绩效管理实务操作培训ppt课件

1、绩效管理实务操作培训绩效管理实务操作培训一、绩效管理基础知识一、绩效管理基础知识二、绩效目标管理技巧二、绩效目标管理技巧三、策略计划管理技巧三、策略计划管理技巧四、绩效评估管理技巧四、绩效评估管理技巧课程目录课程目录工作十字架（绩效考核）方法论工作十字架（绩效考核）方法论绩效考核绩效考核什么是目标什么是目标我们的目标我们的目标是发财是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发什么是发财呢？财呢？我们的战略我们的战略目标是做世目标是做世界级企业！界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世什么是世界级企业界级企业呢？呢？目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界投

2、入投入过程过程产出产出 绩效考核模式绩效考核模式素质素质(KCI)计划计划（GS）结果结果（KPI）绩效考核三种模式：绩效考核三种模式：基于素质的绩效考核基于素质的绩效考核 基于行为的绩效考核基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核基于结果的绩效考核项目产值目标达成率人均生产效率项目净利润上缴款达成率项目进度管理超挖控制岗位优化资金管理项目管理知识计划能力沟通协同能力关注细节 KPI KPI认知认知 KPI KPI （KPI- Key Performance Indication，关键业绩指标）就是衡量职责就是衡量职责/ /流程工作成果的流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数

3、据表现出来的工作结果。参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数据表现出来的工作结果。KPIKPI维度维度举例举例数量数量业务收入、新增客户数、净利润业务收入、新增客户数、净利润时间时间投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率质量质量客户满意度、设备完好率、试用转正率客户满意度、设备完好率、试用转正率成本成本人均成本、损耗率、成本降低目标达成率人均成本、损耗率、成本降低目标达成率GSGS认知认知GSGS是是GoalsGoals或或Goal settingGoal setting的简称的简称GSGS的中文是指工作计划的中文是指工作计划/ /工作任务工作任务G

4、SGS的定义的定义: :指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，工作，是对工作职责范围内的一些相对是对工作职责范围内的一些相对. 长期性长期性 过程性过程性 辅助性辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。KCIKCI认知认知 KCI KCI （KCI- Key Competency Indication，关键素质指标）就是衡量能力素质的参数，是行就是衡量能力素质的参数，是行为的具体体现，可以通过关键事件表现能力素质水平。为的具体体现，可以通过关键

5、事件表现能力素质水平。动机动机（成就动机、影响动机、亲和动机）品质品质（关注细节、服务意识、安全导向）态度态度（积极、消极、主动、被动）价值观价值观（团队精神、诚信）自我形象自我形象（自信、自负、自卑）知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。例如：产品知识、销售政策、工作流程。技能技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。例如：计划、沟通、投诉处理、设备维修。项目考核模式项目考核模式被评估人被评估人年度年度月度月度评估人评估人KPIGSKCIKPIGSKCI项目经理1009010总经理（授权人力资源部组织完成考核）项目副经理1008

6、020项目经理项目书记1008020项目经理架子队长1009010项目经理部长702010603010直线上司，本部员工8020206020直线上司本部考核模式本部考核模式被评估人被评估人年度年度月度月度评估人评估人KPIGSKCIKPIGSKCI副总经理1009010总经理（授权人力资源部组织完成考核）部长1008020直属领导副部长1005050部长员工8020206020部长副总经理兼任项目部项目经理的，参照项目部考核标准考核。绩效考核的功能与根本目的绩效考核的功能与根本目的有些部门的绩效有些部门的绩效很差，有些部门很差，有些部门的绩效很好的绩效很好评价功能评价功能我一定要继续做我一定要

7、继续做得更好得更好激励功能激励功能这是你的考核表，这是你的考核表，有些问题需要改有些问题需要改进进沟通功能沟通功能绩效绩效考核考核绩效管理的绩效管理的8大步骤大步骤一、绩效管理基础知识一、绩效管理基础知识二、绩效目标管理技巧二、绩效目标管理技巧三、策略计划管理技巧三、策略计划管理技巧四、绩效评估管理技巧四、绩效评估管理技巧课程目录课程目录绩效工具绩效考核表绩效工具绩效考核表单位：部门：岗位：岗位职级：评估人：被评估人：考核周期：签订日期：考核项目序号指标名称权重基本值 挑战值 评分标准实际绩效得分KPI（权重%）123GS(权重=%)序号关键工作任务权重具体要求评分标准 结果陈述得分123KC

8、I(权重=%)序号素质指标权重关键行为事件记录得分123加减分项序号加减分项具体要求评分标准 结果陈述得分12绩效总分：高绩效KPI/GS指标成功经验总结改善KPI/GS指标差距原因分析改善策略具体改善计划绩效指标设定思路绩效指标设定思路财务客户内部运营学习成长产值指标制定依据产值指标制定依据业主合同工期公司运营最低标准人均劳动生产效率项目管理经费指标制定依据项目管理经费指标制定依据人均劳动生产率项目人员现状2012年历史数据公司管理经费指标制定依据公司管理经费指标制定依据1515利润指标制定依据利润指标制定依据税率集团公司费用率总公司BT费用率项目管理费率公司管理费创效指标制定依据创效指标制

9、定依据铁路：10公路、地铁、市政：6收益率：6.5%副总副总20132013年度绩效目标年度绩效目标副总姓名副总姓名分管区域分管区域经营指标经营指标分管部门分管部门/ /项目指标项目指标张立明1亿夏建勋10亿王俊生刘荣华马晓军1亿白旭刚1亿穆戌田项目部项目部20132013年度绩效目标年度绩效目标本部各部门本部各部门20132013年度绩效目标年度绩效目标 目标分解目标分解（Target decomposition）就是将总体目标在纵向纵向、横向横向或时序时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解定义目标分解定义目标分解原则要求目标分解原则要求目标分解符合整分合原则目标

10、分解考虑分解条件及其限制因素分目标之间在内容与时间上要协调、平衡分目标符合SMART原则目标分解方法目标分解方法指令式分解指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。 这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。 协商式分解。协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。 这种协商容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的

11、发挥。 目标分解系统图目标分解系统图 目标分解系统图目标分解系统图是指将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级的分解下去，从而形成一个“目标-手段”链。目标分解形式目标分解形式1、 按时间顺序分解按时间顺序分解。既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。 2、 按时间关系分解按时间关系分解。其中又包括以下两种： （1）按管理层次管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人； （2）按职能部门职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。

12、 时间顺序分解示例讨论时间顺序分解示例讨论KPI指标值1月2月3月4月5月6月7月8月9月 10月 11月 12月施工产值目标达成率100%56745655 5695 5525 5252 5390 4799 4248 4051 4316 4349 5047项目管理经费控制率4%198.59 198199193184189168149142151152177公司经费收益率2%85.118585837981726461656576项目净利润率3%170.22 170171166158162144127122129130151上缴款完成率100%317316318309294301268238227

13、241243282项目增收创效目标达成率100%340339342332315323288255243259261303项目增收创效收益率7%19.519.5 19.5 19.5 19.5 19.5 19.5 19.5 19.5 19.5 19.5 19.5人均生产率25282828282627242120222225安全质量隐患件数整改率100%100%100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%外单位安全质量考核得分90959595959595959595959595科技创新计划达成率100%22522522522522522

14、5225225225225225225人才培养计划达标率90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%考证计划达成率90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%时间顺序分解问题思考时间顺序分解问题思考所有类型的指标分解的思路一致吗？财务指标按照时间顺序如何分解？客户指标按照时间顺序如何分解？内部运营指标按照时间顺序如何分解？学习成长指标按照时间顺序如何分解？销售收入：销售收入：20002000万万示示 例例业务员同比六个月销售数据比重区域目标客户数比重岗位等级比重指标值指标值分解原则：1、历史完成数据因素40%；2、区域目标客户

15、数因素占40%；3、岗位等级占20%（以最低岗级的系数为1，每增加一级增加0.1）A12011.6%2022.7%1.212.9%326 B10810.5%89.1%110.8%199 C16015.5%1213.6%1.415.1%293 D13212.8%1213.6%1.314.0%267 E17617.1%1618.2%1.516.1%346 F13613.2%1011.4%1.314.0%252 G20019.4%1011.4%1.617.2%315 绩效工具绩效工具KPIKPI目标值分解目标值分解KPIKPI指标值指标值问题问题指标值分解思路指标值分解思路施工产值目标达成率100%

16、项目管理经费控制率4%公司经费收益率2%项目净利润率3%上缴款完成率100%项目增收创效目标达成率100%项目增收创效收益率7%财务指标时间顺序分解财务指标时间顺序分解能够平均分解吗？合同工期要求月度有效工作天数人均生产效率要求能够直接按照产值分解吗？非业绩部分固定工资支出日常其他固定费用开支能够按照预算产值计算吗？可以，公司按照累计预算产值核算能按照预算产值分解吗？可以，公司按照累计预算产值核算能够按照预算产值与预算发生费用计算吗？可以，按照预算目标和实际发生费用计算，未完成部分属于欠款能够按照预算产值分解增收创效目标吗？可以可以能够按照增收创效预算目标分解吗？内部运营指标时间顺序分解内部运

17、营指标时间顺序分解KPIKPI指标值指标值问题问题指标值分解思路指标值分解思路人均生产率25安全质量隐患件数整改率100%外单位安全质量考核得分90科技创新计划达成率100%需要结合预算产值分解吗？理论上该指标不用分解，每个月必须保证人均生产效率的要求，如果按照预算产值要求，需要累计计算该指标需要分解吗？不需要该指标能够平均分解吗？该指标需要分解吗？不需要不能，该指标需要按照完成目标的策略计划分解2013年度科技创新考核指标年度科技创新考核指标序号序号单单 位位鉴定鉴定(评审评审)科技成果科技成果数量数量股份公司级股份公司级及以上科技及以上科技进步或发明进步或发明奖（含社会奖（含社会力量设奖）

18、力量设奖）数量数量专利数量专利数量省部级省部级工法数工法数量量受理受理授权授权1二段111212三段000013四段011014东莞地铁2306001015莞惠城际101026深圳地铁1104标000017机械段000018轨枕厂001009长沙和郑徐梁场0011110广州地铁13号线00001合计226310注：当年授权专利中如有1项为发明专利，专利指标即为完成。 学习成长指标时间顺序分解学习成长指标时间顺序分解KPIKPI指标值指标值问题问题指标值分解思路指标值分解思路人才培养计划达标率90%考证计划达成率90%该指标能平均分解吗？不能，该指标需要按照完成目标的策略计划分解该指标能平均分解

19、吗？不能，该指标需要按照完成目标的策略计划分解横向分解分解矩阵图横向分解分解矩阵图KPI指标值工程部 工经部 安质部 综合部 财务部 机物部 架子队施工产值目标达成率100%项目管理经费控制率4%公司经费收益率2%项目净利润率3%上缴款完成率100%项目增收创效目标达成率100%项目增收创效收益率7%人均生产率25安全质量隐患件数整改率100%外单位安全质量考核得分90科技创新计划达成率100%人才培养计划达标率90%考证计划达成率90% KPI KPI指标横向分解原则指标横向分解原则KPIKPI分解分解职责职责流程流程公式公式KPIKPI指标分解指标分解上下级的指标名称一样，但是范围不一样；

20、如销售收入，总收入=A收入+B收入+上级下级，平级部门指标名称一样，但是范围不一样；员工流失个数；总流失人数=A部门流失人数+B部门流失人数上下级的名称和范围都不一样，但是上级的指标，完整的分给了下级；如：利润=收入-成本-费用；总计划达成率=A计划达成率+B计划达成率上下级的指标名称和范围不一样，而且上级的指标范围大；如：资产收益率流动资产周转率+利润率一、绩效管理基础知识一、绩效管理基础知识二、绩效目标管理技巧二、绩效目标管理技巧三、策略计划管理技巧三、策略计划管理技巧四、绩效评估管理技巧四、绩效评估管理技巧课程目录课程目录策略管理技巧策略管理技巧什么是策略如何选择策略谁提出策略41KPI

21、指标指标 指标值指标值 策略策略 策略分析策略分析 选择与选择与否否 人力资本人力资本效率效率4545万元万元/ /人人/ /年年数量调节数量调节人力资源的合理投入，是提高劳动生产率的第一人力资源的合理投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。按我公司国企和目前状况，以大批个基本途径。按我公司国企和目前状况，以大批量减少员工，来提高效率，很明显不可取量减少员工，来提高效率，很明显不可取不可取不可取 合理配置合理配置人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。根据项目产值目标和任务，按照二个基本途径。根据项目产值目标和任务，按照量才录用，用人所

22、长的原则，对员工进行合理配量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。得其人，人尽其才，才尽其用。可取可取 教育和培训教育和培训通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。动生产率的第三个基本途径。可取可取 人员激励人员激励人员激励是提高劳动生产率的第四个基本途径。人员激励是提高劳动生产率的第四个基本途径。改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极

23、性、创造性励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性提高人力资本。提高人力资本。可取可取 企业文化建企业文化建设设企业文化建设是提高劳动生产率的第五个基本途企业文化建设是提高劳动生产率的第五个基本途径。企业文化犹如企业的灵魂，是企业制度、企径。企业文化犹如企业的灵魂，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。业精神、企业道德规范和价值取向的总和。可取可取 人力资本效率提高策略分析人力资本效率提高策略分析KPI策略研讨步骤策略研讨步骤1 1、列出尽可能多的完成、列出尽可能多的完成KPIKPI的策略的策略2 2、对完成、对完成KPIKPI的策略进行效果和可行性分析的策略进行效果和可行性分

24、析3 3、将、将KPIKPI策略列入对应的矩阵图策略列入对应的矩阵图4 4、选择完成、选择完成KPIKPI的最佳策略的最佳策略策略选择策略选择10 10 可以达到极佳效果，可以达到极佳效果，但但 目前可行性较低，目前可行性较低，可以可以 试图通过改变环试图通过改变环境使之境使之 变为高可行性变为高可行性或等资源或等资源 充分时才实充分时才实施施 不需要太大人力不需要太大人力、 物力及时间上物力及时间上的资的资 源投入而能源投入而能达到良达到良 好效果，好效果，须立即实须立即实 施施 放弃实施放弃实施 效果低，但可行性效果低，但可行性 高，如在有资源的高，如在有资源的 情况可以考虑实施情况可以考

25、虑实施 0 0 策策略略实实施施 预预 计计 达达 到到 之之 效效 果果 策略实施之可行性策略实施之可行性 时 间 成 本 A AB BC CD D5 5 0 0 5 5 10 10 计划管理技巧计划管理技巧什么是计划如何把握计划谁提出计划45人力资本效率策略计划人力资本效率策略计划策略策略 具体工作计划具体工作计划具体要求具体要求负责人负责人潜在障碍潜在障碍资源支撑资源支撑评分标评分标准准结果陈结果陈述述合理配置合理配置3 3月底前，逐步月底前，逐步建立人员个人特建立人员个人特长信息库，量才长信息库，量才所用所用对所有人建立个人特对所有人建立个人特长、优缺点信息库。长、优缺点信息库。信息来

26、源调查摸底、信息来源调查摸底、访谈、考核等访谈、考核等张六一张六一对员工优缺点、对员工优缺点、心里状态掌握心里状态掌握偏差，导致用偏差，导致用人不当人不当项目书记要项目书记要经常召开座经常召开座谈会和访谈谈会和访谈形式，了解形式，了解员工心声，员工心声，客观公正向客观公正向公司反映公司反映教育培训教育培训1 1月月2020日前，通日前，通过调查、摸底全过调查、摸底全面了解公司各项面了解公司各项目、本部各部门目、本部各部门培训计划。培训计划。对培训的内容、方法、对培训的内容、方法、教师，教材、参加人教师，教材、参加人员、经费和时间等有员、经费和时间等有一个系统的规划和安一个系统的规划和安排。排。

27、张六一张六一由于受训人员由于受训人员不重视，很可不重视，很可能导致培训流能导致培训流于形式于形式制定严谨的制定严谨的培训计划、培训计划、达到要求、达到要求、考核方案，考核方案，让员工真正让员工真正重视培训重视培训, ,培培训和未来发训和未来发展相关联展相关联1 1月月2020日前，建日前，建立培训激励机制立培训激励机制教育培训工作与员工教育培训工作与员工的考核、提升、晋级、的考核、提升、晋级、调动等今明两年结合调动等今明两年结合起来，以提高人们参起来，以提高人们参与培训的积极性。与培训的积极性。张六一张六一 从从2 2月份开始，月份开始，每月有针对性对每月有针对性对一线员工进行的一线员工进行的

28、培训培训序号序号工作计划工作计划分数分数1修订财务管理制度20分2设计预算实施方案20分3提供相关考核数据20分4抽查部分财务凭证20分5及时提交财务报表20分财务经理的财务经理的GSGS考核表分析考核表分析GSGS评估维度评估维度时间数量质量成本GSGS五大来源五大来源KPI策略和计划KPI改善计划项目任务阶段性工作日常重要工作GSGS目标设计技巧目标设计技巧GSGS设定原则设定原则SPECIFIC 明确MEASURABLE 可衡量ATTAINABLE 挑战性RELEVANT 相关的TIME 时限GSGS目标示例目标示例权重评分标准得分1、年终总结和明年计划在本月28日前完成，并得到分管领导

29、认可20分任何一份报告每推迟1天，扣2分，每得不到分管领导认可1次，扣5分，扣完为止2、会议记录每次总经理会议后1天内将会议记录分发到与会者手上10分会议记录每迟1天扣2分，每漏发1人扣1分，内容有重大差错1次扣3分，一般差错1次扣1分，扣完为止3、法律管理1、及时受理内外合同，并在2天内完成初审，反馈送审人员；2、及时完成合同签章手续，于合同审核通过当日完成签章，并归档；3、及时法律文书归档，25日前上报省公司， 保证法律文件归档完整准确20分每推迟一天扣2分。每出现差错一次，扣 2分。因本人审核差错发生的法律纠纷，每出现1次，扣 3 分。一、绩效管理基础知识一、绩效管理基础知识二、绩效目标

30、管理技巧二、绩效目标管理技巧三、策略计划管理技巧三、策略计划管理技巧四、绩效评估管理技巧四、绩效评估管理技巧课程目录课程目录加减分、否决项项建议讨论加减分、否决项项建议讨论考核评估管理考核评估管理考核程序考核数据提供考核结果运用KCIKCI考核表考核表结果运用绩效工资绩效改善调岗/降级/淘汰奖金培训晋升考核结果管理考核结果管理薪酬改革思路薪酬改革思路薪酬标准制定薪酬标准制定：薪酬标准与年度公司下达的产值挂钩，年度产值发生变化，项目薪点值发生变化。体现价值贡献体现价值贡献：强化岗位对公司的价值贡献，以价值贡献区分薪酬职等。薪酬结构设计薪酬结构设计：薪酬结构为基本工资、岗位工资、绩效奖金、加班费、

31、年终花红。充分激励原则充分激励原则：月度兑现，年终一次性综合结算。年度调薪管理年度调薪管理：年度调薪结合项目部下一年度产值计划和上一年度绩效等级确定。年终花红资金来源年终花红资金来源：项目利润、项目管理经费节余、争收创效职等职等岗位名称岗位名称职级职级1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 12项目经理、段、梁场正职68587 74074 80000 86400 93312 100777 108839 117546 11项目、段、梁场副职、架子队正职61728 66667 72000 77760 83981 90699 97955 105792 项目、段、梁场总工程师6

32、1728 66667 72000 77760 83981 90699 97955 105792 10副总工程师、安全总监 54870 59259 64000 69120 74650 80622 87071 94037 9工程部长51440 55556 60000 64800 69984 75583 81629 88160 8架子队副职、技术主管、工程部副部长、其他部长、高级技术职称48011 51852 56000 60480 65318 70544 76187 82282 7中级职称、高级技师44582 48148 52000 56160 60653 65505 70745 76405 6助

33、理级职称、技师、领工员、管理员41152 44444 48000 51840 55987 60466 65303 70528 5员级技术职称37723 40741 44000 47520 51322 55427 59862 64650 起重工、电焊工、钳工、隧道工、电工、汽车司机、其他特种作业人员、研究生定职前37723 40741 44000 47520 51322 55427 59862 64650 干事34294 37037 40000 43200 46656 50388 54420 58773 线路工、修理工、钢筋工、测量工、架子工、材料工、木工、管道工、混凝土工、搅拌站司机、其他操作

34、手、炊事班长、本科见习期薪酬标准制定薪酬标准制定年度完成产值（单位：万）年度完成产值（单位：万）薪点系数薪点系数X100001.0 10000X200001.1 20000X300001.230000X400001.340000X500001.450000X600001.5项目产值与薪点系数标准项目产值与薪点系数标准薪酬结构设计薪酬结构设计职等职等岗位名称岗位名称固定工资比例固定工资比例月度绩效奖金比例月度绩效奖金比例年度绩效奖金比例年度绩效奖金比例12 项目经理、段、梁场正职50302011项目、段、梁场副职、架子队正职503020项目、段、梁场总工程师50302010 副总工程师、安全总监5030209工程部长5030208架子队副职、技术主管、工程部副部长、其他部长、高级技术职称5030207中级职称、高级技师60406助理级职称、技师、领工员、管理员60405员级技术职称6040起重工、电焊工、钳工、隧道工、电工、汽车司机、其他特种作业人员、研究生定职前70304干事7030线路工、修理工、钢筋工、测量工、架子工、材料工、木工、管道工、混凝土工、搅拌站司机、其他操作手、炊