XXXX第三版人力资源三级计算题大集合

1、XXXX第三版人力资源三级计算题大集合第一章人力资源规划一、核定用人数量的差不多方法（把握）P28制定企业定员标准，核定各类人员用人数量（定员）的差不多依据是： 制度时刻内规定的总工作任务量和各类人员的工作人员的工作效率。即： 某类岗位制度时刻打算内工作任务总量 某类岗位用人数量二某类人职员作（劳动）效率（一）按劳动效率定员 运算公式为：打算期生产任务总量定员人数二工人劳动效率X出勤率其中，工人劳动效率二劳动定额X定额完成率（如果完成率为 100%, 则工人劳动效率确实是定额完成率），则可表示为：打算期生产任务总量定员人数=劳动定额X定额完成率X出勤率如果采纳工时定额运算，工时定额与产量定额（

2、按班确定）的关系是： 工作时刻班产量定（劳动定额） 二工时定额则有：打算期生产任务总量X工时定额 定员人数=工作班时刻X定额完成率X出勤率如果打算期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，同时生产 若干种产品（产品不是单一的），则运算人员定额公式是：刀(每种产品年总产量X单位产品工时定 额)定员人数=年制度工日X 8X定额完成率x出勤率运算定员时，为了把废品因素考虑到里面去，则将(1-打算期废品率) 除以上式(二) 按设备定员这种方法是按照设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额， 及出勤率来运算定员人数。运算公式：需要开动设备台数x每台设备开动班次定员人数=工人看管定额X出勤率(三)

3、按岗位定员所谓按岗位定员确实是按照岗位的多少，以及岗位的工作量大小来运 算定员人数的方法。按岗位定员具体表现为以下两种形式：1、设备岗位定员。具体定员时，应考虑以下几方面的内容：(1) 看管的岗位量。(2) 岗位的负荷量。(3) 每一岗位危险和安全的程度等。(4) 生产班次、倒班及替班的方法。关于“多人一机”共同进行操作的岗位，其定员人数的运算公式：共同操作的岗位生产工作时刻的总和班定员人数=工作班时刻-个人需要与休息宽放时刻2、工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不 能实行定额的人员，如清洁工、保安员等。要紧按照工作任务、岗位区域、 工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因

4、素来确定定员人数。（四）按比例定员这种方法是按照与企业职员总数或某一类人员总数的比例，来运算某 类人员的定员人数。运算公式：某类人员的定员人数 二职员总数或某一类人员总数X定员标准（百分 比）（五）按组织机构、职责范畴和业务分工定员这种方法适用于企业治理人员和工程技术人员的定员。一样是先定组 织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范畴以后，按照各项业务 工作量的大小、复杂程度，结合治理人员和工程技术人员的工作能力、技 术水平确定定员。二、企业定员的新方法（熟悉， P32）（一）运用数理统计方法对治理人员进行定员1、将治理人员按职能分类例如，将企业所有从事劳动工资的人员、所有财务人员、所有从

5、事生 产调度的人员，归纳为劳资、财会、生产三大类治理人员，然后再按照工 作量阻碍因素来运算定员。2、用回来分析法求出治理人员与其工作量各因素的关系 通常采纳如下回来模型（幂函数） ：P=k x1L1 x2L2 x3L3 xpLp式中，P为某类治理人员数；X1xp为该类治理人职员作量各阻碍因 素值；L1Lp各因素值的程度指标；k为系数。如，某公司按照 2006 年年底的统计资料，采纳运算机进行回来分析， 求出了财会人员的差不多运算公式（回来模型） ：P=0.0095 X10.9097 X20.0575 X30.0037 X40.0859式中，P为所求的财会人员数；x1 该企业职员总数；x2为纳入

6、固定资产的设备台数；x3为要紧产品量乘以单台产品零件的数量；x4为企业与外单位签订的各种经济合同数。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数具体步骤是：1、按照统计调查，把握企业医务所全年职员诊病的人数资料。运算平n均每天诊病的人次数和标准差X其运算公式：X 亍_fn（X X）2式中：X为除公休日以外每天就诊人次数，n为制度工作日数。2、测定每位医务人员每天预备工作，接待每一位患者、以及必要的休 息时刻。3、测定必要的医务人员数。某企业医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊人次数（X）为120 （人次）,其标准差为10 （人次），在保证95%可靠性的前提下，该 企业医务所每天就诊人次数

7、：X +卩X。=120+ 1.6X 10= 136（人次）；同时, 又已知医务人员接待每一位病人平均连续时刻为15分钟，医务人员除正常休息，上下班预备收尾时刻，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天实际 工作时刻利用率为85% ;按照上述材料，可推算出必要的医务人员数： 该医务每天诊病总工作时刻该医务所必要的医务人员数数二每一医务人员实际工作时刻136X 1560X 8X 0.85=5人在核算出必要的医务人员人数后，还应按一定比例配备辅助人员（护 士）和勤杂工（如按上例，各配备 1人）。考虑夜班工人的医疗保健需要,应再增1名医务人员。最后初步核算出该医务所定员人数为：5+2+ 1 = 8（人）。第

8、二章 人员聘请与配置 一、成本效益评估 （把握） P83 成本效益评估是指对聘请中的费用进行调查、核实，并对比预算进行 评判的过程。（一）聘请成本 聘请成本分为聘请总成本与聘请单位成本，聘请总成本即是人力资源 的猎取成本，由两部分组成：直截了当成本、间接成本。即：聘请总成本 = 直截了当成本 +间接成本1、直截了当成本。包括：招募费用、选拔费用、录用职员的家庭安置 费和工作安置费、 其它费用（如聘请人员的差旅费、 应聘人员的招待费等）2、间接费用。如内部提升费用、工作流淌费用。聘请单位成本 = 总成本 / 实际录用人数（二）成本效用评估 成本效用评估是对聘请成本所产生的成效进行的分析。要紧包括

9、：聘 请总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录 用成本效用分析等。运算方法：总成本效用 = 录用人数 / 聘请总成本； 招募成本效用 = 应聘人数 / 招募期间的费用； 选拔成本效用 = 被选中人数 / 选拔期间的费用； 人员录用效用 = 正式录用的人数 / 录用期间的费用（三）聘请收益成本比 聘请收益成本比既是一项经济评判指标，也是对聘请工作的有效性进 行考核的一项指标。聘请收益成本比 = 所有新职员为组织制造的总价值 / 聘请总成本二、数量与质量评估（把握）P84（一）数量评估录用职员数目的评估是对聘请工作成果与方法的有效性检验的一个重 要方面。通过数量评估，分析数

10、量上满足或不满足需求的缘故，有利改进 聘请工作。录用人员评估要紧从录用比、聘请完成比和应聘比三个方面进 行，其运算公式为：录用比二录用人数/应聘人数X 100%；聘请完成比二录用人数/打算聘请人数X 100%;应聘比二应聘人数/打算聘请人数X 100%三、职员配置的差不多方法（把握）P93（一）以人员为标准进行配置即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即按照最高分确定对应的岗位（纵向比较）。由此可得：A （4.5）从事岗位1、E （2.5）或I从事岗位2、C （3.5）从事岗位3、B （4.5）从事岗位5,岗位4空缺，分数计为0表2-3职员配置表应聘者岗位ABCDEFGHIJ1 ( 3.5 )4

11、.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02 ( 2.5 )3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53 ( 2.5 )4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54(3.0 ) (空3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.5缺）5 ( 3.5 )3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5若考虑空缺岗位的阻碍，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0） /5=3. 0若不考虑空缺岗位的阻碍，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5) /4=3. 75（二）以岗位为标准进行配

12、置即从岗位的角度动身，每个岗位都选择最好成绩的人来做（横向比较， 在岗位所对应的行中比较应聘者的得分），但如此做可能会导致一个人同时 被好几个岗位选中。尽管如此做的组织效率最高，但只有在承诺岗位空缺 的前提下才能实现，因此常常是不可能的。由此可得：岗位1只能是由A（4.5）做（在岗位3上A的得分最高， 但一人不能从事二职，因此岗位 3显现空缺），岗位2或岗位4由G（ 3.5） 做，岗位5由B（4.5）做。表2-4职员配置表二应聘者 岗位、ABCDEFGHIJ1( 3.5)4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02( 2.5)3.53.02.52.52.52.03.52.02

13、.50.53(2.5 )(空缺)4.0X2.03.5 X非最高3.00.52.53.03.01.01.54 ( 3.0 )3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55 ( 3.5 )3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：使用这种配置方法会导致两个岗位空缺。若考虑空缺岗位的阻碍，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+0+0） /5=2.5若不考虑空缺岗位的阻碍，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5）/3=4.17（三）以双向选择为标准进行配置（P95）同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调

14、整，以满足各个岗位人员配置的要求。由此可得：岗位1只能是由A（4.5）做，岗位2由E（2.5）或I （2.5）做，岗位3由C（ 3.5） 做，岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。表2-5职员配置表三"""聘.者ABCDEFGHIJ岗'位1（ 3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（ 2.5）3.53.02.52.5 X行列 非最高2.52.03.52.02.50.53（ 2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（ 3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55

15、（ 3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：被选中的应聘者既是岗位所要求的最高得分，又是10人中的最高得分。其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5） /5=3.7四、职员任务的指派法（匈亚利法）（重点把握）P96在应用匈亚利法，解决职员任务合理指派咨询题时，应当具备两个约束条件：1、职员数目与任务数目相同；2、求解的是最小化咨询题，如工作时刻最小化、费用最小化。（一）匈亚利法的应用实例假定A单位有甲、乙、丙、丁、戊五个职员，需要在一定的生产技术任务组织条件下，完成A、B、C、D、E五项任务，每个职员完成每项工作 所需要耗费的工作时刻见

16、下表：表2-6各职员完成任务时刻汇总表单位：小时职员任务甲乙丙丁戊A10591811B131961214C32445D189121715E116141910咨询题：职员与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务 的时刻最少？1、以各职员完成各任务的时刻构造矩阵一 11矩阵一 13 19612 14324452、对矩阵一进行行约减，僦即每一行数数据减去本行数据中的最小数， 得:17屈矩数据1810223903863、检查矩阵二。若矩阵二各行各列均有“ 0”则跃过此步，否则进行5 08134_列约减，即每一列数据减去本列数据中4勺最小数，得矩阵三：6 13 矩阵 a45002004、画“盖0

17、”线。即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖(技巧：从40 8 111含“ 0”最多的行或列开始画“盖0” 线),得矩阵四：矩阵四厂404 =11 361304500 200< 803J6340 81115、数据转换。若含“ 0”线的数目等于矩阵的纬数，则直截了当跳到第七步；若“盖0”线的数目小于矩阵的纬数，则进行转换，其操作步骤是：(1) 找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值 入，其中入=1;(2) 将未被“盖0”线覆盖的所有数减去 入；(3)同时将“盖0”线交叉点的数加上入矩阵五304 10 251303401300703523081006、重复第4步（画“盖0”线）和第5步矩阵六（数据

18、转换，现在入=3）。107、直到“盖矩阵七0”10线的数目等于矩阵的纬数。130对n纬矩阵,0找出不同行、7不同列的n个“0”，每个“0”13的位置代表一对配置关系。具体步骤是:（1） 先找只含一个“ 0”的行（或列），将该行（或列）中的 “0”打 ” ;（2）将带有“"”的“ 0”所在的列（或行）中的“ 0”打“ X”；（3）重复（1）步和（2）步至终止。若所有的行列均含有多个“ 0”，则从“ 0”的数目最少的行或列中任选一个“ 0”打上“"”。其结果如下：矩阵八0V 40X 4 <72、130V10 X 40X460V 20X40V5 3220X0X 870V 3

19、由上矩阵可见：甲负责任务 A、乙负责任务D、丙负责任务B、丁负责任务C、戊负责任务E,这种配置才能用最短的时刻完成所给任务。表2-6职员配置最终结果单位：小时职员任务甲乙丙丁戊A10B6C4D9E10第四章绩效治理（部分技能题）绩效治理行为导向型主观考评方法（把握）P198一、排列法（Ranking Method）1、特点（多选题）：简单易行;（1）优点 花费时刻少; 能使考评者在预定的范畴内组织考评； 并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中误差在职员间进行主观比较，不是用职职员作的表现和结果与客观标准相 比，具有一定局限性；（2）缺点 不能用于比较不同部门职员（缺乏可比性）； 个人取得

20、业绩相近时专门难排列； 不能使职员得到关于自己优点或缺点的反馈。3、适用范畴：作为薪资奖金或一样性从事变动的依据。、选择排列法(Alternative Ranking Method)采纳选择排序法评判职员的工作绩效等级针对你所要评判的每一种要素，将所有雇员（有10名雇员）的姓名都列举出来。将工作绩效评判最高的雇员姓名列在第1行的位置上；将评判最低的雇员姓名列在第10行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第2行的位置上；将次最差的雇员姓名列在第 9行的位置上。将这一交替排序连续下去，直到所有的 雇员都被排列出来： 评判等级最高的雇员J1 62 73 84 95 10评判等级最低的雇员f2、适用范

21、畴：是较为有效的一种排列方法，适用于上级、自我、同级、下级等考评。三、成对比较法（Paired Comparison Method） P1991、概念：成对比较法的差不多步骤第一，按照某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一 比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后，再按照下一个考评要素（如工作效率，或制造性等）进行两两 比较，得出该要素被考评者的排列次序；依次类推，通过汇总整理；最后，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的 排序结果。如见下表：成对比较法：工作质量要素考评表ABCDEF排序A0+6B一1+一+4C一一1一一+2D一一+1一+3E一+1+5

22、F一一一一一117匚总-5-1+3+1-3+5注：纵列职员与横向职员对比，优者划“ + ”，差者划“-”如果以纵 列职员作为对比基础，所得结果正好相反。接着再按照“工作效率”、“制造性”等评判要素对上述职员进行两两比较。得出相应的排列次序。女口，被考评者F的“工作质量”、“工作效率”、 “制造性”的排序分不为1、4、4,则其平均排序数值二（1+4+4） /3=3。这 表明最终排序结果是：F排在第三位。2、特点“优点：能够发觉每个职员，在哪些方面比较杰出，哪些方面存在明显的 不足和差距（如，上述职员F在工作质量方面做得不错，但在效率、制造 性方面做得不够）。缺点：如果职员数目过多，不但费时费劲，

23、其考评质量也将受到制约和阻碍。3、适用范畴：涉及的人员范畴不大正态分不:多中情高下宜采纳本方 两边低、左右对称强制分布法Foiled IDistribution Method） P199血清甘油三酯（mmol / L ）1、概念：假设职员的工作行为和工作绩效整体呈正态分布（见下图） 那么按照状态分布的规律，偏态员的工作行为和工作绩效好、中、差的人数1 6 ； 分布存在一定的比例关数10强制分布法确实是按照不中。类不一样为五类：从最优到最差的具体百分比可按照需要确 能够是10% I* J J能够是法。四、数频1 51 0血清甘油三酯（mmol / L ），尾向定的百分比，将被考评的职员强制分配到

24、各个类员应数15该最多，好的、差的是少数。122 436486 07284961 08 120丄，20%潜伏期良），40%2-2 59名链球菌咽喉炎患者的潜伏期（h）%，50%，20%，5%定，既05101 520253035404550V（好），20%蛋（一样L）, 10%|（差）；也图2-3 10 1名正常人的血清肌红蛋白含量、2008年 4Sunday调查表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也确实是讲，优秀职员 总数不超过10%。同时一定会有一些人，由于种种缘故，表现比较差，不 能达标，这一部分人绝不可能是零，约有 5%到10%左右，另有一半的人表 现平平，只能是达标。这确实是一个正常的

25、曲线分布，即：职员绩效表现好、中、差的人数分布存在一定的比例关系等级优秀较好中等较差专门差比例10%20%40%20%10%2、特点一优点：可幸免考评者过分严格或过分宽容的情形发生，克服平均主义。缺点：只能把职员分为有限的几种类不，难以具体比较职员差不，也 不能在诊断工作咨询题时提供准确可靠的信息。3、适用范畴：适用于职员能力呈正态分布。如果职员的能力分布呈偏态，该方法就不适应了。绩效治理行为导向型客观考评方法（把握）P200一、关键事件法（Critical Incident Method，由美国学者 Flangan和 Bara在上世纪50年代创立）关键事件法考评的内容是下属特定的行为（指客观

26、中已发生的行为） 而不是他的品质和个性特点（如忠诚性、亲和力、果断性和依靠性等）专门注意：关键事件法是对事不对人，以事实为依据。这也是区不于 行为导向型主观考评法不同之处。特点为考评者提供了客观的事实依据；优点：考评的内容不是职员的短期表现，而是一年内的整体表现；以事实为按照，储存了动态的关键事件记录，能 够全面了解下属是如何排除不良绩效、如何改进和提升绩效的。对关键事件的观看和记录费时费劲；缺点能作定性分析，不能作定量分析；J不能具体区分工作行为的重要性程度，专门难使用该方法在职员之间进行比较。二、行为锚定等级评判法（Behavioral” Anchored Rating Scale, BA

27、 RS）-行为锚定等级评判法工作步骤（1）进行岗位分析，猎取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确 简洁的描述；（2）建立绩效治理评判的等级，一样分为 59级，将关键事件归并 为若干绩效指标，并给出确切定义；（3）由另一组治理人员对关键事件做出重新分配，把它们归入最合适 的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标 体系；（4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标 中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；（5）建立行为锚定法的考评体系。三、行为观看法(Behavior Observation Scale, BOS) P2031、概念：行为观看法（又称

28、为观看评判法、行为观看量表法或行为观 看表评判法）是在关键事件法的基础上进展起来的。与行为锚定等级评判 法相似，只是在量表的结构上有所不同。它不是第一确定工作行为处在何 种水平上，而是确认职员某种行为显现的概率，它要求评定者按照某一工 作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶然（2 分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即能够对不同工作行为的 评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度给予工作 行为的不同权重，加权后再相加得到总分。总分能够作为不同职员之间进 行比较的依据。注意：发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目“行为观看量表”实例评

29、定治理者的行为，用 5-1和NA（ NO ACTION ）代表下列各种行为显现的频率，评 定后填在括号内：5表示95% 100%（总是）都能观看到这一行为；4表示85% 94% （经常）都能观看到这一行为；3表示75% 84% （比较经常）都能观看到这一行为；2表示65% 74% （有时）都能观看到这一行为；1表示0% 64% （偶然）都能观看到这一行为；NA （从不）表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力（如考评治理者F,结果如下）：）向下级详细地介绍变革的内容：2 ；讲明什么缘故变革是必须的：1 ；讨论变革什么缘故会阻碍职员：3 ；倾听职员的意见：NA，即0;要求职员主动配合参与变革的工作

30、：4;如果需要，经常召开会议听取职员的反映：2 ；F考评总分为：2+1+3+0+4+2=12 （将就达标）06 10分：未达标；11 15分：将就达标;16 20分：完全达标;21 25分：杰出达标;26 30：最优秀。2、优缺点：行为观看量表法克服了关键事件法不能量化、不可比， 以及不能区分工作行为重要性的缺点，然而编制一份行为观看量表较为费 时费劲，同时，完全从行为发生的频率考核职员，可能会使考核者和职员 双方忽略行为过程的结果。四、加权选择量表法1、概念：加权选择量表法是行为量表法的另一种表现形式。具体形式 是用一系列的形容性语句分不列在量表中，作为考评者的评定依据。打分 时，如考评者认

31、为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上 记号，如划“"”；不符合则打“X”，见P204表4-5。如：表4-4加权选择量表实例如果该职员有下列行为描述的情形则打“2”，否则打“X”等级分值考评结果布置工作任务时，经常与下级进行详细地讨论1 2 3 4 5 识人能力差，不能用人所长1 2 3 4 5 在进行重要的决策时，尽可能地征求下属的意见1 2 3 4 5 不但对工作承担责任，也能放手让下属独立地进行工作1 2 3 4 5 经常深入职员，观看他们，并适时地予以夸奖1 2 3 4 5 对下级进行空头许诺1 2 3 4 5 能耐心倾听不人提出的批判，或下级的意见和建议1 2

32、3 4 5 在作出重大决策之前，不情愿听取他人的意见1 2 3 4 5 为保住自己的面子，不考虑下级有何种感受1 2 3 4 5 明明是自己的失误，错怪了下属，也不愿向下属道歉1 2 3 4 5 2、加权选择量表法的具体设计方法：（1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为 表现的资料，并用简洁的语言作出描述；（2）对每一个行为项目进行多等级（59个等级）评判，合并同类项, 删除缺乏一致性和代表性的事项；（3）求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分 值。3、特点：优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用的范畴 小。第五章薪酬治理工作岗位评判指标的计分标

33、准制定（熟悉）P237工作岗位评判指标分级标准确定后，需要制定出岗位指标的量化标准。 评判指标的计量标准通常由：计分I权重*等三项基础标准组成误差调整一样采纳“单一指标计分”和“多种要素综合计分”两类标准。（一）单一指标计分标准的制定（熟悉，P237）单一指标计分标准可采纳自然数法和系数法。1、自然数法计分自然数法计分能够是每个评定等级只设定一个自然数；也能够是每个 评定等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择能够是百分制，也能够采纳非百分数的组距式的分组法。见下表：表5-24考评标准的计分方法等级分级标准定义单一 自然数多个自然数百分制分组法1初中文化程度初级技术水平160以下9以下2高中

34、文化程度中级技术水平260 6909 113大专文化程度高级技术水平370 7912 144大专文化程度技师技术水平480 8915 175大专以上文化程度高级技师技术水平590 10018 202、系数法:可分为函数法和常数法两种计分法。P237函数法是借助模糊数学中隶属度函数的概念（隶属度函数反映了论域中 的元素属于该模糊集合的程度，记为卩A（x）。若接近1,表示X属于A的程度高。若接近0,表示X属于A的程度低），按评判标准进行记分。如 等级 H（0.91.0）、A（0.80.7）、B（0.60.5）、C（0.40.3）、D（0.20.1）。常数法是在评判要素分值（x）之前设定常数（a）,

35、将其乘积作为评定结果（ax）系数法与自然数法的全然区不在于（P237）:自然数法是一次性获得测 评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要与指派给该要素指 标的分值相乘。因此，也可称为相乘法。（二）多种要素综合计分标准的制定 P2381、简单相加法：将单一要素的自然数分值相加计分的方法。其运算公式：nE=艺 Eii式中：E各要素评定总分；Ei第i要素的得分；i=1 , 2, 32、系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。其运算公式：nE=艺 piEii式中：pi第i要素的系数。3、连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得 到总分。其运算公式：

36、nE=n Ei i4、百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百分数分不表 示评判要素的总体结构，以及每个指标的分值。计分时，先将构成各个要素的指标（项目）得分，同对应的百分比系数相乘，合计出本要素项目的得分; 然后，再将各要素得分，与总体结构百分比系数相乘，累积得出评判总分， 其总体得分的运算公式：E=艺 piXi艺 pi =100%iinnX=艺 qijXij艺 qij=100%百分比系数法应用举例表表 5-25评判要素评判指标评判指标评定评判要素得分XijqijXijqijXiP(%)XiPiE1E11982524.597.152019.43E12953533.25E1310020

37、20E14972019.4E2E21603018702517.5E22704028E23803024E3E31752518.7572.152518.04E32833024.9E33603018E34701520.5E4E418010876.753023.03E42951514.25E4390109E44852017E45603018E46701510.5某工作岗位评判总分=XpiXi=78三、评判指标权重标准的制定（熟悉，P240）评判指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是 预先规定的，因此它具有专门强的主观性。为保证工作岗位评判计量体系 的客观性和可比性，下面介绍一种简便有

38、效的方法-概率加权法。其步骤 是：表5-26权重系数的确定：概率加权法测 定指 标分值Pi相对权数Aj (j=1 , 25)概率权数Wi（使其更符 合实际）得分PiWi1权数级不23450.2相对权数0.40.60.81.0E11200.00.00.20.30.50.8617.2E12150.00.00.00.10.90.9814.7E13150.00.00.20.20.60.8813.2E14200.10.20.30.40.00.6012.0E15300.00.10.20.20.50.8224.6合计10081.7步,各项指标的等级系数（相对权数）的概率（aij）进行推断，如：指标E11 高

39、权数1.0的概率为0.5,而4级权数0.8的概率为0.3, 3级权数0.6的概 率为0.2；依此类推，求出指标 E11、E12、E13、E14、E15各个等级的概 率。第二步，将各等级的相对权数（Aj）与对应的概率值相乘，汇总出概 率权数（Wi）o其运算公式为：mWi=刀 Aj aijj第三步，用各测定指标分值（绝对权数 Pi）乘以各自概率权数（Xi）, 即可求出要素总分：nE1 = 刀 Pi Wi=17.2+14.7+13.2+12.0+24.6=81.7i岗位评判方法比较表（重点把握，P242）方法概述实施步骤优点缺点适用企业排列法按照各种岗位的 相对价值或它们 对组织的相对奉 献进行排列

40、。选择评判岗位； 按照工作讲明书进行评判、 排序。简单方便， 易明白得、 操作；节约成本； 有较咼中意 度。评判标准宽泛，专门难 幸免主观因素；要求评判人员对每个岗 位的细节都专门熟悉； 只能排列各岗位价值的 相对次序，无法回答岗 位之间价值差距。规模较小、 生产单一、 岗位设置 比较少的 企业。分类 法将各种岗位与事先设定的一个代岗位分析并分类； 确定岗位类不的数目；简单明了， 易明白得、 同意；不能清晰地界定等级； 岗位之间的比较存在主各岗位的 差不明显 的企业或表性岗位进行比 较来确定岗位的 相对价值。对各岗位类不的各个级不 进行定义；幸免显现明 显的判定失 误。观性，准确度较低； 成本

41、相对较咼。共部门和 大企业的 治理岗位。因忤法确定代表性岗位 在劳动力市场的 薪酬标准，将一样 性岗位与之相比 较来确定一样性 岗位的薪酬标准。选择普遍存在、工作内容稳 固的代表性岗位；确疋酬劳要素；确定各代表性岗位在各酬 劳要素上得到的差不多工 资；将各一样性岗位在每个薪 酬要素上分不同代表性岗 位进行比较，确定其在各酬 劳要素上应得到的酬劳， 并 加总。要素的确定富有弹性， 适用范畴广；比较简单易 行。对要素的判定常带有主 观性，使评判的结果受 到阻碍；要经常做薪酬调查，成 本相对较咼。适合于能 随时把握 较为详细 的市场薪 酬调查资 料的企业。评分法选择关键评判要 素和权重，对各要 素划

42、分等级，并分 不给予分值，然后 对每个岗位进行 评判。确疋关键阻碍要糸； 选择评判标准和分配权重； 对各要素划分等级并给予 分值；进行评分并最后加总。能够量化； 能够幸免主 观因素对评 判工作的阻碍；能够按照情 形对要素和 权重进行调 整；易于明白得 同意。要素的选择及权值的分配带有主观性；方法的设计比较复杂； 企业的对治理水平要求 较咼；工作量大，较为费时费 劲，成本相对较咼。适合于生 产过程复 杂、冈位类 不数目多、对精度要 求较高的 大中型企 业。一、排列法 （把握，P243）（一）简单排列法简单排列法是一种最简单的岗位评定方法，由测评人员靠着自己的工 作体会主观地进行判定，按照岗位的相

43、对价值按高低次序进行排列。具体 步骤是：1、由有关人员组成评定小组，并做好各项预备工作。2、了解情形，收集有关岗位方面的资料、数据。3、评定人员事先确定评判标准，对本企事业单位同类岗位的重要 性逐一作出评判，将最重要的排在第一位，再将较重要的、一样性的岗位， 逐级往下排列。4、将通过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序 号和，然后将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。最 后，按照平均排序数的大小，按照评定出的岗位相对价值，由大到小或由 小到大的顺序做出排列。见下表：表5-28简单排列法示例（岗位责任）岗位编码0100101002010030100401005评判人员A

44、12345评判人员B32154评判人员C21435评判人员D41235评判人员E13254合计119122023平均值2.21.82.444.6岗位排序21345注:排序数越小表明该岗位越重要。由此可见，岗位按照劳动责任这一要素的重要性程度由高到低排列的010020100101003 0100401005为提升岗位排列法的准确性和可靠性，可采取多维度的排列法，如从 岗位责任、知识体会、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个纬度进行评 判，提升岗位评判的信度和效度。见下表：表5-29岗位综合排列法示例岗位 五项 指标 初评 结果评判指标岗位甲岗位乙岗位丙岗位丁岗位戊岗位责任12435知识体会2135

45、4技能要求32145劳动强度43521劳动环境25413合计1213171518岗位由高级向低级排序12435（二）选择排列法选择排列法是简单排列法的进一步推广，其步骤是：例如某公司销售部有10个治理岗位，即：A、B、C、D、E、F、G、H、I、J。1、按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从 10个岗位 中选择最突出的岗位，将其代码填写在下面的排序表（表 5-30）,同时，选 出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表（表 5-30）的最后序 号位置上。表5-30选择排列法示例排列序号12345678910岗位代码DAC也GIJB2、由于10个治理岗位中相对价值最高与最低的岗位

46、D和B，差不多被列入第一和最后位置上，第二步是从剩余的 8个岗位中，选择出相对 价值最高者和最低者，并将其代码填写在排序表（表5-30）中的第二和倒数第二的位置上。3、第三步，再从剩余的6个岗位中，选出相对价值最高者与最低 者的岗位C和I，将其代码填入排序表（表5-30）中的第三和倒数第三的位 置上。4、依此类推，最后完成了该部门治理岗位的排序工作。选择排列法依旧没有摆脱评判人员主观意识和自身专业水平的制约和 阻碍。（三）成对排列法所谓成对排列法，确实是将企业中所有工作岗位，按照所有的评判要 素（如岗位责任、技能要求、劳动强度和劳动环境）与其他所有岗位进行对比，见下“表5-31 ”所示：表5-

47、31成对比较法：岗位责任要素评判表岗位代码ABCDEF排序A1+6B一0+一+4C一一0一一+2D一一+0一+3E一+0+5F一一一一一117匚总-5-1+3+1-3+5注：用表纵列上岗位与横向岗位对比，以横向的岗位作为基础，如果 比本岗位（例如A岗位）责任大（或高或重要）者，划上正号“ +”，反之, 则划上负号“-”。再将各个评判要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果：表5-32成对比较法统计汇总表岗位ABCDEF评判要素''-J1、岗位责任6423512、劳动强度5612423、知识水平6542314、技能要求5463215、劳动环境5614326、社会心理6532

48、41排序号汇总3330171621B岗位级不由高到低排列653241|成对排列法更适合于岗位数目较少的范畴内的工作岗位评判工作。三、因素比较法（把握）因素比较法是按要素对岗位进行分析和排序，先选定岗位的要紧阻碍 因素，然后将工资数额合理分解，使之与各个阻碍因素相匹配，最后再按 照工资数额的多少决定岗位的高低。其具体步骤是：1、从全部岗位中选出1520个要紧岗位（这些岗位必须具有代表性）其所得到的劳动酬劳应是公平合理的，即能成为建立全新的工作等级工资 制的标准，同时其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差不太大。2、选定各岗位共有的阻碍因素，作为工作岗位评判的基础。一样包括 以下5项：智力条件、技能、责任、躯体条件以及工作环境和劳动条件等。智力条件。包括经历力、明白得力、判定力、所受的教育程度、专 业知识、基础常识等。技能。包括工作技能和本岗位所需要的专门的技能。躯体条件。包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、运动 速度等。工作环境和劳动条件。如工作地的温度、湿度、见风、光线、噪音3、将每一个