告 考绩前培训 解释考绩表 评分标准 互评自评方法 明确考评程序考核表设计考核表设计1、任务完成情况* 动态考核项目* 当年目标任务完成情况* 静态考核项目* 例行职责* 能力* 态度 因素 打分法2、明年发展目标 * 工作发展目标 * 个人发展目标3、描述性评语上级签字4、年终评估

18、总分5、本人签字 二、如何做好考绩面谈二、如何做好考绩面谈开场白本人汇报上级考评对照考核要素 评分说明打分理由，肯定优缺点，提出不足明年发展计划的确定总结：宣布考绩总分、工资晋级结果本人签字约定下次面谈时间 三、考绩结果工作三、考绩结果工作 二级审核 人事部汇总统计复核 主管向上级汇报 争议对象复审 审定考核等级，考核文件归档反馈面谈反馈面谈 - 绩效评估的重要环节绩效评估的重要环节 程序一程序一：“面谈准备”阶段。这一阶段主要工作有：搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不受干扰的谈话地点，确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告之面谈的目的。

19、程序二程序二：“面谈实施阶段”。这一阶段的要求是，按照考评要素说明具体分值和打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上，而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈，然后对有异议之处加以讨论应留有时间让对方表述申辩，并熟悉地运用聆听和引导技巧，而达到面谈预期的效果。最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。绩效评估面谈的步骤绩效评估面谈的步骤经理应该参考以下的面谈步骤：经理应该参考以下的面谈步骤：1、明确面谈的目的、程序。2、首先由部属对照年初指定的工作计划目标、简要汇报一年工作。 注意倾听 将感情成分与事实内容区分开 澄清不清楚之处 总结和提供反馈3、经理对部属年

20、工作绩效定性定量加以评估。 以年度工作目标依据，采用目标因素考核法，进行评估 举例说明每一个你希望讨论的要点 提出从其他经理和外在客户得到的相关反馈4、商讨绩效中潜在的可改进之处： 确定改善绩效所需要之知识/技巧5、行动计划： 辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等） 互相理解和达成一致 听取部属建议，增强参与感 以所计划之行动表现出兴趣、责任。6、讨论并澄清部属发展的需要及期望。7、填写“年度绩效面谈记录表”。8、确定部属年度绩效考评等级。9、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标”。10、“年度绩效面谈记录表”交部属，由部属签字。11、商定下次面谈的时间、地点。

21、反馈面谈反馈面谈 - 绩效评估的重要环节绩效评估的重要环节 程序三：程序三：“面谈汇总阶段”：这一阶段的主要工作有：认真阅读每一份员工考绩评估表的“受评人意见”对持有强烈不同意见的员工进行客观分析，制定具体协调对策，并填写员工绩效评估面谈反馈情况汇总表连同员工考绩评估表包括人事行政部归档。成功的面谈应做到：成功的面谈应做到：建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追过去，而是为了改进未来。明白告之本次面谈的目的。对照目标/标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考评分数的依据，一切以数据说话。肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处。面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通的过程。勿将

22、考评与工资混为一谈。避免算旧帐。不要与他人作比较。成功的面谈应做到：成功的面谈应做到：给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。尽量不要罗嗦，不要说教。具体指出与你要求较接近的事例。说话期间不受干扰。谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如部属“性格”等。客观提供部属建设性的改进方法。让部属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心的离开谈话地点。部属明年年度工作计划部属明年年度工作计划 在每一年工作开始之际，管理者必须在对每一位部属开展绩效评估的基础上，根据组织目标及对部属考评的结果，在部属参与的前提下制定出一年一度的工作计划。 对这一计划的要求是

23、：对这一计划的要求是： 1、明确的（明确说明公司的期望及要求）。 2、可衡量的（目标必须是可以衡量的，并有定量数据。 例：数据、质量、时间等）。 3、行动导向的（目标应能指导部属采取具体的行动）。 4、现实性的（该目标经过努力是可以达到的，且这项目标的资源也是可以获得的）。 5、时间要求（每项目标必须有时间要求）。 工作绩效评估工作绩效评估（某外企个案）（某外企个案） 绩效指预定期间内实际完成工作成果绩效指预定期间内实际完成工作成果1、工作成绩评价4个方面 质量（工作效果） 数量（工作量表） 辅导 创新与改进2、工作成绩考评的程序 明确任务、目标标准 制订任务完成计划 自我评价 观念结果的反馈

24、 确定成绩考评面试 明年发展目标工作能力评估（某外企个案）工作能力评估（某外企个案）1、基础能力 基础知识： 专业知识、实务知识、技能知识 考评方法： 书面测试、内训成绩、技术职称、专业资格 2、业务能力（抽象） 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力 表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力 考评方式： 工作成绩考评（连续2-3次）分项目评价3、素质能力 智力素质、体力素质、性格个性 考评方式： 主要通过工作适应性考察来解决工作态度评价（某外企个案）工作态度评价（某外企个案）工作态度由较为抽象的5个因素组成： 纪律性 协调性 积极性 责任感 自我发展热情工作态度评价主要由上级根

25、据平时的观察予以评价（主观性评价）中高级管理人员工作自由度大故对能力考评权重高基层管理人员例内事务多，则工作态度因（纪律性、积极性）考评权重较高人力资源（人力资源（HR）规划）规划（一） HR规划含义： 帮助企业在需要的时刻找到合适的数量，合格的人才去做合适的工作。（二） HR规划意义： 1. 帮助企业预测企业内外环境变化 2. 最有效地利用现有的人力资源 3. 优化人力资源的开发与发展 4. 通过HR规划，将HRM与企业战略进一步予以联结 5. 人力资本控制 6. 人事决策的功能人力资源规划的基本程序人力资源规划的基本程序 企业战略规划与决策 产品市场需求 技术与组织结构现有企业人力资源盘查

26、 人力资源需求预测 预测生产经营变化 工作时间变化 人力资源供给预测 确定净需求量 劳动力的稳定性 晋升政策 补充政策 制定调整政策 培训开发 调整政策 工资政策反馈调整 制定执行计划方案有效的人力资源管理有效的人力资源管理“人”与“工作”关系调整宏观：人以数量、质量、结构适应企业要求微观：每个人均从事适合自己的工作1.人力规划 预测、补充、调整、晋升、培训、开发2.人事流动管理 组织更新、人员更新、能力更新 对人事流动方向、层次、时间控制3.绩效考核 考核标准、考核方法、确定目标、 强化行为4、评价管理效果 调整现行人力政策工作系统研究目的：效率最高原则建立（调整）分工协作体系1.组织设计

27、部门职责划分、工作分析、 协作关系 工作设计 组织管理规程、规章制度2.方法研究 工艺流程、操作方法、 工作负荷制定 工作衡量 工作负荷衡量3.工作分析 工作规范、任职资格、 工作环境、 报酬因素、工作执行标准4.工作环境 工作条件管理人员系统研究 目的：最经济使用劳动力原则，解决人员选拔、激励、培训、开发问题。 1.动机性教育 氛围、价值观、凝聚力、 社会责任感 2.人员甄选、调整、使用 了解、素质结构、能力 特征、职业适应性、量 才使用 3.人力资源开发 培训、开发 4.行为激励 积极性极力机智 人力资源规划制定的程序人力资源规划制定的程序三个基本环节人力资源的需求和供给预测制定调整供求差

28、额的调整政策制定执行计划 人力资源规划的内容人力资源规划的内容1、晋升规划；2、补充规划；3、培训开发规划；4、调配规划；5、工资规划。员工招聘与选拔员工招聘与选拔（一） 面试技术 （二）心理测验证实工作经验 1. 了解责任心求职动机 2. 工作风格个人修养 3. 合作能力应变能力 4. 情绪健康程度表达能力 5. 心理健康程度思维逻辑及其它背景材料（三）面试技巧面试前准备面试场所准备：明确面试目的：制定面试问话提纲（主要围绕证实的疑点和问题，制定面试价表）面试、导入阶段面试气氛调整： 正式面试先易后难；注意问话技巧（如何证实工作经验；如何了解求职动机；自信心判断；应变能力判断；分析判断；能力

29、判断）1.面试结束在和谐的气氛中结束面谈（四）如何制定求职申请表 申请表所提供的信息，正是初次筛选的依据。求职申请表应提供的信息：个人基本信息（姓名、性别、婚姻状况、家庭住址）；工作经历（现职单位及地址、现职务、曾任职务、任职年限、离职原因）；教育与培训（文化程度、学位、接受培训情况）；个人健康情况（体检证明）；申请工作岗位要求，申请原因；1.其他。（五）成功面试的重要部分了解各项能力的定义明白选拔人才制度搜集资料及行为事例适用面试参考提问提出跟进问题做笔记建立良好的面谈气氛1.调节面谈结果评估（六）面试值得注意的事项对招聘职位及该职位描述的了解对被面试人的情况了解对面试环境的要求对面试记录的

30、要求对面试人的要求对面试气氛的要求1.对不符合条件的应聘人员的态度（七）面试者须知使用结构式指引了解职缺的作用条件训练自己及同事让受试者多讲话延搁迟延决策重视优点面试时不防自我推销牢记有关法令注意面试环境的布置（握手、微笑、简单寒暄、座位、光线、气温、噪音）1.开放式的提问（八）员工招聘录用程序（某外资企业个案分析）部门提出招聘计划经总经理批准人事部联系招聘广告筛选应聘来函测试面试（1天）体检（7天）背景调查（3天）录用最后批准（2天）发出录取通知（7天）报 到培 训签 字劳动合同 （九）情景模拟选拔技巧 指根据对象可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目。将被试者安排在模拟的工

31、作情景中处理各种问题。 1.公文处理 公文一般有文件、备忘录、电话记录上级批示、报告等组成。对象根据自己的经验、知识能力、性格、风格去处理510份文件。 2.谈话 电话谈话； 接待来访者； 拜访有关人士。 3.无领导小组讨论 这是一种通过讨论一个真实的管理问题了解对象心理素质和潜在能力的测试方法。从中可观察权利欲、主动性、表达力、自信、说服力、分析力、抗压力等。最后可要求对象写一份讨论记录，以分析其书写表达力、归纳力、综合分析决策能力等。 4.角色扮演 要求对象扮演一个特定管理角色来处理日常管理问题，侧重了解一个人的心理素质和潜在能力。 5.即席发言 给对象一个题目，让其稍作准备即席发言，以了

32、解对象的反应理解能力、语言表达、言谈举止、风度气质、思维发散等心理气质。 （十）心理测试 是通过一系列科学方法来测量被试者智力和个性差异的一种方法心理测试的内容。 1.智力测试 智力是指人类学习和适应环境的能力； 包括观察力、记忆力、想象力、思维能力等；智商IQ=智力年龄（心理年龄）/ 实际年龄X100% 2.个性测验 个性指一个人比较稳定的心理活动特点的总和： 个性包括：个性特征（气质、性格、兴趣、能力） 个性倾向性（理想特度、信念、价值观等） 通过个性测验了解一个人个性的某一方面（例：动机人际关系等）。再结合他的其它指标，考虑此人适合担任哪些工作。3.特殊能力测试指某人具有他人所不具备的能

33、力：心理测试形式：（1）笔试（2）投射法（3）让对象通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，从而显示出其个性特征，这有媒介可以是图片、故事、句子、线条等。心理实验：（1）实验室实验法（2）情景实验法 仪器测量法：测谎仪、脑电波仪、动作稳定仪等。可供选择的人事政策类型可供选择的人事政策类型1.劳动契约型指劳动者与企业间的劳动关系是凭借劳动合同在一段时间确定下来。政策体现：能力优先； 人对工作的适应性； 明确制定工作规范； 注重人员的立即使用价值； 考核重点是“人”对“工作”的适应； 培训要有针对性。2. 资源开发型培养员工以解决变化中的“人”与“工作”的相互适应政策体现：双向开发； 注重人员开发价

34、值； 长远的人员发展规划； 员工对企业文化的适应； 群体对中心的激励体系； 参与管理。 3. 权变型属情景管理政策政策体现：企业规模对人力资源需求结构影响；技术特征对人力资源需求结构的影响。企业激励层次企业激励层次一是所有者对高层经营者的激励。重点在于保证高层经营者行为长期化与所有者长期利益保持一致，股权、股票、期权激励作用加大。二经营者对员工的激励1.激发其工作动机，勉励其工作干劲，调动其工作主动性、积极性与创造性。2.短期激励功能：吸引、保留、激发 长期激励功能：认同、归属、承诺员工激励的难点员工激励的难点员工不是纯理性的，他们受心理性、感情性因素影响很大，而心理活动是不能直接测量。员工的

35、行动是多因性，同样的动机可表现出不同的行为，而且一行为可源于不同的动机。员工的行为要受动机以外的其他个人性因素（如个性、价值观等）及客观外界情景性因素影响。激励的金字塔模型激励的金字塔模型 价值型 责任心激励 畏惧型激励HRM激励机制模型（某外企个案）激励机制模型（某外企个案）公司使命目标目标分析岗位职务等级体系职务分析岗位职责薪酬管理人员定岗优化组合激励评估考核交流培训发展人力资源挖掘与发展员工满意度员工行为的基本模型员工行为的基本模型 反馈 反馈需要（资源匮乏时的心态失衡）动 机目标导向行为目标实现行为满意感挫折（不满）感外界刺激行为行为=F（个人因素、环境）（个人因素、环境） 激励 为每

36、一员工提供一种追求与达到目标的手段。这个目标同时也将满足他个人需要。怎么打动一个人（内容）和一个人怎么被打动（过程）之间的联系。经理要不断判断一个人动机 并提供相应条件，使其转化为所期待的行动。方向（目标） 能达到水平（辅导） 报酬（结果）需要理论需要理论马斯洛需求层次理论： 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要赫茨伯格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，一是保健： 1、激励因素：成就感，认可，工作本身，责任感，晋升，发展 2、保健因素：公司政策，监督，工作条件，报酬，人际关系，工作安全强化理论： 该理论体现的是一种工作绩效和奖励之间的关系 1.正强化 2.负强

37、化 3.处罚 4.自然消失期望理论： 个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值 左右员工潜力的发挥管理者影响的二种结果管理者影响的二种结果1.积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、承诺、以身作则、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励2.消极的结果 缺少指导、不少手、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平深层激励的职业规划与发展管理深层激励的职业规划与发展管理信息沟通：双向沟通 二个目标结合要求满足：员工高层次要求的满足工作丰富化：员工选择自己要做的事 双方讨论重机新设

38、计工作和工作 转换以及调整工作责任，使工作 生活质量提升。部属事业发展：与部属讨论其职业发展领域所 需的技能。为下属提供继续教 育，参与特殊项目来发展个人 能力。绩效评价 将员工绩效与组织贡献结合 增强组织归属感。 听取部属自我评价 发展事业途径 事业发展途径多样化职业发展激励思想，基于组织和员工共同成长和发展观念，有利于下属的事业和生活向个性化发展，有利于提高员工工作和生活质量。工作生活质量工作生活质量70年代年代尊重人 参与管理 有意义的工作培训发展 感受工作的意义 二个目标一致工作轮换 工作丰富化 灵活的工作时间员工职业生涯发展员工职业生涯发展 理解个人事业的二个方面 主观：价值观、态度、个性客观：职业选择职位、特殊技能等 职业发展指个人为达到事业目标而作出相应决策和实践的过程。 职业规划：指个人对职业、组织和发展途径的选择，不断寻求工作与生活质量满意的平衡过程。 管理者帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。 企业为员工提供一定的岗位和职业来实现组织目标，员工需要通过自我评价和认同事业。 使员工的需要和利益相属于组织的目标和利益，正是管理者帮助员工规划和发展他们事业所必须的。