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文档简介

1、日本丰田精益标杆参观访问现场改善的职责 “改善不是一线员工份内的工作！”，乍听这句话，你很难相信是出自以为丰田顾问的口吻吧！我也是很愕然，但这却是在日本丰田现场学习时西川老师给我们的共享。 我们在现场参观时有幸看到张贴的员工改善提案，有一张特地的表格填写详细改善建议并有改善建议评估栏目，评估内容包括“独创性、难度、效果、职位”四个方面，而职位项目是“减分项目”，出于好奇，就有人问了相关改善的问题。 “改善不是员工份内的工作，所以公司应当赐予员工嘉奖以感谢其为公司做出的贡献”，第一句回答让我颇感意外。之后老师给我们绘制了一张图，介绍丰田公司如何清定义各级员工在改善过程中的职责。 一线员工在工作时

2、间内100都是用来完成日常作业的，员工假如提改善建议，一定是要利用工作之外的时间，因此公司必需为止给员工支付报酬嘉奖，而从组长开头，其工作内容就包括一定的改善职责：组长（一般办公室职员）20，科长40，主管60，部门经理80，部门经理以上高管全部的时间都应当是用来改善的。所以职位越高，其改善建议的得分就会越低，而科长以上的职员就不会有改善建议嘉奖了。 改善嘉奖机制一点都不新奇，但凡提倡员工合理化建议的企业都有或多或少的嘉奖，但动身点应当是不一样的，许多时候会认为员工提改善建议是其份内工作，不能完成指标反而会受到指责。而许多的主管都被日常工作忙得焦头烂额，根本没有时间思索改善，而且从来也没有把改

3、善当成自身职责的一部分，每天顺当完成工作就庆幸不已了。 前段时间和客户共享了一个观点：想要成为一个轻松的主管，事事都必定比别人快半拍，想在别人前面，想在上司前面，想在公司前面，当事件来临时才可以应付自如，不至于“不知所措”，不会总是被事情追逐，也不用担忧被老板“修理”。想要快半拍，就必定得从日常工作中脱离出来，留有时间思索。一方面在处理工作中把工作、流程标准化，削减处理时间；一方面要敢于把工作交给下属去完成并辅导之，培育下属能力，并赋予下属权利。 丰田生产线的班组长能力都很强，不仅有丰富的工作经验（一般有10年以上），同时也赋予其相应的权利，许多问题其可以自行处理，许多改善自行实施，改善建议评定中3级一下有班组长审核就可以，同时也赋予高薪酬。改善提案制度中，班组长扮演着至关重要的作用，员工改善观念和意识的形成主要来自于一线班组长的灌输，员工改善提案的完善也会得到班组长的帮助，而员工之需要完成简洁的内容。 除了管理时间之外（其实绝大部分主管还是有空闲时间的，相反的只有两种可能：自己太笨或者老板太黑），要勤于思索、擅长思索，勤于学习、擅长学习，这是涉及到工作态度问题，思索改善可能会辛苦一些，实施改善可能会遇到许多挑战，但辛苦是为了让自己不辛苦，克服挑战是为了

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