团队建设讲义

1、 团队建设团队建设 团队发展的阶段与阶段团队发展的阶段与阶段管理对策管理对策团队的定义团队的定义“一个团队由少量的人组成，这些人一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”三种团队类型三种团队类型 外科医生型外科医生型 足球队型足球队型 _型型你的团队是什么类型你的团队是什么类型?不同团队需要何种人员搭不同团队需要何种人员搭配和组合配和组合?教练型领导教练型领导韦尔奇说：韦尔奇说：“我深刻地体会到，比赛就是我深刻地体会到，比赛就是如何地配置最好的运动员。如何地配置最好的运动员。

2、谁能够最合理谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同商业来说没有任何不同。”教练型领导的任务就在于对工作进行分教练型领导的任务就在于对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准，然析并明确每项工作所需的工作标准，然后将工作分配给最合适的员工去做。后将工作分配给最合适的员工去做。团队的组织结构及优化团队的组织结构及优化高层高层中中_基层基层团队发展曲线团队发展曲线形成形成规范规范震荡震荡高效高效创新创新顺从顺从阶段阶段ii阶段阶段iii阶段阶段i成功成功/ /复杂性复杂性时间时间/ /努力努力群体思维群体思维 群体思维特点和危害群体思

3、维特点和危害 什么时候出现群体思维什么时候出现群体思维? ? 如何避免群体思维的发展趋势如何避免群体思维的发展趋势? ?群体思维当一个群体或团队发展起来的凝聚力以及惯性导致无法进行良好决策与问题解决时，就会发生群体思维。变革引起冲突，冲突带来变革变革引起冲突，冲突带来变革变革变革冲突冲突10强制(forcing)回避(avoiding)妥协(compromising)顺应(accommodating)坚持的不坚持的坚持性ll不合作的合作性(cooperativeness)合作的(assertiveness)协作(collaborating)团队内部冲突化解办法团队内部冲突化解办法定义问题产生解

4、决方案制定和通过行动计划实施及跟踪协作性问题解决的四个阶段协作性问题解决的四个阶段三个角色三个角色发起人发起人回应人回应人调停人调停人冲突中对冲突中对发起人发起人定义问题定义问题的指导的指导保持问题的个人属性：保持问题的个人属性：坚持、坚持再坚持直到被了解；鼓励双向讨论坚持、坚持再坚持直到被了解；鼓励双向讨论重申你关心的内容或给出例子；重申你关心的内容或给出例子；避免跑题或让挫折影响你的情绪；避免跑题或让挫折影响你的情绪；邀请回应人提问题邀请回应人提问题仔细地管理议程仔细地管理议程逐步增加问题，从简单到复杂，从容易到困难，从具逐步增加问题，从简单到复杂，从容易到困难，从具体到抽象体到抽象如果面

5、临僵局，扩大讨论范围，以增加综合性结果出如果面临僵局，扩大讨论范围，以增加综合性结果出现的可能性。现的可能性。冲突中对冲突中对回应人回应人定义问题定义问题的指导的指导通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性问题解决的氛围问题解决的氛围运用发问技巧获得更多信息进行澄清运用发问技巧获得更多信息进行澄清有效使用有效使用_问题问题巧妙地接受部分巧妙地接受部分_，而使对方感到舒，而使对方感到舒服服团队管理者的团队管理者的角色与素养角色与素养 骨干员工骨干员工管理者管理者组织中位置组织中位置执行层执行层监督管理层监督管理层职责范围职责范围专项事务专项事务团队团队工作对象工作

6、对象事事人人+ +事事工作技能工作技能作业技能作业技能人际、管理人际、管理评价标准评价标准个人成绩个人成绩团队成绩团队成绩自我实现自我实现技术专家技术专家管理专家管理专家骨干员工与管理者的区别骨干员工与管理者的区别一、能力差异一、能力差异二、角色惯性与角色惰性二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价四、不知道付出多大代价角色转变困难四原因角色转变困难四原因团队领导者团队领导者自我管理自我管理以身作则以身作则授权团队授权团队激励他人激励他人获得权力和影响力获得权力和影响力处理好团队内部处理好团队内部与外部关系与外部关系管理冲突管理冲突经理的关键

7、管理技能经理的关键管理技能建立和发展和建立和发展和谐高效的团队谐高效的团队a象限的惯用语及别人对他的评价象限的惯用语及别人对他的评价惯用语惯用语 “一样样拆开来” “批判式分析” “要点” “知道底线在哪里”别人对他的评价别人对他的评价“工于心计”“冷若冰霜”“不懂得关心别人”“数字机器”b象限的惯用语及别人对他的评价象限的惯用语及别人对他的评价惯用语惯用语 依照惯例 养成习惯 法律和秩序 安全第一 自率精神 顺序 我们一直都是这么做的别人对他的评价别人对他的评价不会为自己着想做事情一板一眼大脑里只有单行道挑剔墨守成规没有想象力一根筋c象限的惯用语及别人对他的评价象限的惯用语及别人对他的评价惯

8、用语惯用语 人力资源 人的价值 互动 参与 个人成长 团队合作 团队发展 家庭别人对他的评价别人对他的评价容易被人牵着鼻子走心肠很软多愁善感不停说话敏感易怒好骗很有些呆气d象限的惯用语及别人对他的评价象限的惯用语及别人对他的评价惯用语惯用语 打倒打倒 尖端尖端 创新创新 玩点子玩点子别人对他的评价别人对他的评价做事不专注做事不专注爱做梦爱做梦老是心不在焉老是心不在焉卤莽急噪卤莽急噪不切实际不切实际没有纪律没有纪律爱折腾爱折腾分析工具：四象限沟通环走模型分析工具：四象限沟通环走模型 沟通环走模型沟通环走模型abdcu引用事实吗？引用事实吗？u经过量化吗？经过量化吗？u有没有清楚的分析脉络吗？有没

9、有清楚的分析脉络吗？u切中要点吗？合逻辑吗？切中要点吗？合逻辑吗？u是不是着眼在大局或是概念上面呢？是不是着眼在大局或是概念上面呢？u是不是以图形为主，还有色彩呢？是不是以图形为主，还有色彩呢？u是不是用到比喻呢？是不是用到比喻呢？u是不是瞻望到未来呢？是不是瞻望到未来呢？u是不是举出细节呢？是不是举出细节呢？u是不是有先后顺序呢？是不是有先后顺序呢？u是不是简单利落呢？是不是简单利落呢？u是不是有清楚明了的格式呢？是不是有清楚明了的格式呢？u是不是引用到与听众引起共鸣的经是不是引用到与听众引起共鸣的经验呢？验呢？u是不是用例子去说明要点呢？是不是用例子去说明要点呢？u是不是有所助益，对使用者

10、有利？是不是有所助益，对使用者有利？u是不是注意到情绪方面的事呢？是不是注意到情绪方面的事呢？有效激励有效激励-调动下属积极性调动下属积极性 人的行为模式的四个层面人的行为模式的四个层面知识知识技能技能态度态度品德品德/才干才干天赋天赋/性格性格行行为为业业绩绩26低绩效究竟是因为缺乏能力低绩效究竟是因为缺乏能力? ?还是缺乏动机？还是缺乏动机？27绩效能力绩效能力 x x 动机（努力）动机（努力）能力才智能力才智 x x 培训培训 x x 资源资源动机愿望动机愿望 x x 承诺承诺 能力与动机的基本区别能力与动机的基本区别分析下属士气低落的原因分析下属士气低落的原因1. 控制过严控制过严2.

11、 工作标准不合理工作标准不合理 / 或配额不合理或配额不合理3. 管理水平低管理水平低4. 工作评价不到位工作评价不到位 / 缺乏工作认可缺乏工作认可5. 缺乏上下左右的有效沟通缺乏上下左右的有效沟通6. 没有工作地位没有工作地位7. 不被公平对待不被公平对待分析下属士气低落的原因分析下属士气低落的原因8.缺乏对上司的信任缺乏对上司的信任9.薪金制度不合理薪金制度不合理10. 才与用不匹配才与用不匹配11. 没有安全感没有安全感12. 提升政策提升政策 / 发展空间小发展空间小13. 不合理的区域设计不合理的区域设计管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力工

12、作因素工作因素员工调查员工调查上司调查上司调查充分赞赏所做的工作充分赞赏所做的工作对事不对人对事不对人对个人问题的体谅、帮助对个人问题的体谅、帮助工作安全保障工作安全保障优厚的工资优厚的工资有趣的工作有趣的工作组织中的晋升组织中的晋升对员工个人的忠诚对员工个人的忠诚良好的工作条件良好的工作条件讲求技巧的惩戒讲求技巧的惩戒应对几种情绪的激励方法应对几种情绪的激励方法情绪情绪具体表现具体表现激励方法激励方法不满、抱怨不满、抱怨牢骚满腹牢骚满腹散布负面言论散布负面言论疲惫、茫然疲惫、茫然工作节奏迟缓工作节奏迟缓整日若有所思整日若有所思说话渐少说话渐少飘飘然飘飘然趾高气扬趾高气扬爱当面点评他人或爱当面

13、点评他人或公司公司32生理需求安全归属尊重最终的目标马斯洛需求理论马斯洛需求理论自我实现（参与决策，参与决策，晋升，挑战性的晋升，挑战性的工作工作）（认可的业绩，认可的业绩，尊重个人，责任尊重个人，责任感，重要工作，感，重要工作，信息）信息）（和谐的企业和谐的企业文化，稳定的文化，稳定的团队，人际关系团队，人际关系）（工作安全性，工作安全性，保险，离职率，保险，离职率，工作条件工作条件）（薪酬，福利薪酬，福利）激情从哪里来激情从哪里来1.伟大的使命伟大的使命2.危机感危机感3.团队感情团队感情4.团队领导者团队领导者充分了解员工是激励的基础充分了解员工是激励的基础 了解员工的出身、家庭情况、兴

14、趣、专长了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长等；等； 了解员工的思想；了解员工的思想； 了解员工的困难，并及时伸出援手；了解员工的困难，并及时伸出援手； 了解员工的潜能，并知人善任。了解员工的潜能，并知人善任。约哈里视窗约哈里视窗我的事情我的事情我知道我知道我不知道我不知道他人知道他人知道公开公开他人不知道他人不知道隐私隐私视频欣赏视频欣赏许三多腹部绕杠许三多腹部绕杠激励下属的潜能激励下属的潜能让工作充满使命感让工作充满使命感有效授权的六个步骤有效授权的六个步骤 表达表达 _ 说明说明 _ 给予给予 _ 征询征询 _ 提供提供 _ 监督监督 _38综合综合忽视忽视强制强制低低 强调绩效强调绩效

15、强强调调满满意意度度高高低低 满意度和绩效之间的关系满意度和绩效之间的关系高高 辅导员工辅导员工辅导与咨询辅导与咨询 辅导辅导（coaching）：管理者给予建议和信息，或者建立标准帮助下属提高工作技能；辅导关注能力辅导关注能力，团长。 咨询咨询(counseling)：管理者帮助下属认识到思想的、情绪的或个性上的问题，并帮助下属解决它们。咨询关注态度咨询关注态度，政委。沟通的沟通的两个障碍两个障碍 防御防御- 沟通的结果使下属感觉到威胁或是攻击- 自我保护成为最重要的考虑因素- 精力被用在构筑防御而不是倾听精力被用在构筑防御而不是倾听- 侵犯性、愤怒、竞争性，抑或回避是常见的反应沟通的沟通的两个障碍两个障碍 否认否认- 沟通的结果使个体感觉到自己无能、没有价值，或无关紧要- 优先考虑尝试恢复自我价值- 精力被用在试图建立自尊