戴明VS哈默：重质量还是重流程

1、戴明vs哈默：重质量还是重流程 谁指导了企业的革命性突破？谁让企业实现了自我超越？把统计学原理应用到质量管理的戴明，把计算机信息处理模型运用到企业流程再造的哈默，在理论上做了哪些有效努力？他们的理论对于现在的中国企业，有怎样的适用性和启示？ 提语：戴明14点内容概括：方向、系统和文化。具有明确的方向，然后建立系统，以驱动行为，并用相应的文化保证系统更好运作。 戴明：质量为王 丰田汽车主席当年领取日本管理最高奖“戴明奖”时，声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义！” 日本在上世纪50年月，发觉了威廉.爱德华.戴明(w. edward deming)，并以全面质量管理之下的“日本制造”

2、制服全球。戴明管理思想的核心就是提高管理生产率的14点。 戴明认为，通过降低设计、生产的不确定性提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占据市场，企业就可以持续发展。并且，组织不应被以前的文化所限制，应当进行猛烈改革，只有这样才能全面提高产品质量。基于此，“戴明14点”成为全面质量管理的重要理论基础，对iso9000的提出也有一定的推动作用。 关于质量的详细改进，戴明提出pdca循环(即“戴明环”)：计划(plan)、执行(do)、检测(check)、行动(action)。这个循环没有终点，周而复始。整个企业是大环，各部门是小环，大环套小环，不停旋转，螺旋上升。 何晓群认为，虽然许多人就“

3、戴明14点”中某一项提出异议，但戴明质量管理思想的权威性不可摇撼。他表示，量化管理才是科学管理，但在应用中应当留意，不要仅仅以数量为最高准则。“戴明14点”中第10条提出“不要为工人制定各种鼓舞性口号和目标”就极具现实意义。现在许多企业满眼都是问题，处处都是该做的事情，却视而不见，高喊追求零缺陷，高喊顾客就是上帝，这种做法缺乏思索：零缺陷永久不能实现，大家都知道这只是口号，也就不会为此努力；上帝是不吃不喝，虚无缥缈的，喊“顾客就是上帝”很虚伪。 何晓群进一步解释，近些年，国企忙于改制，由于许多管理者的短期行为，在质量管理上比民营企业做得还差。中国企业家有一个熟悉误区：全面质量管理已经过时，现在

4、进入1so9000认证时代。这完全错误。iso9000是一个文档程序标准，要实施它还要做细致的工作，还要靠全面质量管理详细的工具去实施。中国这些年通过认证的公司也不少，可又有几家是根据iso9000文档程序和标准去做呢？一个好端端的全面质量管理在中国砸锅了，iso9000威信也不高，也到了砸锅的边缘。一年多前，国家认检委就把6家认证机构的资格取消了。 据此，何晓群提出如下建议：中国企业要扎扎实实推进全面质量管理。iso9000是好东西，但是必需把程序标准落实。六西格玛与此也不矛盾，做过全面质量管理后就能为六西格玛管理打下良好的基础。21世纪是质量的世纪，企业家切忌浮躁、好高骛远，不要热衷于寻求

5、什么灵丹妙药。 这正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个公司的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。 提语：流程再造：为了飞跃性改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业运营基准，对工作流程进行根本性重新思索，并进行彻底改革。 哈默：流程至上 迈克尔.哈默(michael hammer)在全球掀起一股流程再造狂飙，据称，到1995年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。最经典的案例是ibm，它通过流程再造，实现一个通才代替多个专才，削减了90%的作业。 再造流程中，哈默和钱皮指出，美国经历了目标管理、z 理论、追求卓越

6、等，但无一例外，未能实现美国经济竞争力的飞跃。所以，应当在新的企业运行空间中，改造原有业务流程，适应将来生存发展。 流程再造的程序包括四点。第一、设立再造的管理团队，在人力资源上做足保障。第二、充分熟悉原有流程，分析其功能障碍，流程各环节重要程度，流程设计的可行性。第三、利用头脑风暴法、逆向思维等设计顶尖流程改进方案。第四、企业再造方案系统化。 世界管理理论界几乎达成一个共识，企业流程再造适合三种企业：面临危机的企业；埋伏危机的企业；欲抢占下一轮竞争肯定优势的企业。 周卫中对哈默的革命性作如下阐释。首先，哈默提出业务流程概念，并且认为，流程再造的核心不是“再造”，而是“流程”。其次，彻底反思从

7、前的管理理论框架，完全以业务流程进行再造。再次，强调整体性。现代管理最早起源是亚当.斯密的劳动分工、人员专业化。与“分工”相对，哈默的“合工”思想要求员工和管理者要把握多项技能。最终，哈默强调系统性思维。他把信息技术与管理结合在一起，把整体性思维利用到业务流程，以客户利益为中心，兼顾利益相关者(比如员工、股东)。 “从头转变，重新设计”的流程再造在中国也有市场。周卫中举例说，海尔的价值链管理，实际上就是业务再造流程的模式。2000年之前，海尔网页上有组织结构图，到20xx年就换成了价值链。转变传统很困难，从安全到“担心”，会有本能的抵抗，但不能因噎废食。他认为，中国企业运用流程再造主要在两个层

8、面在行业层面，可以解决计划经济遗留的东西，如重复投资；在企业层面，可以实现组织结构扁平化，尽可能缩短流程。 关于局限性，周卫中认为主要表现在以下几个方面：流程再造投资多，风险大；受企业发展的限制，主要解决分工过细的问题，而中国许多企业主要问题是职责不明确，分工不细，假如实施流程再造，就需要解决两个方面的问题，其难度可想而知。另外一个特别重要的问题是，运用流程再造不能解决全部的问题，它只能在一定程度上增加企业竞争力。 像全部管理思想一样，只有把握精髓，才能活学活用。周卫中说：哈默流程再造的精髓主要有两点：其一，系统性思索。国企改革中，不能股权结构不合理只改股权结构，薪酬制度不合理只改工资结构。“对症下药”往往导致“周身不畅”。其二，观念创新。不能穿着新鞋走老路。比如前一