战略管理暨南大学

1、2021年11月8日星期一1战略管理战略管理 “凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废” 孔子孔子2021年11月8日星期一2【教学目标】【教学目标】解释战略管理的重要性；掌握战略管理过程的步骤、swot分析；能够描述五种竞争力量、识别各种竞争战略。【教学重点】【教学重点】战略管理过程的步骤、swot分析、五种竞争力量。【教学难点】【教学难点】战略管理过程，识别各种竞争战略。2021年11月8日星期一3主要内容一、战略管理的重要性二、战略管理过程三、战略的层次与类型2021年11月8日星期一4小故事战略管理活动的意义 一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中

2、取出一双跑鞋。 欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。” 亚洲经理: “我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。”2021年11月8日星期一5战略是什么？战略是什么？ 我们的理想我们的理想做个企业家/学者/高级白领/更多我达到了吗，或者正在朝此方向努力吗？我的现有优势是什么，劣势是什么？外在的人才市场环境如何？竞争对手的情况如何？如何找准定位，扬长避短？如何贯彻落实？如何有效控制？2021年11月8日星期一6 大前建一，战略家的头脑：“我以为成功的企业战略不是来自周密的分析，而是来自一种特别的思想状态，我称之为战略家的头脑。在战略家的头脑里，敏锐的洞察力和向往成功的动力常常会构筑一种使命感，诱发一种创造性的

3、直觉的思维程序，而不是理性的思维程序” 联想使用的定义：你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪投。2021年11月8日星期一7战略的三个特征1、效率与效能(do the right thing rather than do the things right) 小例子：福特与通用1908年问世，福特的黑色t型车的效率，车仅仅是代步工具或廉价商品通用汽车强调全线产品与市场需求（买车不单为了运输，也为了社会地位，从而进行市场分割，区分高价位和低价位市场），强调效能成功。老福特的t型车于1927年停产2、长期性(战略决非廉价决策权，而是最昂贵的承诺)3、综合考虑(战略有集成性、协调性和平衡性)2021

4、年11月8日星期一8什么是战略管理 是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。2021年11月8日星期一9战略管理的重要性 战略管理包含了许多重要的管理决策，具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司。在营利和非营利性组织中都很重要。2021年11月8日星期一10 一种声音：“企业战略在中国用处不大，环境太容易变动，也不太稳定。” 一组数字：据统计，上世纪70年代初名列“财富500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。 一组研究：美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管

5、理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。战略管理的重要性2021年11月8日星期一11主要内容一、战略管理的重要性二、战略管理过程三、战略的层次与类型2021年11月8日星期一12战略管理过程2021年11月8日星期一13战略的五个任务制定战略制定战略完成目标完成目标设立目标设立目标确定战略远景确定战略远景和业务使命和业务使命执行和实施执行和实施制定的制定的战略战略改进改进/改变改变必要时修改必要时修改必要时必要时修改修改改进改进/改变改变必要时循环必要时循环任务任务1任务任务 2任务

6、任务 3任务任务 4任务任务 5监测监测评价评价实施矫正性实施矫正性调整措施调整措施2021年11月8日星期一141. 确定组织当前的使命、目标和战略 使命：对组织目的的陈述 在营利和非营利性组织中都很重要 确定组织当前的目标和战略是重要的2021年11月8日星期一15使命陈述构成要素2021年11月8日星期一16业务宣言mcdonalds business “a limited menu, good tasting, fast-food products of consistent quality, fast and accurate service, value pricing, exce

7、ptional customer care, convenient locations, and global market coverage”2021年11月8日星期一17 at ibm, we strive to lead in the invention, development and manufacture of the industrys most advanced information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics.we trans

8、late these advanced technologies into value for our customers through our professional solutions, services and consulting businesses worldwide.一些高瞻远瞩公司的核心理念ibm 2021年11月8日星期一18一些高瞻远瞩公司的核心理念波音领导航空工业，永为先驱应付重大挑战与风险产品安全与品质正直与合乎伦理的业务“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”2021年11月8日星期一19一些高瞻远瞩公司的核心理念at&t公司 我们致力于成为方便人们沟通的世界

9、最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。2021年11月8日星期一20一些高瞻远瞩公司的核心理念沃尔玛公司 我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。2021年11月8日星期一21一些高瞻远瞩公司的核心理念海尔 企业文化的核心价值观：创新 海尔精神：敬业报国，追求卓越。 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真

10、诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 2021年11月8日星期一22一些高瞻远瞩公司的核心理念sony 弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力2021年11月8日星期一232. 分析环境成功的战略与环境吻合检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化2021年11月8日星期一24 组织及其外部环境(p70)2021年11月8日星期一25管理环境的

11、分类管理环境的分类管管理理环环境境外部外部环环境境内部内部环环境境一般一般环环境因素：境因素：间间接影响接影响组织组织业绩业绩的外部因素的外部因素任任务环务环境因素：直接影响境因素：直接影响组织组织业绩业绩的外部因素的外部因素组织组织文化：文化：间间接影响接影响组织业绩组织业绩的内部因素的内部因素经营经营条件：直接影响条件：直接影响组织业组织业绩绩的内部因素的内部因素2021年11月8日星期一26一般环境因素政治环境一般环境因素政治环境政治环境因素包括组织所在地区的政治制度、政治形势，执政党的路线、方针、政策和国家法令等因素。近年来政治环境的主要变化：近年来政治环境的主要变化：政府与企事业组织

12、之间的关发生了较大变化；政府与企事业组织之间的关发生了较大变化；政策多变；政策多变；地区纷争不断；地区纷争不断；世界军事对抗转变为经济竞争，贸易摩擦日益世界军事对抗转变为经济竞争，贸易摩擦日益加剧。加剧。2021年11月8日星期一27一般环境因素经济环境一般环境因素经济环境经济环境因素：包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。我国经济环境的变化：国内经济发展迅速国内经济发展迅速对国际市场的依赖性增大对国际市场的依赖性增大市场竞争加剧市场竞争加剧经济体制改革不断深入经济体制改革不断深入2021年11月8日星期一28一般环境因素技术环境因素一般环境因素技

13、术环境因素技术环境由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。 技术环境的变化：技术发展速度加快，技术更新周期大为缩短技术发展速度加快，技术更新周期大为缩短电子计算机的广泛运用电子计算机的广泛运用人的素质再次成为竞争的关键人的素质再次成为竞争的关键2021年11月8日星期一29一般环境因素社会环境因素一般环境因素社会环境因素社会环境因素由组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等因素构成。我国近几年社会环境主要变化：老龄化趋势老龄化趋势生活方式多样化生活方式多样化价值观念不断更新价值观念不断更新2021年11月8日星期一

14、30宏观环境分析：pest分析(p73) political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀 social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素 technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水

15、平、技术政策、发展动态、r&d能力、产品生命周期等因素2021年11月8日星期一31任务环境因素任务环境因素(p70)资源供应者服务对象竞争对手政府管理部门及其政策法规社会特殊利益代表组织2021年11月8日星期一32潜在进入者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商客户供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁 驱动行业竞争的五种力量(p218)2021年11月8日星期一33环境因素定义举例影响供应商资源与服务的提供者1.零部件供应商2.设备供应商3.软件供应商4.银行5.教育机构6.工会1.供应商性质、数量和类型的变化2.供应商讨价议价能力3.供

16、应商限制企业获得重要资源的能力分销商产品与服务的销售者1.代理商2.批发商3.零售商1.分销商讨价议价能力顾客产品与服务的使用者、购买者1.个人家庭用户2.小企业3.大公司4.政府机构5.教育机构1.消费者数量和类型的变化2.消费者偏好和需求的变化任务环境2021年11月8日星期一34组织的利益相关者(p78)2021年11月8日星期一35 3. 识别机会和威胁机会 - 外部环境因素的积极趋势威胁 - 外部环境因素的负面趋势2021年11月8日星期一364. 分析组织的资源和能力组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制核心能力 特定的能力或资源：组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器20

17、21年11月8日星期一37何种资源和能力带来竞争优势？有价值的有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势 2021年11月8日星期一38成功企业的核心竞争力公司名称公司名称核心能力核心能力市场及产品市场及产品intelcpu技术电脑中央处理器、相关芯片组波音波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机sony家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像

18、机、电视机、机器人3m粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带ge强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备2021年11月8日星期一39无无无无无无无无无竞争优势无竞争优势低于平均水低于平均水准回报准回报有有无无无无无无竞争均势竞争均势平均回报平均回报高于或等于高于或等于 平均回报平均回报有有无无有有/无无有有暂时竞争暂时竞争优势优势高于平均高于平均回报回报有有有有有有有有可持续的竞可持续的竞争优势争优势可持续竞争优势标准组合的结果2021年11月8日星期一40迈克

19、尔波特的价值链理论 1973年获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版竞争战略，1985年出版竞争优势，奠定了世界级战略大师的地位。 价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元

20、之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义1.行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是

21、芯片生产及研发)。2021年11月8日星期一42企业价值链结构基层结构基层结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务利润利润利润利润优化优化供应链，供应链，降低降低库存，库存，提高流速提高流速规模经济规模经济降低生产降低生产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本通路通路价格价格促销促销产品产品提高提高客户客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向主主要要活活动动组织结构、控制系统、组织结构、控制系统、企业形象、企业文化企业形象、企业文

22、化 、创新能力、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支支持持活活动动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。2021年11月8日星期一43 5. 识别优势和劣势优势：组织擅长的活动或者专有的资源劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需

23、要但组织并不独占它2021年11月8日星期一44识别组织的机会组织的机会组织的机会组织的资源和能力组织的资源和能力环境的机会环境的机会2021年11月8日星期一45战略管理过程2021年11月8日星期一46 内外部环境分析：swot分析swot分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配。s swwoot twtsostwo发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁2021年11月8日星期一47swot 分析的主要方面资源优势资源优势 资源劣势资源劣势机遇机遇威胁威胁 有

24、力的战略 雄厚的财务条件良好的品牌形象/商誉 市场领导者 专有性技术 成本优势 营销能力强 产品创新技能 良好的顾客服务 良好的产品质量联盟或合资企业 战略方向模糊 过时的设备 财务状况恶化 成本过高 缺少某些关键技能或能力利润水平低内部经营问题 研究开发不足 产品线狭窄 营销 能力不足 服务于更多的消费群体 向新的地理区域扩张拓展产品线 向新产品转移技能 纵向一体化 从对手处获得市场份额的机会 收购对手通过联盟或合资拓展市场占有率 利用新技术的机会 延伸品牌的机会 新加入的竞争者的威胁 替代品抢占市场份额 市场增长缓慢 汇率或贸易政策的不利影响 新法规增加了经营成本 易受经济周期的影响顾客或

25、供应商的影响力量增强 买方需求的变化 人口统计的变化2021年11月8日星期一48swot分析与大战略公司增长战略公司稳定战略公司收缩战略大量的环境机会关键的环境威胁公司稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况2021年11月8日星期一496. 构造战略 需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立 构造战略需要遵循决策制定过程的步骤7. 实施战略 一个成功的战略取决于成功的实施8. 评估结果 控制过程时对战略的有效性进行评估2021年11月8日星期一50战略管理过程2021年11月8日星期一51主要内容一、战略管理的重要性二、战略管理过程三、战略的层次与类型2021年11月8日星期

26、一52组织战略的层次2021年11月8日星期一53战略的金字塔公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业、每一个事业部将扮演的角色用于支持事业层战略2021年11月8日星期一541、公司层战略公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，组织的方向，每一个事业部将扮演的角色。企业总体战略的类型：增长型战略稳定型战略收缩型战略、紧缩型战略混合型战略2021年11月8日星期一55 稳定战略稳定战略基本不进行重大变革对组织绩效满意环境是稳定的和安全的很少有组织在今天追求这一战略 2021年11月8日星期一56增长战略寻求扩

27、大组织的经营规模1、集中方式 - 通过扩大组织的原有业务来增长2、纵向一体化 后向一体化 - 成为自己的供应商前向一体化 - 成为自己的分销商3、横向一体化 - 通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长4、相关多元化 - 通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长5、非相关多元化 - 通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长2021年11月8日星期一57企业的纵向边界考察 纵向链条（vertical chains）：从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商购买的活动。 美国耐克是

28、一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤2021年11月8日星期一58以家具生产加工和销售为例表示的纵向链条 原材料输入（树木、钢铁等） 运输和仓储 中间产品的预处理商（木材碾磨厂、制革厂） 运输和仓储 组装厂（家具“生产商”）运输和仓储 零售商（家具店）会计财务人力资源管理市场营销计划其它支持性服务 加工和处理 支持性服务 2021年11月8日星期一59横向边界 横向边界（horizontal boundaries）是指公司提供产品和服务的数量和种类

29、。 2003年的年末和2004年的年初，欧莱雅接连收购小护士和羽西的行动，使得这家已经进入中国7年的跨国公司名声大振 为什么要进行多样化经营？ 范围经济（技术、产品、市场集成） 生产、管理 营销经济性 研究与开发 购买经济性2021年11月8日星期一60紧缩战略 用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降有助于稳定经营、激活组织的资源和能力、准备再次竞争2021年11月8日星期一61swot分析与大战略公司增长战略公司稳定战略公司收缩战略大量的环境机会关键的环境威胁公司稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况2021年11月8日星期一62混合型战略 业务组合 (bcg) 矩阵：用于当公司战

30、略包含多种业务时，为决策者提供一个框架，有助于理解多元化业务，帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标2021年11月8日星期一63b b 明星产品明星产品进行较大规模的投资，所需的资金必须由b产品从市场上自己赚回来。a 问号产品问号产品进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，提高占有率。 c 现金牛产品现金牛产品不再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援a象限产品的开发与投资。d 瘦狗产品瘦狗产品加速回收，早一点收摊$？业务组合分析：波士顿(bcg)矩阵行业增长率高低高低市场占有率随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多2021年11月8日

31、星期一64矩阵的战略含义现金牛现金牛 - “牛奶”收获现金投资于明星业务和问号业务明星明星 - 需要大量投资最终演变为现金牛问号问号 - 两种战略投资将它们转换为明星业务出售瘦狗瘦狗 - 出售或清算2021年11月8日星期一65盈利能力管理能力内外部资源营销能力员工素质 市场规模 行业潜力 行业盈利水平 竞争结构业务单元竞争力行业吸引力退出退出成长成长高低低高根据所处的不同位置，采取不同策略业务组合分析：通用/ge矩阵2021年11月8日星期一66ge 矩阵/策略对应表低低 中中 高高业务单元的竞争力业务单元的竞争力投资投资/增长增长 选择选择/赢利赢利 收获收获/舍弃舍弃速收速收/放弃放弃维

32、维持持扩扩张张收获现金有控制的收获快速退出或作为攻击性业务选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制的退出或剥离成长、渗透发展性投资选择性投资高高 中中 低低行业吸引力行业吸引力案例：某发电厂多经公司业务分析公司名称 自身竞争力 行业吸引力电信公司1.61.8汽运公司2.42.4物资公司2.42.8修造公司21.8机电公司1.81.82021年11月8日星期一68 2、事业层战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争战略事业单位：业务独立，制定自己的战略2021年11月8日星期一69波特的五种竞争力量模型新加入者的威胁 - 受进入壁垒影响替代威胁 - 受购买者的忠诚度和转换成本影响购买者的议价能

33、力 - 受顾客数量、替代产品的可获得性的影响供应商的议价能力 - 受供应商的集中度的影响现有的竞争者 - 受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响 2021年11月8日星期一70行业内对手行业内对手现有公司间的竞争顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商替代品的威胁替代产品（进入障碍）规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力潜在进入者新对手的威胁大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要具有相似

34、功能的产品可以抑制价格。如电子保安系统替代人 力保安；电子邮件替代传统邮件进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品行业环境分析：五力分析模型图2021年11月8日星期一71波特的三种一般战略成本领先战略 - 成为行业的低成本生产者的目标寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平上产品或服务在质量上必须不低于竞争对手差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象 顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价聚焦战略 - 在狭窄的市场区隔上寻求成本优势不是试图服务于广阔的市场战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本 2021年11月8日星期一72成本领先2021年11月8日星期一73相对标准化的产品众多用户接受的特征最低的竞争价格成本领先需要：持续的降低成本努力持续的降低成本努力建造有效规模设施建造有效规模设施对于生产成本的严格控制对于生产成