对某电力工程公司的绩效考核方面的研究

1、对某电力工程公司的绩效考核方面的研宄业绩评定表法业绩报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及 考核的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核， 并且测评的人数不宜太多。自我报告法通常让被考核人填 写一份员工自我鉴定表，自己对自己一段工作结果的总结， 让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、考核，为自 己的绩效做出考核。业绩评定表法是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限 定的因素来对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一 个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类 （通常是一个5级或7级的量表），常常采用诸如优秀、一般 和较 差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通 常

2、可以使用一种以上的业绩考核标准。业绩评定表受到欢 迎的原因之一就是它的简单、迅速。考核所选择的因素有 两种类型:与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。第二类以员工比较为基础的绩效考核方法:使用员工比较系 统，员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来考核的。 包括简单排序法考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。配对比较法:将每一位员工 按照所有的考核要素江作数量、工作质量等）与所有其他员 工进行比较，根据配052025 436强迎庆对某电力工程公司 的绩效考核方面的研宄对比较的结果，排列出他们的绩效 名次，而不是把各被考核者笼统地排队。强制分布法:该方法需要考核者按照

3、绩效考核结果分配到一 种类似于正态分布的标准中去。第三类关注员工行为及个性特征的绩效考核方法：因素考核法:是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指 标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据 被考核者的实际表现在各考核因素上评分，然后汇总得出 的总分就是被考核者的考绩结果。尺度考核法:主要是针对每一项评定的重点或考核项目， 预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等 级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称 为非连续尺度法。行为锚等级评定表法:是传统业绩评定表和关键事件中有效 和非有效的工作行为进行更客观的描述，不同的业绩水平 会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员

4、工的特定工 作行为被描述出来。目的在于通过一种等级考核表，将关 于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而 将描述性关n标的数据或者信息是可以获得的;a代表可实现(a ttainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实 现，避免设立过高或过低的目标;r代表现实性(realistic)， 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察:t代表有时限 (ti mebound),注重完成绩效指标的特定期限.建立k pi指标的要点在于流程性、计划性和系统性。通常 公司关键绩效指标有以下几个层级构成：公司级关键绩效指标。首先明确企业的战略目标，并在企 业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业

5、务重 点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法 找出这些关键业务领域的关键绩效指标(kp d，即企业级 kpi)o部门级关键绩效指标。各部门的主管需要依据企业级kp i 建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关 的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实 现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi。具体岗位(或子部门)关键绩效指标。各部门的主管和部门的 kp i人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各 职位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工考核的 要素和依据。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程， 或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩

6、效考核时， 应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职 者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指 标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标， 而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。指标体系确 立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该 达到什么样的水平，解决“被考核者怎样做，做多少”的 问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核 这样的一些n仅是一种新的绩效评价系统，更是企业管理过程的核心 组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管 理系统时，它才具有更大的威力

7、。平衡计分卡具备“平衡”的特点即：1. 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部一客户和股东；内部一流程和员工；2. 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果一利润、市场占有率；动因一新产品开发投资、员工培训等；3. 定量衡量和定性衡量之间的平衡定量一利润、员工流失率；定性一客户满意度、时效性；4. 短期目标和长期目标之间的平衡 短期一利润；长期一客户满意度、员工培训成本和次数。使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点： 将绩效与经营结果联系起来:包括了具前瞻性的关键绩效领 域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方 面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关

8、键绩效领域；关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的 有效;绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通;经营重点 及其衡量一目了然；建立平衡计分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提 供了共同语言。平衡计分卡制定步骤：建立bsc项目组(2)收集数据、安排各项准备工作(3就公司愿景、战略及目标达成共识(4) 确定测量方式(5) 决定具体测量指标052025 436强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研 究（6）制定行动方案3）目标管理法，它是众多国内外企业进行绩效考核的最常见 的方法之一。之所以能得以推广，一方面在于这种做法是与人们的价值 观和处事方法相一致的；另一方面

9、对某电力工程公司的绩效考核方面的研究业绩评定表法业绩报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及 考核的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核， 并且测评的人数不宜太多。自我报告法通常让被考核人填 写一份员工自我鉴定表，自己对自己一段工作结果的总结， 让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、考核，为自 己的绩效做出考核。业绩评定表法是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限 定的因素来对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一 个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类 （通常是一个5级或7级的量表），常常采用诸如优秀、一般 和较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以

10、使用一种以上的业绩考核标准。业绩评定表受到欢 迎的原因之一就是它的简单、迅速。考核所选择的因素有 两种类型:与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。第二类以员工比较为基础的绩效考核方法:使用员工比较系 统，员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来考核的。 包括简单排序法考核者只要简单地把一组中的所有员工按 照总业绩的顺序排列起来即可。配对比较法:将每一位员工 按照所有的考核要素江作数量、工作质量等）与所有其他员 工进行比较，根据配0 52025436强迎庆对某电力工程公司 的绩效考核方面的研究对比较的结果，排列出他们的绩效 名次，而不是把各被考核者笼统地排队。强制分布法:该方法需要考核者按照绩

11、效考核结果分配到一 种类似于正态分布的标准中去。第三类关注员工行为及个性特征的绩效考核方法：因素考核法:是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指 标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据 被考核者的实际表现在各考核因素上评分，然后汇总得出 的总分就是被考核者的考绩结果。图尺度考核法:主要是针对每一项评定的重点或考核项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等 级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称 为非连续尺度法。行为铺等级评定表法:是传统业绩评定表和关键事件中有效 和非有效的工作行为进行更客观的描述，不同的业绩水平 会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工

12、的特定工 作行为被描述出来。目的在于通过一种等级考核表，将关 于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而 将描述性关n标的数据或者信息是可以获得的;a代表可实 现(attain able),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标;r代表现实性(reali stic),指绩 效指标是实实在在的，可以证明和观察:t代表有时限 (timebou nd),注重完成绩效指标的特定期限.建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性。通常公 司关键绩效指标有以下几个层级构成：公司级关键绩效指标。首先明确企业的战略目标，并在企 业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务

13、重 点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法 找出这些关键业务领域的关键绩效指标(kpd，即企业级kpi) 部门级关键绩效指标。各部门的主管需要依据企业级kpi建 立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的 要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现 目标的工作流程，分解出各部门级的kpi。具体岗位(或子部门)关键绩效指标。各部门的主管和部门的 kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工考核的 要素和依据。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程， 或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，

14、应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职 者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的缋效衡量指 标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标， 而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。指标体系确 立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该 达到什么样的水平，解决“被考核者怎样做，做多少”的 问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核 这样的一些n仅是一种新的绩效评价系统，更是企业管理过程的核心 组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管 理系统时，它才具有更大的威力。平衡计分卡

15、具备“平衡”的特点即：1 .外部衡量和内部衡量之间的平衡外部一客户和股东；内部一流程和员工；2 .所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果一利润、市场占有率； 动因一新产品开发投资、员工培训等；3. 定量衡量和定性衡量之间的平衡定量一利润、员工流失率；定性一客户满意度、时效性；4. 短期目标和长期目标之间的平衡短期一利润；长期一客户满意度、员工培训成本和次数。使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点： 将绩效与经营结果联系起来:包括了具前瞻性的关键绩效领 域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方 面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域；

16、关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的 有效;绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通;经营重点 及其衡量一目了然；建立平衡计分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提 供了共同语言。平衡计分卡制定步骤：建立bsc项目组(2) 收集数据、安排各项准备工作(3) 就公司愿景、战略及目标达成共识(4) 确定测量方式(5 )决定具体测量指标0 52025436强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研 究(6)制定行动方案3)目标管理法，它是众多国内外企业进行绩效考核的最常见 的方法之一。之所以能得以推广，一方面在于这种做法是与人们的价值 观和处事方法相一致的；另一方面对某电

17、力工程公司的绩效考核方面的研究业绩评定表法业绩报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及 考核的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核， 并且测评的人数不宜太多。自我报告法通常让被考核人填 写一份员工自我鉴定表，自己对自己一段工作结果的总 结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、考核， 为自己的绩效做出考核。业绩评定表法是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限 定的因素来对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一 个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类 （通常是一个5级或7级的量表），常常采用诸如优秀、一般 和较 差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通 常可以使

18、用一种以上的业绩考核标准。业绩评定表受到欢 迎的原因之一就是它的简单、迅速。考核所选择的因素有 两种类型:与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。第二类以员工比较为基础的绩效考核方法:使用员工比较系 统，员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来考核的 包括简单排序法考核者只要简单地把一组中的所有员工按 照总业绩的顺序排列起来即可。配对比较法:将每一位员工 按照所有的考核要素江作数量、工作质量等）与所有其他员 工进行比较，根据配052025 436强迎庆对某电力工程公司 的绩效考核方面的研宄对比较的结果，排列出他们的绩效 名次，而不是把各被考核者笼统地排队。强制分布法:该方法需要考核者按照绩效考

19、核结果分配到一 种类似于正态分布的标准中去。第三类关注员工行为及个性特征的绩效考核方法：因素考核法:是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指 标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据 被考核者的实际表现在各考核因素上评分，然后汇总得出 的总分就是被考核者的考绩结果。图尺度考核法:主要是针对每一项评定的重点或考核项目， 预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等 级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称 为非连续尺度法。行为锚等级评定表法:是传统业绩评定表和关键事件中有效 和非有效的工作行为进行更客观的描述，不同的业绩水平 会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的

20、特定工 作行为被描述出来。目的在于通过一种等级考核表，将关 于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而 将描述性关n标的数据或者信息是可以获得的;a代表可实 现(a ttainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实 现，避免设立过高或过低的目标;r代表现实性(realistic)， 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察:t代表有时限 (ti mebound),注重完成绩效指标的特定期限.建立k pi指标的要点在于流程性、计划性和系统性。通常 公司关键绩效指标有以下几个层级构成：公司级关键绩效指标。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重

21、 点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法 找出这些关键业务领域的关键绩效指标（kp d，即企业级kpi）o部门级关键绩效指标。各部门的主管需要依据企业级kp i 建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关 的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实 现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi。具体岗位（或子部门）关键绩效指标。各部门的主管和部门的 kp i人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各 职位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工考核的 要素和依据。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程， 或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时， 应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职 者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指 标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标， 而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。指标体系确 立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该 达到什么