组织冲突调适

1、冲突调适组织中的冲突“一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛“和为贵“一、冲突观二、冲突分析三、冲突的管理一、冲突观（一）冲突概念冲突现象冲突行为主体之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对 立状态。其理解：（1）特殊的关系仃为；（2）行为主体：个体、群体、组织;（3）分岐的表面化，即外化为行为。其根源（三大理论假定）：（1）利益（“夺利”（2）权力（“争权”（3）文化（价值观）其功能：制衡(1)渲泄（“出气口(2)内聚（凝聚力）(3)均势(4)联合注：刘易斯科塞（Lesiscoser ）社会冲突的功能（1956）（二）冲突特性传统观点现代观点必须避免不可避免',破坏性建设性、破坏性程

2、度不作区别适度为宜依现代观点1、客观性客观存在组织的本质之一2、二重性依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。建设性冲突破坏性冲突关心目标关心胜负对事不对人针对人（人身攻讦）促进沟通阻碍沟通启示：沟通是管理中的必要前提，也是化解冲突的基本手段 要变“不商量” “没商量”为“有商量”“好商量”“大事协商，小事不纠缠”3、程度性冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效（高）组织水III低失调III高失调平(低) <司故意在组织中构冲突 合公司(Spectrum Associates )是一家发展迅速的小型软件公司。冲突水平光谱联合公 光谱联7一公司于1988年开始运行，当年总

3、收入仅 40.4万美元，仅5年时间，公司的总 收入增长60倍，将近达到2500万美元。光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。该公司的设计是为了激发冲突。公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源 和外部市场，创业者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的, 也就是说，最合格的团队不断成长发展，而劣质团队则被淘汰。一位创业者说:“公司要得到发展，就必须保证投有人在这里感到安闲舒适。”该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的竞 争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、发展压力。其结 果使员工总处于充分的备战状态。员工说

4、：“这对我们很有好处，在一定程度的不 安全感是非常有益的。”公司仅仅聘用那些有主动精神的人。新员工都被告知：“公司不是你们的父母，它只是你可以利用的阵地，它也显然降低了你的风险发酵。因为在此你有福 利待遇，你有基本薪水，但你是你自己。”在光谱联合公司中，你可以分享财富； 如果我失败了，你可以继续尝试。该公司的竞争文化对一些人来说是人冲击。 比如，一名员工说她没想到正是 自己的同事们阻碍了处处自己的机会。 她说：“她花了一些时间才认识到这意味着 要确保销售员的工作我必须拼命干活。这意味着为了得到工作我必须表现了更强 的攻击性，我必须要赢得这场竞争。”“但这并不是一场混战”创建者之一说，“是的，人

5、们之间相互竞争，但他们是 在群体中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。”是群体之间相互竞争。“在他们背后的发生的事情是非常有益的，他们是为了客户的利益而争吵的。 当我和顾客交谈时，我可以这样问：“请问，你想要什么？：最好的质量、最好的 价格以及最好的运输。如果我们以此方式把员工组织起来，必然也能达到同样效 申 ” 果。光谱联合公司的做法实际上是在公司里创立了一群不同的企业，这些企业 都在竞争组织中有限的资金和人力。 因此，与那些传统的、仅与其他企业竞争的 公司相比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。二、冲突分析（一）过程分析过程：隐一显（“前因后果”“五阶段”说:（1）潜

6、伏期（分岐）（2）察觉期（知觉）（3）介入期（态度）（4）显现期（行为）（5）事后期（后果）前提条件沟通结构（人因素因/认识到的冲突素主+客分析受到的冲突 （内外因）冲突处理意图 竞争 冲突过程 妥协 迁就 回避环境 技术 规模官僚主义以权谋私信息“基即 :认识“基因”非正常正常> 主观因素丿 菜目的和/或卜分岐f冲突 手段J（1）信息“了解情况信息缺失）例：瞎子摸像对策：沟通（“互通情况”（2）认识知识和经验 例：“众说纷纭”对策“达成共识统一认识提高认识（3）价值观“见仁见智”例：“仁者见仁，智者见智”对策：共同价值观（企业文化）（4）本位位置、角色例：“屁股指挥脑袋”对策：“要本位

7、，不要本位主义”承认本位（“不当家不知柴米贵）不唯本位（“设身处地，将心比心”案例果真是“管到怕” 了吗？华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也不错。由于夫妻长期分居 两地，徐益几次向厂方提出调动要求，均未被予受理。那天，他又去找厂人事劳 动负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起业。争执中，该职工脚边的暖水瓶倒 地爆裂。何是指责徐益寻衅闹事，扬言如再闹就要让公安局来抓人。徐一听火更大了，盛怒中说了不理智的话。于是，真有人打电话报警。这时走进一位厂经营 部的负责人宋晏。宋晏与徐益相互熟识，见状对徐益说：“你平时好象不是这样的人”恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转而平静下来，一些人认为，这

8、 人到底还是怕来硬的，要管还是要管到怕。提示问题：（1）该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？（2） “好的士兵害怕长官程度应该远远超过害怕敌人的程度。”这一古罗马 军队的格言适合于当今时代的企业管理吗？（4） 应当从事引出什么教训？如何妥善处理？是让公安局把人带走吗？三、冲突的处理（一）原则调适1、西方观点倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。2、中国观点儒家观点：贵和、持中、内协外争贵和：“和为贵（以和为贵，和而不同）持中：“过犹不及'（坚持中道，不走极端）“之用，和为贵”（有子）“君子和而不同，小人同而不和”（孔子）“和”和谐“同”附和（二）模式托马斯二维模式彼此之间的得失权衡一竞争

9、合作（三彼策已得）（各有所得）,”, ”一、妥 协如何有效地化解冲突（各有得失）回避迁就1、回避无的得）（彼得已失），特 征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在 着眼点：使冲突不失去控制。方法：（1）不予注意（“不理”（2）隔离（“分开”（3）减少互动（“少摩擦”2、缓解策略特 征：解决次要分岐，设法争取时间以利于化解冲突 着眼点：降低分岐和重要性和尖锐性。方法:（1）平滑（“大事化小，小事化了）（2）妥协（“各打五十大板,”打成平手，互惠交易）3、正视策略特 征：针对原因，采取措施，以求彻底地化解冲突。着眼点：强调满足冲突各方共同利益（“你好，我也好”）方法:(1)面对面会议（“问题摆到

10、桌面上）(2)角色互换（“设身处地，将心比心”(3)高层次目标法（“大道理管小道理）化解冲突的技术问题解决冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题目标升级提出一个共同的目激发冲突的冲突双方的协作努力是不可能达到的。引进外人源缺乏菠法甲双你泰 题办充£宀给评 棱调方以一、名 麗歳工虽层一行 甬一群突®命 划赢在类似的结的希望。 。受和行为。息可以提么冲突水进行景人情值绪、的技和管理风格方面均与当前群同利益而减弱递,以产生主动承担责任倾听尊重改变结构因素通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲自我调节突双方的相互感受进行理智的反思避免把他人作为替罪羔羊，从而向他人倾泄你的感受 把它看作是一种改善彼此关系的机会控制他人情绪的技巧给对方“机会”设法向对方表示尊重和容忍避免报复这会扩大冲突 说出你自己的感受和目的 这使情绪表露得