苹果公司的物流与供应链分析

1、Broadcomintel苹果公司的物流与供应链分析专业：工商管理092班 学 号：5400209514学生姓名：夏汝卿摘要在21世纪，企业面临的是一个复杂的竞争环境，市场竞争日益激烈，用户 需求的不确定性和个性化增加，高新技术迅猛发展，产品寿命周期缩短和产品结 构越来越复杂。物流全球化以及企业之间竞争已经上升为供应链的竞争。本文根据苹果公司近十年来的飞速发展对苹果公司的物流与供应链体系的剖析，以及供应链管理、物流管理在苹果公司的运用的创新点和不足之处。关键词：外包；绿色供应链；信息流；精简库存；差异化；绿色物流苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。苹果的 Apple II于19

2、70年代助长了个人电脑革命，其后的Mac in tosh接力于1980年代持续发展最知名的产品是其出品的商店、iPhone手机和 技企业中以创新而闻名。破诺基亚连续15年销售 第一大手机生产商。司市值超过埃克森美孚， 公司。近十年来苹果通Apple II、Macintosh 电脑iPod音乐播放器、iTunes iPad平板电脑等。在高科 2011年2月，苹果公司打 量第一的地位，成为全球2011年8月10日苹果公 成为全球市值最高的上市过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略， 开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本

3、策略的供 应链也是可以取得让人羡慕的成就的。 与此同时，苹果的供应链世界还存在过度 压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳和供应 链监管的缺失，违背了绿色物流和绿色产业链的原则一、苹果的上游物流与供应链苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。 从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球, 分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地， 最后主要由富士康组装成机。SAMSUNGAKM1 G畐士CTM icrcalad1i 康O 1 IVIIUzI如Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,

4、法国,德国和日本,负责组iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被 APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责 国际班轮路径（原材料/产成品）Asia （亚洲）三星工厂韩国物流釜山中远班轮（AK5）烟台中远班轮蛇口 富士康自营SOUTH KOREA韩国）由三星公司提供的原产地为韩国国内的部件一律由中远集团转包的韩国国 内运输公司负责运至釜山港，转由中国中运集团的远洋班轮（AK5）运抵烟台再转中远班轮（IC10）运抵深圳蛇口，而大陆内部的运输烟台的物流由中远转包给 山东朗越物流承

5、运，而深圳蛇口的物流运输则是富士康自己的物流承办（如下图）JAPAN （日本）由日本AKM生产的Compass（电子罗盘）无疑是iPhone 4的最显而易见的 改进，而compass的物流运输业并不是交由我国中远负责， 而是美国APL掌控并 经营。当然包括日本国内的陆路运输和中国国内的陆路运输也将由 APL转包给各 地物流商，APL班轮由美国起航，经Yokohama（横滨）装载货物，装而驶向中国AKM 日本物流API班 轮API班 轮上海富士康自营青岛oAPL并不负责将货物运抵深圳，而是只在上海做短暂停留装而前往新加坡， 所以，深圳的货物由上海卸下后，只能经由国内物流送达深圳America （

6、美洲）Un ited States （美国）美国是iPhone 4的主要零件产地国和整机出口国，也是 APL的注册国作为 世界上唯一的超级大国，不管是生产还是运输，都具备的良好的整体素质和服务 理念。美国是世界上最大的电子消费国，而他也是iPhone 4的主要市场，零件的运输和成品部分采用班轮部分采用航空运输，在远洋班轮这一块由APL班轮负责运输，而航空则由PAL负责协调航空公司运输。航空方式可以直达，而班轮 能卸货盐田港再转由富士康自行负责。40沓BQ作；奚也想吸2脱址询容悯茲）：Af/IEKICAK PQESICCMrUNES LlkirTED 焯竪刁名存（中；益国帶壮無扯口曲11刁酚呈同

7、标吉：APLEurope （欧洲）欧洲是世界上平均发展的最好的大陆，自从1993年欧盟成立以来，欧洲的贸易就突破屏障迅猛发展，人均GDP也是世界领先，对于个人消费品的需求也有 显著提高，而二战战备的德国更是引领者世界工业的进程，在欧洲不仅有通畅的铁路航道运输，也有发达的远洋及航空业。电子产品的原件运输主要通过班轮， 也就是马士格班轮覆盖的欧洲地区，也用通过航运直接运往国内。，但国际运输基本还采用远洋轮船。国际航空路径航空货运，也叫航空运输，是现代物流中的重要组成部分，其提供的是安全、 快捷、方便和优质的服务。拥有高效率和能提供综合性物流服务的机场在降低商品生产和经营成 生态环境、加速 要作用。

8、而大多 性强的商品都米MAERSK本、提高产品质量、保护 商品周转等方面将发挥重 数电子产品，及贵重时效 用航空运输，在电子商务领域苹果的在线商店的iPhone4配送也由航空承担。以各个机场为纽带联结全 球陆路物流，这就是航空的特点。内国陆路路径国内短距离采用最多的方式，也是解决最后一公里的配送服务， 在电子商店上购物最后都通过陆路运输配送到户，也是直接面向客户的物流末端二、苹果公司的下游物流与供应链苹果公司的实体物流苹果的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹 果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple

9、 shop是Apple公司在中国开设的第一家实力店面。但是数量很少，为抢占中国市场， 据苹果官员透露到2012年前在中国要开25家直营店。代理模式主要是苹果公 司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果在中国对零售终端的管理非常严格， 要求各级经销商向苹果定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果还 加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外 的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的 销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。苹果公司的网上购货系统与物流除实体物流外

10、，苹果公司也采用了在线商店物流模式即苹果App Store的商业模式。r0曲入进肆 S韓解牖PimFifs mat4 DttOS 专1H第一步：选购浏览/搜索您所需要的商品，选择所需的商品颜色，点击 "立即购买"跳转至第三 步或者"加入进货单"。第二步：进入购物车放入进货单后，可立即对购物车里的商品进行直接购买。 如果您还想购买其他感 兴趣的商品，可进入其他页面、搜索商品继续购买。第三步：登录/注册；如果您未在苹果配件批发网注册登记过，请点击新用户注册页面，只需要几秒， 填写基本的注册信息，完成注册，便可登录继续完成购买。第四步：填写送货地址商品采取快递

11、上门的方式，选择已登记或者填写新的收货地址，确认商品数量与 颜色。第五步：生成订单1 提交订单后，进入配货流程。2进入会员中心“我的订单”栏可查询到您的订单编号；同时，您所注册的邮 箱将会收到一封订单确认信。第六步：付款1 选择合适的付款方式：支付宝、网银在线、银行转帐（请点击查看银行帐号） 2付款：根据您的付款方式，向本公司指定帐号支付订单所需款项。第七步：与苹果批发网客服人员核实订单如果有特殊情况客服人员将会致电与您核实，核实后将会给您发货。第八步：发货1 客服人员核实完订单后将在3天内完成配货，确认支付货款后，每天分别安 排在12:00及18:00发货；2产品运送时间可根据订单号在相应物

12、流公司官网查询。第九步：验收商品当您收到货物后，请查看快递包裹外部是否完好；确认无误后，请在送货单 上签字；如果您发现商品和订单不吻合，或是商品质量有问题等，可立即联系苹果配件批 发网客服或者提出拒收，但请勿继续拆开、损坏商品及外包装。具体请另见"退换货条款"。三、苹果和富士康间的信息流管理供应链中有三种 “流”存在，物流，信息流和资金流。所谓物流即物料沿 供 应链的流动。值得注意的是市场信息相对于物料来说是反向流动的。物流和 信息 流是相互作用，互不可分的。客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链 一切活动的起点，这种需求信息 对整个供应链的影响是牵一发而动全身的。所 以如

13、何使供应商（富士康）理解客 户（苹果）需求，如何承接客户需求，分析客户 需求的特点和趋势，对供应链的管理具有极其重要的意义。苹果的信息流管理模式就是按市场需求， 按用户订单生产，将整个信息流变 企业推动为用户拉动。用户把他们需要的产品（可以是产品目录中有的，也可以 是配置自选，完全个性化的）订单交给苹果的系统，然后苹果和富士康的供应系 统（采购，生产，配送）立即运转起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把 货交到用户手里。核心问题是既能快速满足用户的订单， 又不需要储备大量的库 存造成积压。通过苹果的计划系统自动驱动苹果和供应商的采购，生产，销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时作

14、出调整。要实现这一切，没 有信息数据库平台和网络技术的支持，是不可想象的。苹果通过其信息网络数据 库平台的信息流管理，不但将苹果的“营销，技术，采购”等职能和富士康的“采 购，制造，物流”等职能进行了战略整合，而且还充分整合了苹果的“品牌，市场，研发”优势和富士康的“供应敏捷性，效用性”的制造专业优势。苹果内部最具竞争力的资源和苹果外部最优秀的资源的结合， 能产生巨大的协同效应， 使苹果最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势。“信息流管理下和供应商关系模式”如上图表示（1）用户通过网站或 电话配置并确认订单（2）订单自动传送到苹果或富士康的生产系统（3）富士康生产并直接装运产品给用户（4）

15、苹果复杂订单装配（5）第三方物流（6）客户服务和技术支持备注：“ ”代表物流，代表信息流四、苹果供应链与“微笑曲线”L 帼 2E#、台测利之Dl5%“中函务工t3l_8S>美L亠円 3Z-44.75u3鵰根据加州大学和雪城大学三位教授合写的论文捕捉苹果全球供应网路利润 分析，2010年苹果每卖出一台iPhone,就独占58.5%的利润。分析说，拿走iPhone 第二大块利润的，是塑胶、金属等原料供应国，占21.9%。韩国凭借技术输出，享有的利润排名第三，不过也只有 4.7%。虽然iPhone的零组件和组装主要还是 靠中国台湾的企业，但台湾享有的利润比中国大陆还少，只有0.5%,即使是iP

16、ad 供应链，台湾也只分得2%的利润。微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端, 设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。號務舗微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销， 主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求， 但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展， 也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服 务。根据苹果与其他供应商的利润分配，我们可以知道，苹果处于微笑曲 线的首末两段，并分去了一半以上的利润，高达58.5%。五、苹果公司物流及供应链成功之处需求导向的务实设计创新苹果是把握消

17、费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电 脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个 人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能 及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理 念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件， 即一份市场开发文件、一份工程设 计文件以及一份用户体验文件；如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计 组就会得到一笔预算。这种以市场为导向一一不是从技术角度出发， 而是从市场 角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。差异化销售渠道苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道

18、。对于 iPhone 产品，苹果全部是直接与运营商合作 ，通过销售分成的方式获 利，在美国是AT&T英国是02但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直 接复制过来时， 却碰了一鼻子灰， 因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家 的同行强势。据了解， 02在取得 iPhone 的销售权的同时，便意味着今后将要把 40%的收入交给苹果，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。对于所有非 iPhone 产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选 ，采取 了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线。 授权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应迅速，善于钻营

19、， 并拥有自身大量的老顾客资源。 卖场连锁店的模式， 主要还是依靠正规集团军强 大的店面和高素质的销售团队， 抱占更多的终端消费群体。 网上授权零售主要是 卓越网。最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接通过 Apple 专卖店，在 Internet 上接受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置产品。饥饿营销的成功运用（典型）“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量， 以期达到调控供求关系、 制造 供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传， 使人渴望和期待着新产品的问世。 iPhone手机身上，苹果把其在iMac电脑和iPod音乐播放器上修炼已久的“饥

20、 饿营销”推向了一个新的高度。苹果公司就采用了严密的保密制度 , 控制饥饿的 强度。苹果让消费者和媒体对其信息极度渴望从对于新产品外观工业设计的 臆想和猜想到其商业模式的实施。当新品推出后，由于用户的饥饿感被引爆， iPhone 在开始销售的一周内已 启用了 100 万部。这是苹果公司计划年度内的销售计划， 实际上只用了 6 天时间 就实现了在这个目标。苹果在销售渠道上也“饥饿”不堪，而用户一次次上演了排队等待的盛况。没有哪一个品牌、哪一个型号的电子产品会得到如此高密度的关注。精简库存1996年苹果公司公司的库存成品价值高达 7亿美元，使公司一度陷入存货 危机，产品库存周转率还不到 13 次。

21、为此，苹果采取了一系列措施降低库存。第一，减少供应商数量。 苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的 核心群体，开始经常给供应商传送预测信息， 共同应对因各种原因导致的库存剧 增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时， 如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在 12 小时内做出根本原因分 析和解释。第二，减少产品种类。 这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的 15 种 以上的产品样式消减到 4种基本的产品样式， 并尽可能使用更多标准化部件， 从 而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量， 能够将精力更 集中于定制产品，而不是为大量的产品搬

22、运大量存货。譬如， iPod nano 几乎使 用了所有的通用IC,从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转水平 (50.8) 和高速的业绩增长 (38.6%) 。第三，提供更多无形产品。 迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非 常糟糕，但是，苹果通过提供 iTunes(iTunes 程序同样是一个界面，管理受欢 迎的苹果电脑 iPod 数字媒体播放器上的内容。 此外， iTunes 能连线到 iTunes Store ( 假如网络连接存在 ) ，以便下载购买的数字音乐、音乐视频、电视节目、 iPod 游戏、各种 Podcast 以及 标准长片。 ) 音乐商

23、店服务，让消费者把钱大把 地花费在一个近 20 亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线 iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商， 仅次于沃尔玛和百思买。苹果的翻身仗说明， 只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。外包非核心业务第一，生产外包。 虽然大部分的 iPod 用户总是津津乐道 iPod 是由苹果生产 的一款极其成功的音乐和媒体播放机， 但是他们并不在意它是由谁生产或者在哪 里生产出来的， 而这也正是苹果想要的。 来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达 公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台 iPod ，但是它们的名字却鲜为人 知。同样的外包决策也发在

24、在主板生产方面，苹果过去一直生产PC机的主板，但在 1998 年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生 产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉， 并将以后的业务外包给供应 商完成。第二， 设计外包。 作为世界上最优秀的创新公司， 苹果却不肯以自己拥有的 资源来规划创新战略。据统计， 2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅 以7.15 亿美元列第 15位，约为排名榜首的微软的 1/9 。比如， McIntosh 率先使 用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的 最初开发工作也是外包完成的。构建供应链联盟最初，苹果有着

25、制造全世界最精美电脑的声誉， 却只有很少的软件或者硬件 能与Mac配套。今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成 一个全球帝国。iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐 公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等 客户供应链系统。与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳及其 他小硬件的制造商一起合作。譬如，宝马首次在它2004年许多款车型的仪表板上的储物小格中加入iPod转接器，通用汽车的2008凯迪拉克CTS各拥有一个具 有iPod旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能 播放

26、广播、CD甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推 出了创新的“ Nike+iPod ”系列产品。同样的故事也在iPhone上演。iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建 立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是 对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间 实力的重新划分。随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供应 链上的一环。六、苹果公司物流及供应链的不足之处过度压榨供应商在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要 求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因

27、此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。譬如，苹果一直把台湾厂商 的利润控制在一个比较低的范围，因此也间接导致了2006年在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件。 如果苹果想促使台湾厂商改变劳工现 状，就需要给予这些厂商更多的利润。销售渠道之忧国美、苏宁等连锁巨头的兴盛，印证了当今是“渠道为王”的时代；而iPhone 不是奢侈品，没有强大的渠道网络是无法取得胜利的，这其中包括连锁销售渠道 和运营商定制。喧嚣一时的“ iPhone 与中移动合作”一事因为中移动“ iPhone 模式不适合中国”的表态而戛然而止。但双方合作中止的真正原因在于 iPhone 方面提出了非

28、常强势的利润分配计划， 相信不久的将来， 连锁销售商会很乐意接 受苹果 iPhone 的订单。定价过高iPod正踏上当年 Walkman!身听“无处不在”的普及之路。如果希望做到 类似Walkman那样普及和巨大的市场，苹果需要克服来自于价格方面的挑战。 但 是，在个人影音产品方面， 苹果面临着来自全球各个国家，特别是韩国产品的挑 战，同样的设计理念，更具竞争优势的价格，让苹果举步维艰。Walkman最普及的时候价格低至25美元，即使最好的设置也只要100美元。而iPod自从问世以 来一直属于“精英产品”， 所有产品都是在 300美元左右， 最贵的也需要 599美 元。联盟不稳定的风险苹果用

29、iPod+iTunes 创造了一种与“剃须刀与刀片”的模式， 即，卖的是昂 贵的剃须刀 （ 音乐播放器 ），而音乐制作方则被骗以便宜的价格出售刀片 （音乐 ） 。 如此霸王条款引起了唱片界的不满。 譬如，好莱坞一直抵制苹果在 iPod 和 iPhone 上播放电影的想法。目前，苹果卖出的 5200万部电视剧和电影相当于每部 iPod 下载的视频还不到两个。 同样的情况也出现在 iPhone 上，苹果采取 iTunes 与手 机捆绑的形势销售， 若没有 iTunes 音乐商店的收入， 也会影响到 iPhone 的整体 利润。同时，在微软的大旗之下， 已经有更多的周边设备和配件的生产商成为微软 巨

30、舰之上的海员，还有多少企业愿意为苹果设计、生产和加工非主流的产品呢 ? 如果苹果希望变成基业常青型企业， 就必须改变其目前较封闭的系统， 让顾客能 更大范围、更自由地选择和消费。供应链监管的缺失在环境保护、职业健康和劳工权益三方面，苹果都违反了自己的承诺苹果是一家承诺“确保供应链有安全的工作条件，确保工人受到尊重并享有 尊严，同时确保生产过程对环境负责”的企业，每年它都会发布一份“供应商社 会责任进展报告”。然而，这家时尚靓丽的苹果公司却有着不为人知的“另一面”。4月22 日，一份名为“苹果的另一面”的调研报告在京发布，这份由公众环境研究中心等三 家民间组织发布的报告，将苹果公司推到了风口浪尖

31、。南方周末记者独家获得的此份报告显示，苹果的另一面“污染、侵犯和毒害”一直“深深隐藏在其秘不 示人的供应链中，很少为公众所了解”。报告列举了 10起苹果公司供应商违背职业安全承诺、违背环境污染承诺、 违背确保工人受到尊重并享有尊严的承诺的事件。这些事件包括，富士康连发 12起员工跳楼、联建科技正己烷中毒、南玻集团下属企业多次废气超标等。七、针对问题的可行性建议1、依据各国国情适当定价，并且改进分利模式。一方面苹果要针对各国不同的国情制定销售价格，以期扩大自己的消费群，这并不与其采用的饥饿营销相 矛盾。另一方面适当增加为其提供代工服务的各厂商的利润，使其利润控制在双方都能接受的水平，避免虐待劳工

32、等现象的出现，减少负面影响。同时巩固与各 供应商的联系，在绿色供应链中可与上下游企业进行整合， 优势互补，强强联合， 为整个供应链带来更多效益。2、加强供应链的监管对于苹果公司在其上游物流供应链中暴露出来的问题，实施绿色供应链策略将是有效地解决这一问题的主要途径。因此，将有关环境保护思想引入供应链管 理中以形成企业经济效益与环境保护，资源利用与生态平衡相结合的有机统一体 可以很好的解决苹果公司供应链中所出现的问题。另一方面，可以引入供应链的绩效评价体系。通过对绿色供应链整体绩效评价 ，不仅可以分析出影响绿色供应 链系统整体效率的瓶颈，还可以为怎样实施绿色供应链提供有益的建议，从而改善绿色供应链

33、的整体绩效。绿色供应链的概念最早由美国密歇根州立大学的制造研究协会在1996年进行一项“环境负责制造(ERM ”的研究中首次提出，又称环境意识供应链(EnvironmentallyConscious Supply Chain,ECSC) 或环境供应链(En viro nmen tally Supply Cha in ,ESC)是一种在整个供应链中综合考虑环境影响 和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及 供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、 仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资 源效率最高。3、实现物流供应链信息化和信息共享化。传统物流供应琏系统最大的弊端 就是