授权管理：恰到好处地委派工作

1、授权管理：恰到好处地委派工作 把全部下属能做的工作恰到好处地委派给他们。这是唯一能使你避免在细节问题上耗费精力，而又在不影响最终效果的状况下削减工作时间的方法。 1.授权之后必需进行掌握 在授权下属的同时，管理者还需要建立一种适当的掌握手段，即发生差错时能连忙采取相应的补救措施。 掌握是与授权相配套的管理行为。掌握下级，就是指管理者在授权给下级之后，要留意关注其职责的履行状况，并准时对发觉偏离目标或要求的详细问题采取消退偏差、纠正错误的措施，以确保下级尽职尽责和整体目标任务的实现。 掌握是一种管理活动。掌握不是人身依附关系，而是利益全都、目标全都、社会政治地位公平的上下级之间的工作关系。 掌握

2、下级同敬重和信任下级是不矛盾的。敬重和信任下级，指的是在社会政治地位公平、利益全都之上的上级对下级应有的态度。而掌握则是上级管理下级的一项正常工作，是上级对下级实施领导的功能之一，是社会化、现代化管理所必需的。 掌握下级和向下级授权，两者相辅相成，相得益彰。没有授权，就不能充分发挥下级的主动性；没有对下级的掌握，则不能保证下级的主动性始终向着有利于整体目标的正确方向发展。 所以不论上级还是下级，尤其是下级，决不能把掌握看做是消极行为，而应当认清它是一项具有重要积极意义的管理活动，进而相互协作，防止内耗。 掌握可保证整体协调有序运转。一个组织，好比一架机器，每个下级恰似这架机器上的一个部件。正如

3、只有在全部部件都正常工作、精确地履行自己的职能时，整个机器才能够和谐、正常地运转一样，只有每一个下级都精确地完成自己所担当的那部分工作，这个组织的工作才能够协调顺畅，它的整体目标、计划和要求才能实现。由于下级在工作经验、工作能力、思想方法等方面的不同，再加上客观环境方面的原因，有时出现这样或那样的偏差和问题是难以避免的。这就要求必需进行掌握，以便能够准时地发觉这些偏差和问题，采取适当的措施予以纠正和解决，从而保证整体目标、计划和要求的实现。 简而言之，掌握下级，目的不是掌握人，实际上是掌握整个工作，是通过对下级这个人的掌握来掌握工作的整体。 管理者在授权的同时，必需进行有效的指导和掌握。管理者

4、若掌握的范围过大，触角伸得太远，这种掌握就难以驾驭。如何做到即授权又不失掌握呢？下面几点颇为重要： （1）评价风险。每次授权前，管理者都应评价它的风险。假如可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。假如可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比，风险越大，收益也越大。 （2）授予“任务的内容”，不干涉“详细的做法”。授权时重点应放在要完成的工作内容上，不用告知下属完成任务的方法或细节，由下属自己来发挥。 （3）建立信任感。假如下属不愿接受授予的工作，很可能是对管理者不信任

5、。所以管理者要排解下属的疑虑和恐惊，适当表扬下属取得的成果。另外，管理者要明白，关心下属的成长是管理者的一项主要职责。 （4）进行合理的检查。检查有指导、鼓舞和掌握的作用。需要检查的程度打算于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。管理者可以通过评价下属的成果，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究、争论等来进行掌握。 （5）学会安排“厌烦”的工作。安排那些枯燥无味的或人们不情愿干的工作时，管理者应开诚布公地说明工作性质，公正地安排繁重的工作，但不必讲好话，要使下属懂得工作就是工作，不是其他。 2.授权之后必需了解授权是否发生作用 为了衡量一项授权计划有没有成功，

6、请问一下你自己以下这几个问题： （1）那些获得授权的人有没有得到训练和制订个人的发展计划？ （2）是不是每个人都能得到明确的信息？ 正确授权的好处 1.部属可增加参与解决问题的积极性及工作满意感。 2.授权可以减轻主管的工作负担。 3.主管可以从事重要性管理或例外管理。 4.授权可以训练部属，使其具有独当一面之工作能力。 5.授权导致在组织中的竞争风气。 6.授权使部属对达成任务负责，使主管免于鞭长莫及。 7.主管可以增加管理幅度，削减组织层次，提高组织沟通效率。 正确的授权可以削减各级领导者的工作负担，还可以给下属的创造力以充分发挥的空间。正确授权有利于领导发觉人才、熬炼人才、培育人才，有利

7、于团队建设。 （3）这是授权，还是仅仅将工作委派给别人去做？ （4）是否创造了鼓舞担当风险的氛围？ （5）员工们的信任感和信念是否已显而易见？ （6）组织结构是否有助于授权的过程？ （7）组织结构能否赐予管理者以及员工们足够的支持？ 假如你对上述的问题都回答“是”，则说明你建立了很好的授权方式，并看到了放手让别人去干带给你和你的团队的好处。 3.必需不断改进授权技巧 管理过程就是一个不断学习的过程，授权也是一个不断学习、不断改进的过程。管理者要在已经把握的对授权的熟悉的基础上，不断总牢固践经验，不断改进授权技巧。 常见的技巧性授权一般有如下两种： （1）一般授权。这是管理者对下属所做的一般性工

8、作指示，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分为三种： 一是柔性授权。管理者对被授权者不做详细工作的指派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地做因时、因地、因人的相应处理。 二是模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，管理者在必需达到的使命和目标上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现目的的手段方面有很大的自由发展空间和创造余地。 三是惰性授权。管理者由于不情愿多管琐碎纷繁的事务，且自己不知道如何处理，所以就交给下属处理。 （2）特定授权。这种授权也叫刚性授权，管理者对被授权者的职务、责任及权力均有非常明确的指定，下属必需严格遵守，不得渎职。 针对技巧性授权，我们提出了以下几个问题，管理者可以定期用这些问题来审查和改进授权的技巧。 管理者不在办公室时，办公室的工作是否混乱？ 管理者外出回来时，是否有原来应由下属做的工作等待管理者去处理？ 管理者能按规定的时间实现目标或完成任务，还是必需把工作带回家或在办公室里加班才能完成任务？ 管理者的工作是从容不迫、有节奏地进行，还是经常被那些需要征询管理者的意见或打算才能办事的人所打断？ 管理者的下属是否把“矛盾上交”，让管理者去做应当由他们自己去做的打算？ 管理者是否觉得自己的工作负担太重，而下属的工作又太少？ 管理者是否认为没有时间培育下属