销售预测与计划

1、销售预测与计划销售预报与销售方案方案会带来好的结果，不良结果的发生往往与缺乏方案有关精确而有效的销售预报与销售方案需要主观数据与客观数据的融合，以及自上而下与自下而上信息输入的平衡为销售预报或方案做过预备并认可其结果的销售人员会认为方案是他们自己设计的，并会主动参加这一过程。当销售人员没有参加到销售预报的制定时，一旦他们的实际业绩未到达预报销售额，他们会责备别人，认为是别人为他们设定了不现实的销售额。假如销售人员的销售业绩未到达他们自己制定的预报额时，那他们应对此担当责任。由于销售人员最接近顾客，所以他们参加销售预报能进步预报的精确度，产生更现实可行的目的。销售数额是通过理性过程得到的，而非凭

2、空产生。自下而上的过程不会把不合理的目的强加于销售人员。自下而上的预报通过让每一个销售人员评估那些在他(她)的销售区域内会影响销售的因素来衡量其工作区域的销售状况。这一点能防止管理者不去考虑各销售区域的差异性，而要求全部销售区域具有一样的销售增长百分比和增长额。自下而上的预报意味着搜集大量的主观的和客观的、定量的和定性的信息，这些信息包括销售区域、用户和产品的销售趋势，公司内部、顾客群以及竞争者的改变，还有一般市场条件所发生的改变对销售区域内销售额产生的影响。微观的预报方法从不同的来源搜集大量的信息，然后把它们汇总成模块和模型，由此产生更为准确、更为理性的销售预报。全部的微观销售区域预报额将会

3、与来自管理层的宏观的自上而下的数据进展比拟，管理层的数据反映了诸如市场份额以及投资回报等标准。如此，微观与宏观两方面运作精确就会形成更加精确的销售预报的根底。很多销售经理表示，自下而上的预报的最大好处就是使得经理与销售人员能定期针对销售人员的整个工作进展有益的对话。销售预报使销售人员与经理层关注过去及如今的销售趋势，并且评估公司内部与外部推动销售的因素。需要留意的是，假如没有适宜的格式、争论程序、模型、模块、数据、信息，以及管理层的参加，而只是简洁机械地要求销售人员自己预报他们的销售，结果只能导致偏向与失败。你不能要求销售人员毫无依据地做出预报。执行自下而上的销售预报与方案使得销售经理与销售人

4、员有时机对销售工作的实际状况进展检测和早期预警。假如销售人员在与销售经理争论时说不出顾客及竞争者发生了什么样的改变，那么这个销售人员的工作很可能是成问题的。代理商、分销商和公司外部的间接销售代表，或渠道合作伙伴，应当与全职直销人员用法一样的方法与程序来进展自下而上的预报。销售经理应当与渠道合作伙伴进展有益的对话，争论对销售额有影响的公司的内部和外部因素，通过将要求他们提交季度或年度销售预报和方案作为劳动合同的一局部，你将得到他们更多的承诺和参加。同样，要求渠道合作伙伴做出销售预报并担当责任，他们因此会花更多的时间和资源去实现这一目的。这些人所做出的预报的精确程度对公司的生产运作管理和财务管理也

5、特别重要。销售预报的形式和过程在公司的会计年度、季度、销售旺季开头前的30天到90天内，通过邮件或电子邮件的方式向每个销售人员、代理商、销售代表或分销商发送他(她)所属区域的销售预报表。在这张表中，要求销售队伍对每月或每季度的来自每个顾客或行业对每种产品/效劳/式样或产品/效劳/式样群体的订单量做出预报。你可以要求供应的信息以金额或件数表示，也可以同时用法两种单位。要求销售人员供应他们认为最简单在工作中发觉并最有助于实现预报目的的信息。假如销售人员是以对每个顾客的销售金额来进展预报并且你的销售预报目的是以现金流反映，而非存货清单的掌握，那就要求每一个销售人员在每个适宜的阶段对顾客的销售额做出预

6、报，而不是要求他们对产品或效劳做出销售件数的预报。假如你的公司接到订单后并不需要马上发货，那么销售人员必需确认应当在哪个月份发货。假如90%的订单将在45天内发货，你可以将预报标准的订单件数换算为发货数。同样，你可以用法肯定的标准或平均交易额将预报的件数换算成预报销售额。假如你所在行业有销售季节性，如服装业，你就需要对销售进展季节性的预报，而不是每月或每季度的预报。你也可以要求销售人员每个月或每个季度依据市场改变的动态来修正他们的预报。预报的表格做好之后发给销售人员，与他们一起争论哪些因素推动销售，这是特别重要的。对新的和不熟识预报过程的销售人员，还要关心他们制定预报数据。对老练的和熟识预报过

7、程的销售人员，那么要留意检查他们的数据。然后，你可以在销售会议上提出销售人员普遍关怀的问题并加以解决。销售经理与每个销售人员一起就销售区域过去和如今的销售趋势，以及发生在竞争者、顾客、宏观市场条件和公司内的改变进展争论和预报，这是特别有益的。假如有条件，他们还可以用法具有特别功能的软件对销售预报进展在线预备和更新，从而进步效率和促进沟通。通过分析各自销售区域的过去和如今的销售趋势，每个销售人员开头各自的自下而上的预报。销售人员可以从整个公司总销售的角度分析销售趋势，也可以按顾客类型或按产品类别来进展分析，这取决于他可以得到什么样的历史数据。假如下一个年度或下一个季度看上去与过去同期差不多，那么

8、销售额会是多少？显而易见，那些在销售区域内不做顾客和产品分析的公司将做不到这一点，他们只能依靠销售总额进展预报工作。预报过程的起点是假设将来与过去相像，所以我们根据过去的趋势推断下个季度的销售。但将来不是一成不变的，并且商业环境是不断改变的，所以下一步这个销售人员必需分析公司内部、竞争对手以及市场的改变将会如何影响将来的收入。要理解这些改变，销售人员必需再次和销售经理进展有益的对话。销售经理向销售人员介绍公司内部将会发生的改变，销售人员向销售经理介绍顾客和竞争者将会发生的改变，并且他们一起争论在市场和一般商业条件下会发生的改变。对一些用法渠道合作伙伴而不是用法挺直销售人员的公司而言，渠道合作伙

9、伴和销售经理共享一样的信息。销售预报给销售经理供应了一种时机去和每个销售人员争论，并预先考虑公司内的改变。销售人员必需理解，公司需要通过销售额的增长来证明为这些改变付出的代价是值得的，这也同样包括共享任何负面的消息。下一步，销售人员和销售经理将会争论公司外部因素的改变对下个季度销售额的影响。这些改变包括竞争者、顾客的改变，以及那些销售人员很难掌握的一般商业环境的改变。总的来说，销售经理和销售人员需要知道竞争者的每一件事，就如理解他们自己公司状况一样。销售经理对说明公司内的改变负有首要的责任，而销售人员那么对说明顾客的改变负有首要的责任。可以考虑让销售人员向他们的关键顾客询问，让这些顾客关心预报

10、交易额，并让顾客理解参加预报的好处-他们会得到更准时的交货和更好的效劳。很多大客户坚持要求参加其卖方的销售预报，这样的合作能给你的竞争对手的进入设置障碍。下一步，销售经理和销售人员对市场需求趋势以及将会影响下个季度销售额预报的商业条件的改变进展争论。对一些公司来说，这些应当予以考虑的改变可能包括利率、政府法规、国民生产总值、失业率、个人收入、零售额、汇率、油价。他们争论的这些因素包括宏观的和微观的两个方面，这些因素不仅影响顾客对你公司的产品或效劳的需求，也影响对你顾客公司的产品或效劳的需求。客户的胜利将会推动你的公司的销售额。在对全部销售人员的自下而上的预报进展争论并达成全都后，销售经理把它们

11、汇总成公司或区域的销售预报。他(她)可能会要求增加或削减新的区域、销售人员、收买、管理账户，或者其他一些外部的和销售人员以外的因素。运用适宜软件进展的在线预报能使汇总和调整变得更简单。如今销售经理必需评估经过汇总的全国或地区的销售预报是否满足市场的估量和公司增长的需要。在销售经理与销售人员进展有益的对话之前，他(她)应当理解利用怎样的增长比率和市场评估手段来形成自上而下的预报。销售经理将利用这次对话关心每个销售人员计算出一个可承受的数额。销售经理应当知道怎样的销售总量将会被公司承受，这样可以削减修正每个销售人员自下而上预报的需要，并促使销售经理与最高管理层进展沟通。销售经理还应当评估每个销售人

12、员的预报，用现有的区域市场评估手段和可行的增长率加以核对。不同的行业有不同的标准。各城市或区域之间的差异大到因为有不同的sic(标准产业分类)代码而购置力指数不同，小到药剂法规定医生所开处方数量的不同。对于具有较长的、冗杂的销售周期的产品或效劳，你必需修正销售预报。销售经理和销售人员之间不断进展富有意义的对话，这种争论同时也应当包括从顾客的需求确定到利益定量化，测试版和最终报告直至最终成交的进度表、可能性和战略。在要求销售人员花费大量的时间进展预报作业后，公司必需将预报与实际的结果进展比拟。销售人员、分销商、外部销售代理组织，或另一个渠道合作伙伴实际每月的和当年的销售状况应当和上个年度以及预报

13、相比拟。依据预报详情的标准，对每个销售人员按产品线和用户来进展比拟。销售经理和销售人员应当争论导致每个月实际状况和预报产生偏向的缘由，以及这些缘由对下个月或下个季度预报的影响。偏向说明了一个销售人员可能需要进一步培训，这将被写入他(她)的培训方案里，或在下一次共同出差时被提及。持续出现偏向说明了公司可能需要交换这位销售人员。绩效评估也同样为销售经理争论这些问题供应了一个时机。同样的，你也必需比拟全国的或区域的预报和它们的实际结果很多公司制定销售预报和销售预算。前者可以更改，后者那么不行以。预算被用于选购、方案表、财务的管理；预报被用于销售人员的工作评定的基准。本应被意料到的情形的发生不行以作为

14、更改销售人员销售预报的理由，因为销售人员应当已经对这些关键性风险做出了应急方案。然而，当不行意料的突发大事发生时，通常应当转变销售人员的销售预报。销售方案销售预报仅仅是一个数字。而销售方案那么是销售人员和销售经理为了到达这个数字而实行的战略和战术行动。假如销售预报是"从a点到达b点"，那么销售方案就是"怎样才能从a点到达b点"。销售方案和销售预报互相重叠、互相联络。和销售预报一样，销售方案表达了销售人员和销售经理的共同努力及富有意义的信息共享，需要公司挺直雇用的销售人员和渠道伙伴(独立的分销商、代理商和销售代表机构)共同制定。销售方案的起点是要将每个销售

15、人员的销售目的分解成子目的。假如一名销售人员的年销售额目的为165万美元，那么他或她必需分析怎样将其按产品线、市场、新客户、老客户、目前客户的增长、客户群、毛利和每月及每周的销售进展分解。一旦在销售子目的上达成全都，销售人员和销售经理就能商定为到达销售预报而实行的必要的、明确的行动。通常，这些行动包括每天的访问次数，每周对期望客户的访问次数，在不同类型的客户、产品线和市场之间的访问次数和时间的安排，对a、b、c级用户的访问频率，选择目的客户，训练进展方案，客户效劳问题，应收款项收回，访问报告，客户概况，停滞或流失的客户，时间管理，报告规章。工作说明书列出大局部以上活动作为职责。对销售周期长而冗

16、杂的产品或效劳的销售方案应更侧重于如何实行必要的战略和战术行动促使主要期望客户和现有客户在销售周期中加快向下一步迈进，而不是侧重于访问的次数。培训、进展、时间管理和时间安排问题仍旧很重要。销售人员如何安排在销售一线和在办公室的时间，如何安排联络客户和处理内部事务的时间也特别重要。除了销售人员的方案以外，销售经理也必需制定他自己的销售方案。销售经理必需打算实行什么样的战略和战术行动以到达他负责区域的销售目的。销售经理的方案应包括有关雇用员工、培训、奖酬、人员装备、人员部署、鼓励、评估、销售队伍自动化等方面的行动。这个方案还应包括销售会议的日期和日程、新的销售区域、区域培训日程表、电话营销方案、便携式电脑的软件等。和销售人员不同的是，销售经理的方案就是这本书一个简化的缩写版。销售经理