项目管理是IT服务企业的运营管理

1、项目管理是it服务企业的运营管理 1 项目管理是it企业运营管理的战略决策 ibm公司前ceo郭士纳（louis v.gerstner），成功领导了ibm公司从产品供应商到服务供应商的转型，他在谁说大象不能跳舞中写道，“我在服务型公司（麦肯锡公司和美国运通公司）和制造型公司（rjr纳贝斯克公司）都任过职。我仍旧要强调的是，服务型公司比其它类型的公司要难管得多。” 在郭士纳的领导下，ibm 服务收入连年增长，ibm全球服务事业部已经成为ibm公司收入最大的部门。ibm在it服务方面取得了辉煌的成果，其成功的关键之一，是运营管理上采用以项目管理为核心的管理框架。郭士纳特别重视项目管理，曾多次指出，

2、ibm公司的业务是以项目为基础的业务，确立了项目管理在ibm公司的战略地位。伴随着ibm公司服务业务的不断发展，项目管理已经成为ibm服务业务管理的核心运营管理体系。 it服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付方式，为客户供应产品或服务。企业选择和执行何种类型的项目，充分反映出企业的市场战略。跟踪企业全部项目的执行状况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。ibm全球服务事业部和惠普咨询事业部都it服务的项目型企业。国内it行业内的系统集成公司、软件服务公司、咨询服务公司也都是项目型企业。 it服务公司要比制造型的公司更难于管理。根本原因在于，it服务是最近十年快速成长的

3、行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践。相比之下，制造企业，已经有上百年的管理实践，其管理架构特别成熟，反映在管理系统上，有企业资源规划（erp）软件，在mba的课程里，有一套现成的完备的管理模式和管理过程，而且市场上也有一批精通并能够应用这些管理模式的经理人。假如设立一个制造型的企业，可以从市场上快速组织一个制造企业的职业管理团队，该团队可以根据一个明确管理架构，快速投入开展工作。然而对于国内不断发展的it服务企业，没有清楚的运营管理架构，目前市场上也缺乏it服务运营的管理人才。 麦肯锡中国创始人潘望博先生离开中国时，指出中国企业需要加强的五大能力的建设：卓越的财务能力，强大的，精彩的营

4、销能力，杰出的战略能力，优秀人才吸引与培育能力。潘望博先生谈的运营能力，对国内不断发展壮大的it服务企业，已经成为制约这些企业发展的一个瓶颈。 it服务是项目型业务，企业的运营管理包括了销售和生产，即销售项目和执行项目，而且销售项目和执行项目又是通过项目管理紧密的联系在一起，因此项目管理就是企业的运营管理，项目管理必定是it服务企业运营管理的一项战略决策。项目管理必需为企业的高层如ceo和董事会所关注，而不只是让处在企业中层的部门经理和项目经理进行关注，把项目管理定位到企业运营管理的战略决策，使其成为企业战略规划的一个重要部分。 2 建立以项目管理为核心的管理体系 项目管理体系的建立实施必需是

5、自上而下，通过企业战略规划的方式进行。需要特殊强调，企业项目管理战略规划的重点，不是争论项目经理如何对单个项目进行管理，而是争论如何建立企业以项目管理为核心的管理体系。企业高层制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业全部的项目。企业项目管理战略规划的工作，就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。项目管理方法和业务流程相互协作，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调全都。 2.1 设立项目管理办公室（pmo） 企业实施项目管理战略规划，建立项目管理体系的第一步是设立负责推动项目

6、管理的 组织。这样的组织通常成为项目管理办公室（pmo，project management office）。企业高层直接领导项目管理办公室（pmo）的工作，是实施项目管理战略规划的关键。 项目管理办公室（pmo）是在组织内部将项目管理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保项目成功的机率上升。pmo是组织内部项目管理最优实践的中心，是企业提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。 pmo是企业项目管理的核心，它在企业项目管理中起着至观重要的作用。不同的企业的pmo的设计会有所不同，一般来讲，pmo可以执行以下三种角色： 1. 项目管理的

7、支持者：为项目管理供应管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、学问管理等支持服务。 2. 项目的掌握者： a) 资源的安排：为组织的项目安排所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化。 b) 项目计划审批：对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化。 c) 项目检查和分析：持续监控项目，确保项目根据计划执行，并能够成功完成。 3. 项目战略的管理者： a) 制定项目管理的标准：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准。 b) 建立组织的项目管理文化：证明项目管理的价值，形成项目管理的统一熟悉，并在组织内部推行项目管理的

8、标准。 c) 项目群管理（project portfolio management）：确保全部要执行的项目能够围围着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。 无论是ibm公司，还是hp公司在其项目管理体系的建设过程中，都设有类似的项目管理办公室的组织，并发挥着重要的作用。 2.2 建立企业项目管理方法 企业项目管理战略规划的第二步是建立或明确企业项目管理的方法和过程。图1是一个项目管理方法的基本框架。 项目管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目管理方法建立项目的目标和整体实施计划，可以帮助企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同的项目目标和管理基

9、准。结构化的项目管理方法可以帮助成天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。 项目管理的过程可以采用pmbok的项目管理过程划分，即启动过程、计划过程、执行过程、掌握过程和结束过程，如图2所示。无论项目本身的特点还是阶段的划分，管理项目的过程都是基本全都的。项目管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。 ibm全球服务事业部有自己的项目管理标准方法，即全球项目管理方法（wwpmm）。惠普咨询事业部在惠普和康柏公司合并前，全球标准的项目管理方法是focuspm。 国内it服务公司可以针对企业目前项目管理的应用状况和项目过程的特点，构建一个简明的项目管理方法，作为项

10、目管理体系的基础。该项目管理方法，随着企业项目管理工作的不断深入，无论是管理方面，还是技术方面，可以逐步进行丰富。这也是企业项目管理学问积累的一个过程。 2.3 项目管理方法与业务流程的集成 企业项目管理战略规划的第三步是将项目管理方法与企业的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。 企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。 在ibm公司和惠普公司，业务流程方面的审查，是业务部门接受公司的业务执行审计中的主要内容，通常涉及以下问题：该业务部门执行业务是否有明确、文档化的业务流程；该

11、 部门中的有关人员是否都接受过业务流程培训，并能通过各种途径查看业务流程文档进行学习；该部门执行业务是否根据业务流程的规定进行。 以项目管理为核心的业务流程是基于项目管理的过程设定的。基于过程进行管理是企业管理的方向。比如在erp软件厂商中，sap公司基于企业业务过程管理设计的erp软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的erp软件。 过程管理的业务流程是以业务开展过程为核心，将业务过程划分成阶段，重点定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。以角色为基础的业务流程强化了角色的作用，可以适应市场的变化并快速做出反应，因而具有很大的弹性。而且当部门和组织进行调整时，一般不会涉及业务

12、流程的调整。这样，相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。 ibm全球服务事业部和惠普咨询事业部的所执行业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与focuspm方法相匹配的业务流程叫elcp（engagement life cycle process），由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。 3 实施项目管理体系的建议 项目型企业的项目战略规划实施是一个过程。依据企业的状况，该过程需要半年到两年的时间。通常，项目战略规划实施过程分为三个阶段：企业高层通过战略研讨会达成企业实施项目管理战略的

13、目标，并承诺实施项目管理战略；建立企业的项目管理方法和以项目管理为核心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以项目管理为核心的业务流程需要从简洁到复杂，逐步实施。 3.1 选择项目和项目的初始过程 项目的选择和计划是国内企业项目管理上的薄弱环节，也是建立项目管理流程中需要特殊加强的。实际工作中，企业的项目过程分为两个主要阶段：项目的选择过程和项目的执行过程。项目的选择是项目型企业业务能力的关键核心。 项目型企业的项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。过程开头于收集项目商机、进行简洁评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户

14、进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参与竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。 在项目选择过程中，关键是对项目的定义和计划已经有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。项目执行则是依此进行管理。 ibm公司的一位资深项目经理说过，“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目的开头前，必需对项目进行分析，推断项目是否正确，是否可以执行完成。 尽管项目经理常常没有选择项目的权力，但有经验的项目经理接手项目后，会马上全面了解项目，与客户确认项目的目标，对项目进行分析，研究项目计

15、划的可行性。当发觉项目与初始计划有偏差时，必需与有关人员沟通，达成共识，得到客户和公司领导有针对性的承诺，以便项目可以根据计划进行。 项目选择过程是以项目管理为核心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。 3.2 项目管理的财务体系是绩效考核的基础 建立支持项目管理的财务体系是it服务企业运营管理的基础，也是企业进行绩效考核的基础。国内许多it服务企业财务上没有进行根据项目进行核算，而是根据部门进行核算，项目经理得不到所负责的项目的财务的执行状况，公司层面也没有，明确的根据项目核算的财务数据。没有明确的项目财 务数据，项目的成本管理就成

16、了一句空话。 项目管理的财务体系，首先必需能够根据项目进行核算，其中人工时和人工成本是个关键。人工是it服务企业的主要成本之一，而且人工资源的有效使用直接关系到企业的盈亏。企业需要通过财务规划，确定单位人工时的成本，另外，企业通过人工时系统，纪录员工在单个项目上花的人工时数，两者相乘，便可得到项目中应当计入的人工成本。 其次，是能够按月进行项目的绩效统计，其中收入确认方法是关键。因为it项目的周期较长，许多项目是跨企业的财务核算周期的，按月进行项目绩效统计，确认项目的收入和成本，是项目管理财务体系的关键。建议对于大项目采用完工百分比（poc）的方式，确认项目的收入。 在此基础上，可以设计企业的

17、部门、项目经理、技术人员的考核指标，并且财务方面可以按时给出详细的数据。例如：技术人员在项目中工作的时间是考核的关键指标，可由工时系统给出。项目经理对项目的财务指标的掌握是项目管理考核的关键，每月项目的收入和成本可以反映这一点。部门的收入是部门考核的关键，可由部门全部项目累加得到结果。 3.3 把项目风险管理落到实处 风险管理的过程由建立风险管理计划，进行风险识别，进行风险分析（定性和定量），制定风险应对计划，监控风险组成。风险管理和质量管理一样，都需要项目经理和公司两个层面进行工作。尽管项目经理经过培训，了解了项目中风险管理的过程和步骤，由于公司层面没有明确的程序和制度，基本上没有落实。风险

18、管理是目前国内it服务项目管理中相当薄弱的环节。 通过为国内it公司进行的项目经理的培训工作，可以很明显看到在风险管理方面的问题。许多公司没有明确要求项目经理制定项目风险管理计划，有些公司的项目经理只是在项目启动时，根据要求进行了风险识别和分析，制定了风险应对计划，以后再也没用关于风险管理的活动。很少有公司进行正式的项目风险监控。 例如，某公司的项目经理反映，公司因为市场的原因，与客户签订了开口的项目合同，项目经理也不得不执行开口合同，但是对开口合同没有充分重视，而只是进行日常项目管理，到项目后期，因为是开口合同，项目验收出现大量问题，成为失败的项目。这个例子中，项目经理忽视了开口合同的风险，但是假如公司有定期的项目管理风险检查制度，是可以提示督促项目经理进行此风险掌握，在项目早期解决掉开口合同