薪酬激励与人工成本预算控制

1、薪酬激励与人工成本预算控制 人工成本预算掌握和薪酬激励永久是一对矛盾体，其矛盾在于： 1、人工成本掌握是自上而下的，是基于公司业绩、物价水平的总体掌握；而薪酬激励是自下而上的，需要考虑各部门、各员工的收入与业绩的关系； 2、人工成本掌握需要考虑的是员工的平均收入水平，而薪酬激励则需要考虑每一位员工的收入，实际发放的薪酬总是围绕人工成本预算上下波动； 3、人工成本掌握是依据公司整体业绩，例如收入或利润，而薪酬激励则需要依据详细部门或员工的个体业绩进行调整。 4、人工成本掌握是基于较长时间段的预算，而薪酬激励则需要即时性发放。 总的来说，人工成本掌握是刚性的，就像一位严格的教官，总是期望把全部可能

2、掌握在自己手中；而薪酬激励则是弹性的，像一位总是淘气出格的学生，习惯不断的挑战已有的规则。（事实上，人工成本包含的不仅仅是薪酬，但由于薪酬是人工成本中最重要的一部分，所以在这里我们暂不考虑二者的差异。） 人工成本预算失效的常见原因 1、基于宽带薪酬的薪酬变动性 宽带薪酬的一个特征是员工的薪资不再是一个精确的点，而是一个特别宽的区间，员工薪资在此区间内依据能力、业绩和资格浮动。由此，使人工成本的预算和掌握成为特别困难的事，尤其是当员工保持一定水平的流淌时。 2、公司整体业绩与部门业绩的差异 一方面公司整体业绩会受到外部市场环境的影响，而部门业绩则是以公司内部计划目标为标准，所以公司业绩与部门业绩

3、总会出现差异。另一方面有些属于支撑和职能性的部门，其业绩和工作量并不严格随公司经营状况而浮动，例如行政后勤部门、研发部门、财务部门、人力资源部门等。 这就造成依据公司整体业绩的人工成本掌握和基于部门业绩的薪酬激励的矛盾。例如，当公司整体业绩不佳、业务较少的时候，行政后勤部门的工作并没有削减太多，部门业绩也基本不会受到影响。依据人工成本预算掌握的要求，行政后勤部门的薪资也应当随着公司业绩而削减，但行政后勤部门的工作量即没有降低多少，工作业绩也没有变化多少，无端依据公司业绩调整其报酬，不仅会让员工心生不满，而且也不符合薪酬依据业绩发放的激励原则。 3、价值链各环节价值创造的时间差异 人工成本预算掌

4、握的依据通常是产值、收入或者利润，但价值链上各环节创造价值却并非同时完成，而是存在一定的时间差。一般状况下，是沿着研发选购生产物流销售的路径顺序进行。当产品生产入库时，销售收入还没有实现；或者刚好相反，销售收入实现的时候，产品还没有被生产出来。这就造成依据收入核算的人工成本与生产部门实际创造的价值不相匹配，即或者收入高的时候产值却低，或者收入低的时候产值高，这样就使得依据收入确定的人工成本显得不尽合理。 4、外部环境突变造成预算失真 人工成本预算的前提是公司的经营环境和技术水平相对稳定，但愈来愈多的外部环境突变却让人工成本预算掌握失去意义。例如，市场的突然向好使得员工并未付出额外努力而公司业绩

5、却大幅增加，此时根据人工成本预算掌握的规则支付薪酬又有何激励作用呢？同样的道理，假如是因为公司投入资金进行技术改造使得产值或者利润大幅度增加，那么据此增加人工成本预算又怎么能称得上合理呢？ 如何解决人工成本预算掌握和薪酬激励的矛盾 如文章开篇所言，试图完全解决人工成本预算掌握和薪酬激励的矛盾是一件不可能的工作，但我们仍旧可以通过适当的修正人工成本预算掌握的方法来缓解这一矛盾。 1、弹性化人工成本预算 既然薪酬变得越来越弹性化，外部经营环境也同样变化猛烈，再追求精确的人工成本预算掌握就变得失去了意义，所以我们应当在制定人工成本预算时保持适当的弹性。这一弹性应当在两方面体现：一是人工成本预算时留有

6、一定比例的弹性空间，而非一个点的确定值。二是设定依据一定情景变化的人工成本预算，例如设定当市场状况变化到一定程度时随之调整的人工成本预算。这样，在保持人工成本掌握的总体原则不变的前提下，我们可以得到尽量贴合实际、具备激励性的人工成本。 2、模块化人工成本 模块化人工成本预算有两方面的含义： 一是我们可以依据薪酬结构将人工成本分为不同的模块，例如固定工资与浮动工资，然后再依据不同的影响因素使人工成本预算尽量贴近实际。 二是依据不同业务模块的价值创造将人工成本进行切块后分别预算掌握，而不是全部与收入或者利润挂钩，例如生产一线人员的工资是计入生产成本的，生产车间不是利润中心，而是成本中心，这一部分人员的人工成本预算掌握就应当与成本，而非销售收入或利润挂钩。 3、零基预算 目前人工成本预算和掌握的方法通常是基于过去人工成本的基础上，依据预期收入或利润的增长、工资水平调整幅度、物价变动幅度、人均劳效变化等因素进行适当