波特的五力模型

1、波特的五力模型 迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，是与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开的。其中最出名的，就是他用来分析产业结构的“五力模型”。正是这一模型，奠定了波特的学术地位。 在波特之前，企业战略分析的基本方法是swot法，即分析推断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunity)和威逼(threat)，进而依据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。swot法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，假如没有详细指标，简单产生主观臆断。所以，波特在swot法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。

2、 一个产业的结构是由五种竞争作用力(competitiveforce)共同打算的。这五种竞争作用力分别是：进入威逼、替代威逼、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。这个图示，就是闻名的“五力模型”。从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力气共同作用的一个系统。除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都影响着竞争态势，这种由产业结构打算的竞争被波特称为“拓展竞争”(extendedrivalry)。对这五种力气，波特进行了产业经济学的重点分析。 现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展

3、经营活动时，首先必需面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平打算的。一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，打算着同业者面临的竞争态势。所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。 竞争各方的状况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的凹凸等等。这些因素通常相互作用，共同打算着竞争的激烈程度。假如企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大

4、增容空间，退出壁垒较高(如生产线的专用性，过剩产能转移困难等)，那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。当然，这些因素中也存在着此消彼长的相互抵消。推断现有竞争者的竞争强度，需要对上述各种因素进行具体而详细的全面分析，而不是仅仅比较市场份额、利润率和增长速率几个简洁的数据。 进入威逼：常识告知人们，任何一个产业，只要有可观利润，就必定会召来对这一产业的投资。投资必定带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额，这就是进入威逼。进入威逼的大小通常取决于两个因素：一是进入壁垒的凹凸，二是现有在位企业的报复手段。假如这一产业的进入壁垒强大，或者新进入者预期在位者会进行激烈的报

5、复，那么进入威逼就会相对较小。 所谓进入壁垒，包括市场壁垒和非市场壁垒。市场壁垒是自由竞争条件下的壁垒，非市场壁垒是政府管制造成的壁垒(如法定的准入条件等)。波特着重分析了市场壁垒。他指出，进入壁垒主要有如下七种：规模经济的存在，使新进入者在初期就要形成一定的生产规模，否则同在位者相比难以取得成本上的优势。在位者由于在本产业内经营的时间较长，已经形成了自己被社会认可的特色，如在产品信誉、顾客忠诚等方面建立起来的优势。新进入者要想取得市场份额，必需耗费大量资金和时间，以建立品牌知名度和顾客忠诚度。任何产业都有资本需求，新进入者面临着高风险，还有不可回收的前期研发费用、广告费用等，即使资本市场能够

6、供应这种资金，也意味着新进入者比在位者要担当更大的投资风险。客户从原有供应商那里选购转向从新的供应商那里选购，会造成额外的转换成本。只有入侵者供应的产品给客户带来的价值超出转换成本时，客户才有动力更换供应商。在一定程度上，在位者已经掌握着产品的分销渠道，新进入者要确保其产品的销售，必需要付出让分销商接受自己产品的代价，甚至要从头建立属于入侵者的新分销系统。入侵者由于刚刚进入，在原材料来源、专有技术、地点优势、获得政府补贴、经营经验等方面往往不如在位者，这也会提高产业的进入壁垒。政府的准入政策。包括政府的许可限制、原材料获取限制、产品标准规范、生产标准规范等。 对在位企业的预期报复，也会对进入威

7、逼产生影响。任何在位者都不欢迎入侵者再分一杯羹。入侵者在进入该产业前，会分析在位者报复的可能性和强度。这主要依据在位者的自身实力、在位者以往对入侵者的态度、该产业在在位者业务组合中的地位以及该产业的成熟程度来作出推断。假如在位者实力强大，并且入侵行动会对在位者的核心利益造成巨大损害，那么在位者就极有可能对入侵者做出剧烈反弹。 进入壁垒的本质，是对入侵者形成“进入扼制价格”。即进入该产业克服壁垒的成本加上遭受报复的代价，是否能够同进入后的预期收益持平。但是，进入壁垒并非固定不变，而是随着产业的发展和相关条件的变化而涨落。上面所说的任何一个条件的变化，都会调整进入壁垒的凹凸。比如，自动化和纵向一体

8、化的发展，使规模经济扩大，就提高了进入壁垒；而可供入侵者利用的现成分销渠道，则能大大降低进入壁垒。 替代品的威逼：替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品。世界上有很多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否供应比现有产品更大的价值/价格比。所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。假如替代品能够供应比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向选购替代品而不增加选购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威逼。 从产业发展的角度来看，替代

9、产品与现有产品的价值/价格比并不是一成不变的。在替代品产业的发展初期，它对现有产品的替代率往往非常缓慢。但现有产品的生产企业切不可掉以轻心，因为尚未大规模替代并不意味着替代品与现有产品相比没有竞争力，可能只是由于顾客出于转移成本的考虑，或者出于其他非经济方面原因的考虑，临时处于观望状态。一旦替代品被确证比现有产品有优势，那就会形成对现有产品的快速替代。也许过程可用下图来表示。 由上图可以看出，p点是替代过程的拐点。在p点之前，现有产品的生产企业面临着一个困难的战略选择，要么对现有产品和工艺流程进行大规模改进以降低成本(低成本战略)，要么增加现有产品的特色以吸引顾客(差异化战略)。只有这样才能抑

10、制替代品的增长。一旦越过了上图中的p点，企业采取的防备措施就不能成功地抑制替代品。一旦出现大规模替代，且原产品处于衰退期，那么就应当尽快对现有产品实行退出策略，或者渐渐转向替代品的生产。 客户价格谈判实力：作为生产性的客户，本企业的产品就是客户的原材料。而客户的利润跟原材料的选购价格具有很大的关系。假如客户能够以较低价格选购，在其他的条件不变的状况下，其利润率就会上升。通常，客户的砍价能力同下列几个因素相关。 (1)客户的购买量：客户的购买量越大，对供货企业的影响就越大。尤其是当本行业的客户分布较集中的时候，客户的购买量与客户的砍价能力具有特别强的正相关性。 (2)客户从本企业购买的产品占其总

11、成本或购买数额的比例：假如这种比例很大，那么客户在一定程度上是受制于本企业的，此时，客户的砍价能力较弱但会斤斤计较，为了获得优待价格而耗费精力。但是，客户也有可能因为不愿受制于人而实行纵向一体化进入本行业。企业为了维持本产业的利润率，必需尽量避免这种状况出现。假如本行业的产品在客户成本构成中无足轻重，那么客户的价格敏感度会降低，而砍价能力就会增加。 (3)本行业产品的标准化程度：假如行业的产品标准化程度高，其他企业也能够供应，那么客户的砍价能力自然会强。反之，假如本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜亮，“奇货可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企业。 (4)客户的转移成本：假如客

12、户转变供货商的转移成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。 (5)客户的盈利状况：假如客户所属行业的利润率低，那么客户就会对原材料的价格特殊敏感，在这种状况下，客户就会尽一切力气降低原材料价格。 (6)客户采取后向一体化的战略的能力：假如客户企业的利润率高，有能力实施后向一体化，那么客户的砍价能力就会相对增加。假如客户后向一体化并不划算，则其砍价能力就会相对减弱。 (7)产品对客户的影响程度：假如供货方的产品打算着客户的产品质量和服务质量，那么，买主会首先考虑质量而不大计较价格。反之，假如是影响不大的配件，价格就会成为主要的考虑因素。 (8)客户对本行业信息的把握程度：假如客户对本行业产品

13、的成本结构、营销渠道等了如指掌，那么就会对本行业的盈利状况特别清晰，企业难以向此类客户索取高价。 上述因素并不是静止不变的，随着客户所属行业和企业自身的发展，客户和供货企业的关系处在一个不断变动的过程中。企业对这一点必需有一个清醒的熟悉。 供应商的价格谈判能力：供应商的价格谈判能力跟客户的价格谈判能力具有很大的雷同性。用产品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供应商。当你销售时就是供应商角色，当你选购时就变成了客户角色。一般而言，供应商的价格谈判能力与下属几个因素有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等等。关于供应商价格谈判能力的分析，同客户价格谈判能力的分析道理基本全都，只不过是角色互换而已，不再赘述。 对一个企业而言，波特的五力模型构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。各种管理学教材，也都以这一模型作为企业战略分析