百联集团何以百炼成钢

1、百联集团何以百炼成钢 全面开禁意味着与风云变幻的国际市场完全对接：是家乐福在欧洲市场的长驱直入将可能在中国重演，是沃尔玛在日本的强势收购将可能在中国复制，还是一个全球性的跨国企业可以聚全球之力攻中国之一点呢？面对强敌，中国零售业寻到抗体了吗？ 于此兵临城下的时刻，x市百联集团诞生了。这个包涵了中国最大两个零售集团、最大两个连锁超市、拥有最齐全零售业态、触角遍及大半个中国的本土最大流通业航母，扛起了“应对外资竞争”的大旗,一时间，目光为之聚焦，质疑与担忧亦同时滋生。 对于这些问题的追问，必需回到百联的原点，百联何以成为模式？ 是在于它诞生所肩负的使命，还是在于它诞生的方式？是在于其巨大的规模，还

2、是在于其国资进退理念？是在于其内部整合之道，还是在于其扩张远景？ 业界津津道起“百联模式”时，清楚与模糊俱来，究竟一切才刚刚开头，中国说“三岁看到老”，百联可以吗？ 合纵连横“捏”成百联 1918年9月，驰名中外的永安公司在x市街头诞生了，随后，公私合营、国营、更名x市华联商厦、转制、上市它成为20世纪中国商业变迁的完整亲历者与见证者。 9年前，x市商业一局一分为三，一百集团、华联集团、友情集团各自驰骋，引领中国商界风骚。进入21世纪，“合”成为压倒一切的大势，同根而生、对立而行的三大商业集团，以及属于另一个系统的x市物资集团，突然变得史无前有的“亲热”，成为一体。 当年的“永安公司”又开头了

3、新的见证。 百联诞生：连横合纵 20xx年时，y市商业系统开头酝酿足以震惊整个中国商界的两大合并：一个是中国最大两个超市联华超市和华联超市的合并，一个是中国最大两个百货集团华联集团和一百集团的合并。由于四个当事者业绩良好且地位显赫，一时间众说纷纭，争议纷起。 y市商委是这两大合并的推动者，商委提出要组建2到3家年销售额达到500亿元以上的大型商业集团，以应对国外零售巨头的竞争。 这就是当年盛极一时的“连横抗外”思路。 一切原本在有条不紊地推进，以华联集团董事长张新生平调一百集团任董事长为标志，两大集团开头了一系列人事大换血，x市商委刻意以华联集团空缺董事长和一百集团空缺总经理的方式，对外示意两

4、大集团合并已成定局。 y市政府明确表示，将一百集团、华联集团、友情集团和物资集团合并组成百联集团，新集团的总资产超过280亿元，总销售额超过700亿元，从而一举成为中国流通行业最大的航母。 这个消息是令人惊诧的，其大手笔已经远远超出了一个商委所能抗动的。新的百联集团不光网罗了商委系统的前三大集团，还跨部门拉入了几乎掌控全部x市生产资料通道的物资集团，原本“连横”的思路也拓展为了“合纵连横”。 操刀者正是y市政府。20xx年4月6日是百联集团真正的诞生日，当日下午，一个特地会议在小范围内召开。10多天后的20xx年4月24日，x市百联集团通过工商注册后正式挂牌。 国资改革应对竞争“捏”成的模式

5、2个月后，y市政府拉开政府机构改革序幕，商委和经委着手合并，新冒出来的是国资委。 不变的是张新生，这个商业局副局长出身、以连锁百货在华联集团一炮打响、原定一百集团和华联集团合并的掌舵人，顺风顺水的成为百联集团的掌舵人，直接对国资委负责。 国资改革是百联集团诞生的主要诱因。y市流通经济研究所副所长汪亮研究员一语道破：新成立的国资委将管5000多亿资产、39家控股集团，难度相当大，当时摆在x市面前的首要问题是如何准时理顺国资管理框架，找到一个切实可行的国资管理模式。 x市大学国际工商管理学院院长唐豪教授也认为，单纯把这次合并看作是应对国际巨头竞争的举措，是不够的，其真实背景是“国资管理改革+应对竞

6、争”；现在把这四个集团“捏”起来，一个最大的好处，就是更便于管理了。 y市政府的思路是：在将各行业相关国企的“人权、事权、资产权”全部划入国资委之前，将具有相当关联度、可以形成互补优势的国企进行合并，然后再将合并形成的大集团划入国资委，从而削减国资委在一级管理面的企业数量，达到理清脉络的效果。 在百联集团案例中，今后国资委将主要通过管好张新生和董事会，来达到管理好原本四大集团的目的。对百联集团的管理，将收紧权力，而对百联集团下属企业的管理，则可以适当放权。 张新生强调百联集团组建的另一个原因，是对于国资退出方式的思索，他认为假如x市的几大商贸集团的国资只是简洁地依据账面价值退出，方法可能比较简

7、洁易行，但是国资没有实现它的最大价值，国资要吃亏的。而通过整合，把百联做强做大，就可以把国资的蛋糕做大，在此基础上再以实现股权的多元化退出，就可以使得国家在国资块的收益最大化。 x市商界人士后来认为，正是这种“简洁退，国资要吃亏”的讲法，打动了y市委市府，x市也就由此走出了与其他地方都不一样的国资改革模式。也正因为这个模式，原本“连横”的思路加进了“合纵”，经营不善几乎资不抵债的x市物资集团被纳入重组，在新的平台上获得“善后”以及“增值”之道。 百联诞生不久，国务院国资委主任李荣融充分确定了x市模式，他的评价是“前瞻性”、“战略性”和“有益的”。 重组方案 5个月后，百联集团的总资产飙升50个

8、亿，总资产达到335亿元，销售规模达到778亿元，员工超过20万人，遍布全国22个省市的商业网点超过4500个。 “楼阁式”的“百联集团”以罕见的速度探询落地之法，完成了清产核资，并聘请麦肯锡公司帮助做重组方案，14个规定和40个管理方法出台。 百联集团确定的发展战略是，充分抓住国企改革的机遇，严格根据市场方式和国际惯例，努力打造成为中国第一、世界一流的流通产业集团；其发展思路定为注册x市、国内发展、联接世界，并制定了“三步走”的阶段性目标： 第一步，用23年时间，形成快速发展之势，经营网点超过6000家，有效销售达800亿元；第二步，再用3年时间，初步建成特大型企业集团，经营网点超过8000

9、家，销售规模达1200亿元；第三步，再用45年时间，进入世界500强，网点超过万家，销售达1800亿元。 百联集团重新厘定麾下业态，将超商、百货、生产资料三大主业作为集团的核心业务，预期其为集团供应75%80%的利润贡献；将商业地产、物流作为集团的支撑业务；将便利店、购物中心、专业专卖、汽车销售作为集团的发展业务。 在管控模式方面，施行“集团总部事业部经营公司”三级架构，并依据该模式设立八大事业部和四大中心，八大事业部为：超商、百货、购物中心、专业专卖、生产资料、房产置业、物流、综合业务；四大中心为：教育培训中心、人力资源中心、清理中心、审计中心。 八大部门和四大中心是百联内部重组的过渡性部门，其目的是为其最终整合旗下资产服务。百联将做怎样的资产整合，其麾下七大上市公司：第一百货、华联商厦、友情股份、华联超市、联华超市、物贸中心和第一医药将何去何从，最令市场关心，这其实也是检验百联模式能否成功的关键点。张新生特殊强调“集约化的发展道路”，强调“事业部制”式的集约化管控模式，给了市场以巨大的想象空间。 最大的想象就是百联集团的整体上市，百联股份是百联集团战略整合的第一步，其根本作用是为百联集团搭建一个资本运作平台，百联集团董事长张新生和总裁王宗南都明确表态：百联旗下全部连锁业态的资产都将整合到这个平台上去，这就差没直接说“整体上市”四个字了。 有百联高层介绍，百联集团今后的样子很