长安汽车公司的采购成本优化管理

1、长安汽车公司的采购成本优化管理 从汽车企业成本发生的类型来看，主要有选购成本、加工成本和管理成本等。供应商的选购成本依据所从事行业的不同，分别占到总成本的55%70%，主机厂选购成本所占比例更是高达70%，假如能有效降低选购成本，就抓住了成本优化的关键。长安汽车股份有限公司打算以增加供应链竞争力的选购成本优化管理为突破口，全面实施成本优化战略。 1优化管理方案 采用以市场为导向的目标成本法，建立新车型配套件选购价格管理新模式。汽车行业通常采用成本加成法来制定配套件的选购价格和整车销售价格，即在完全成本的基础上加一个利润额，构成所制定的价格。根据这种方法制定的价格很可能得不到市场接受，也不简单满

2、意新车型开发进度要求。因此，长安股份公司打算用目标成本法取代成本加成法。 确定单车材料总成本。首先通过市场调研确定既能被市场接受，又符合公司战略意图的新车型单车目标销售价格，然后由成本管理人员计算出该产品必需承受的制造成本、期间费用以及可以接受的目标利润，在上述指标基本确定以后，就可以计算出新车型单车材料总成本。 制定零部件技术系数。零部件价格系数是指单一零部件占整车材料成本的比重。技术系数是在基准车型零部件价格系数的基础上，经产品开发部门依据结构、材料、工艺等技术因素的变化，综合评估每个零部件的变化程度，将原价格系数赐予适度修正后确定的该零部件占新车型整车材料成本的比重。 采用招、议标相结合

3、，价、量相结合的方法制定“已定点未定价”和改型配套件的选购价格，建立价、量、点三合一的改型车配套件选购价格管理新模式。“已定点未定价”的零部件属于遗留问题。改型配套件的定价任务也很重，虽然公司现在生产的车型只有一个平台，但衍生车型品种却有数百个，它是新品定价的重要组成部分。 该公司针对配套零件供货状态及质量状况的复杂性，将招标和议标相结合。对配套供应商生产能力不均衡、“假两家，真独家”或产品质量状况不稳定的状况，采用以财务部主导，相关部门参与的议标方式确定价格。议标方式的引入，使得整个“改进方法”能够处理各种复杂状况。对生产能力均衡，产品质量状况稳定，没有特别保护需要的零部件采用招标的方式制定

4、价格。 对需要议标的零部件，财务部先制定目标价格，然后由供应商报价，公开开标后按供应商报价凹凸排出第1标和第2标顺序，依次和财务部谈价。经过这一轮谈判，假如供应商接受目标价格，就达到了议标的目的，假如都不接受目标价格，直接转为招标。 对需要招标的零部件，确定以“价量结合”的方式来制定配套零部件选购价格。对供应商投标价格最低的，长安公司从订货数量上赐予支持，鼓舞供应商依靠自身综合实力从规模中找效益。 若一个配套零件有两家供应商供货，一般按7:3执行第1标和第2标供货比例。有三家配套供应商的，按6:3:1的供货比例执行。对一个配套零件存在既有国外引进又有国内供应商供货的状况，首先明确引进数量比例，

5、剩余部分再由国内供应商通过招、议标方式投出的价格确定订货比例安排方案。 利用成本函数原理，建立价量曲线指导成熟车型配套件降价运作管理新模式。单位产品成本会随产量的增加而逐步降低，主要在于固定成本摊薄。假如能精确建立零部件的成本一产量模型，便可以依据整车产量的变化，精确测算零部件的成本下降幅度。 按零部件的加工工艺分类，成立了以财务和技术为核心的机加、冲焊、电器、橡塑、总装杂件和发动机共6个调研小组，抽调了财务、技术和配套处等部门40多位业务骨干人员参与。 调研小组按零部件价值排序，分别从成本构成、加工工艺和技术含量三个方面分层逐步筛选，结合产品重要性和降价潜力性分析，选择了100个零部件进行调研，其价值掩盖了选购总价值的70%，保证了样本量足够大。 以公司的选购总金额和供应商的成本费用数据作为基准，将全部选购零部件分为汽车、发动机两大系列，每个系列再细分为机加、冲焊、电器、橡塑、总装杂件5大行业，分别建立起分行业的成本一产量数学模型，计算出当选购金额在各种不同增幅状况下固定成本的下降幅度，就可以绘制出各个行业的价量曲线，用以指导与供应商的谈判与合作。 2实施效果 通过实施选购成本优化管理，长安汽车股份有限公司的供应链成本结构得以优化，和供应商的关系得以紧密，供应链的综合竞争能力显著增加。新车型开发比基准车型单车选购成本下降22%，至今已为公司节省选购成本5千