财务战略管理上课

1、financial strategy management第三章财务战略管理第三章财务战略管理第一节战略与财务战略第一节战略与财务战略第二节财务战略决策分析第二节财务战略决策分析第三节财务战略执行第三节财务战略执行学习要点第一节第一节 战略与财务战略战略与财务战略一、战略与战略管理一、战略与战略管理二、从战略管理到财务战略管理二、从战略管理到财务战略管理三、财务战略管理三、财务战略管理一、战略与战略管理一、战略与战略管理（一）战略的概念（一）战略的概念（二）战略理论学派（二）战略理论学派（三）公司战略管理（三）公司战略管理（一）战略的概念（一）战略的概念1938年，美国学者巴纳德在年，美国学者

2、巴纳德在经理的职能经理的职能一书中提出一书中提出“战略战略”这一构思；这一构思；巴纳德巴纳德在在战略与组织结构战略与组织结构（strategy and structure）一书中分析了企业环境、企业）一书中分析了企业环境、企业战略和企业结构之间的关系，特别论述了企战略和企业结构之间的关系，特别论述了企业管理者协调、评估企业环境与资源，制定业管理者协调、评估企业环境与资源，制定战略计划的方法和步骤。战略计划的方法和步骤。钱德勒钱德勒（一）战略的概念（一）战略的概念提出提出“产品产品/市场市场”矩阵模型，使得矩阵模型，使得“战略战略”一词得到广泛一词得到广泛应用，应用，“战略战略”才得到了企业界广

3、泛的重视。才得到了企业界广泛的重视。安索夫认为，战略是从未来看现在，然后再选择正确的发展安索夫认为，战略是从未来看现在，然后再选择正确的发展路径，是不同于一般计划的面向未来和全局的计划体系。路径，是不同于一般计划的面向未来和全局的计划体系。安索夫安索夫战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境继续匹配的过程，这种匹配能使企业内部优势和劣势与境继续匹配的过程，这种匹配能使企业内部优势和劣势与企业外部的机会和威胁相协调。在此基础上，企业外部的机会和威胁相协调。在此基础上，swot战略战略分析模型才得以建立。分析模型才得以建立。安德鲁斯安德

4、鲁斯（一）战略的概念（一）战略的概念在在什么是战略什么是战略（1996）一文里立足资源）一文里立足资源本位企业观，强调了战略的实质在于与众不本位企业观，强调了战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。同，在于提供独特的消费者价值。波特波特在在蓝海战略蓝海战略（2005）中则认为战略包括企业关于消费）中则认为战略包括企业关于消费者价值的主张，关于企业利润的主张，以及在组织活动中者价值的主张，关于企业利润的主张，以及在组织活动中关于人的主张，并着重强调创新和改变游戏规则之于战略关于人的主张，并着重强调创新和改变游戏规则之于战略的重要性。的重要性。w钱钱金和金和勒纳勒纳莫博妮莫博妮战略的特点

5、战略的特点战略是对企业全局的总体谋划战略是对企业全局的总体谋划时间上时间上战略是对企业未来的长期谋划战略是对企业未来的长期谋划依据上依据上战略是在对企业外部环境和内部环境深入战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的分析和准确判断的基础上形成的空间上空间上重大程度重大程度战略对企业具有决定性影响战略对企业具有决定性影响本质本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。竞争优势。（二）战略理论学派（二）战略理论学派战略理论学派战略理论学派能力学派能力学派结构学派结构学派资源学派资源学派结构学派结构学派迈克尔迈克尔.波特教授波特教授代表

6、代表人物人物将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。上，强调市场力量对获利能力的影响。主要主要观点观点五力理论五力理论:五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。 三大战略三大战略:总成本领先战略、差别化战略总成本领先战略、差别化战略 、专一化战略。、专一化战略。 主要主要观点观点能力学派能力学派“核心能力观核心能力观”是是指蕴涵于一个企业指蕴涵于一个企业之中且具有明显优之

7、中且具有明显优势的个别技术和生势的个别技术和生产技能的结合体；产技能的结合体；汉默和普拉哈拉汉默和普拉哈拉“整体能力观整体能力观”主主要表现为组织成员要表现为组织成员的集体技能和知识的集体技能和知识以及员工相互交往以及员工相互交往方式的组织程序方式的组织程序。斯多克、伊万斯和舒尔曼斯多克、伊万斯和舒尔曼资源学派资源学派代表人物代表人物柯林斯和蒙哥马利柯林斯和蒙哥马利 主要观点主要观点资源学派试图将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析资源学派试图将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来。认为，资源是一个企业所拥有的资产和能力的综结合起来。认为，资源是一个企业所拥有的资产和能力的综合。合

8、。主要观点主要观点一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。（三）公司战略管理（三）公司战略管理 公司战略管理是一系列决定公司长期绩效公司战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。的管理决策和措施。 它是为了公司长期的生存和发展，在充分它是为了公司长期的生存和发展，在充分分析内部和外部环境的基础上，基于公司分析内部和外部环境的基础上，基于公司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的长期规划。的机

9、会和威胁而开发的长期规划。二、从战略管理到财务战略管理二、从战略管理到财务战略管理 （一）企业理财环境的变化和财务管理自（一）企业理财环境的变化和财务管理自身的发展要求企业财务更多地从长远的、身的发展要求企业财务更多地从长远的、全局的角度去思考问题。全局的角度去思考问题。 财务管理面临着一个多元的、动态的、复财务管理面临着一个多元的、动态的、复杂的理财环境，而企业所拥有的资源和能杂的理财环境，而企业所拥有的资源和能力却往往具有相对的稳定性。力却往往具有相对的稳定性。 财务管理的成败在很大程度上取决于其自财务管理的成败在很大程度上取决于其自身对环境的适应能力和对资源的利用能力。身对环境的适应能力

10、和对资源的利用能力。 （二）企业战略管理的推进也对财务管理提出了（二）企业战略管理的推进也对财务管理提出了更高的要求更高的要求 汤姆汤姆. .卡普兰等人的合著卡普兰等人的合著价值评估价值评估（19971997）中）中所述：过去十年来，思想活动都曾水火不容的两所述：过去十年来，思想活动都曾水火不容的两个支系个支系公司财务和公司战略，经剧烈冲突后融公司财务和公司战略，经剧烈冲突后融为一体为一体战略和财务的关系日趋紧密和明显。战略和财务的关系日趋紧密和明显。 战略管理条件下，财务管理需要具备战略思想，战略管理条件下，财务管理需要具备战略思想，需要将企业战略意图有机地融入财务管理。财务需要将企业战略意

11、图有机地融入财务管理。财务管理应该在理解企业战略的基础上，以支持企业管理应该在理解企业战略的基础上，以支持企业战略为目标，从战略全局的角度来考虑和规划企战略为目标，从战略全局的角度来考虑和规划企业的财务安排。业的财务安排。 20002000年年5 5月伦敦召开的一次会议上，全球多月伦敦召开的一次会议上，全球多家大公司的家大公司的cfocfo提出对财务职能的革命，以提出对财务职能的革命，以使财务能够更好地推进整个公司的战略。使财务能够更好地推进整个公司的战略。 主要思路：财务主管的作用是进行以价值主要思路：财务主管的作用是进行以价值为基础的管理；用财务管理来支撑战略计为基础的管理；用财务管理来支

12、撑战略计划；在财务实践中创造核心竞争力；运用划；在财务实践中创造核心竞争力；运用证券计划作为公司战略的一部分以规避风证券计划作为公司战略的一部分以规避风险；协调和投资人的关系。险；协调和投资人的关系。 boots retail operations公司财务主管在公司财务主管在财务主财务主管的角色管的角色中指出：财务主管面临的最大挑战，中指出：财务主管面临的最大挑战，就是要帮助组织将重心转移到未来，并保证今天就是要帮助组织将重心转移到未来，并保证今天的财务报告是现实状况的合理反映。这意味着财的财务报告是现实状况的合理反映。这意味着财务主管要在理智和情感两个层面上努力，从而推务主管要在理智和情感两

13、个层面上努力，从而推动公司员工转变他们的思考和行为方式。动公司员工转变他们的思考和行为方式。 财务主管（和其他经理们一起）应该开始始终坚财务主管（和其他经理们一起）应该开始始终坚持价值最大化原则持价值最大化原则保证所有的行为和决策最终保证所有的行为和决策最终都有利于为股东创造尽可能多的价值都有利于为股东创造尽可能多的价值通过对近通过对近期和远期现金流的审慎管理，在所有决策中挑选期和远期现金流的审慎管理，在所有决策中挑选最佳的真实可行的选择。最佳的真实可行的选择。 这些都表明，未来财务管理应该在企业战略中承这些都表明，未来财务管理应该在企业战略中承担的深度和广度。担的深度和广度。三、财务战略管理

14、三、财务战略管理 （一）财务战略管理的定位（一）财务战略管理的定位 财务战略管理是从企业战略的角度研究影财务战略管理是从企业战略的角度研究影响企业价值的各个环节、各个方面及过程，响企业价值的各个环节、各个方面及过程，从而寻求进一步提高企业价值的途径。从而寻求进一步提高企业价值的途径。 财务战略管理研究的不再仅仅局限于产品财务战略管理研究的不再仅仅局限于产品的生产利润，而是扩展到整个经营过程中的生产利润，而是扩展到整个经营过程中的价值空间，并采用一系列的科学手段和的价值空间，并采用一系列的科学手段和方法，配合企业的整体战略，追求本企业方法，配合企业的整体战略，追求本企业在行业中的价值优势。在行业

15、中的价值优势。 （二）与传统的财务管理的区别（二）与传统的财务管理的区别 一是传统财务管理立足于短期的利润管理，一是传统财务管理立足于短期的利润管理，属战术性财务管理；而财务战略管理注重属战术性财务管理；而财务战略管理注重获取长期的、战略上的整体价值优势；获取长期的、战略上的整体价值优势； 二是传统财务管理较少考虑竞争、挑战，二是传统财务管理较少考虑竞争、挑战，而单纯从改善企业现状、增加经济效益入而单纯从改善企业现状、增加经济效益入手；而财务战略管理则以企业全局为对象，手；而财务战略管理则以企业全局为对象，把企业内部能力和外部环境综合起来，重把企业内部能力和外部环境综合起来，重视竞争对手的相对

16、价值以寻求整个行业的视竞争对手的相对价值以寻求整个行业的价值领先。价值领先。 三是传统财务管理关注企业内部的生产过三是传统财务管理关注企业内部的生产过程，对外部环境的变化不够关注；财务战程，对外部环境的变化不够关注；财务战略管理着眼于外部环境，它将价值管理的略管理着眼于外部环境，它将价值管理的外延扩大，把价值管理纳入整个市场环境外延扩大，把价值管理纳入整个市场环境中予以全面考查，便于在竞争中取得主动中予以全面考查，便于在竞争中取得主动权，最终实现企业的战略目标。权，最终实现企业的战略目标。 （三）财务战略分类（三）财务战略分类 1.1.根据财务风险承受态度不同的分类根据财务风险承受态度不同的分

17、类 （1 1）快速扩张型财务战略）快速扩张型财务战略 （2 2）稳健发展型财务战略）稳健发展型财务战略 （3 3）防御收缩型财务战略）防御收缩型财务战略快速扩张型财务战略快速扩张型财务战略 目的：追求规模、快速扩张目的：追求规模、快速扩张 资金来源：主要是负债资金来源：主要是负债 资产报酬率：较低资产报酬率：较低 分配政策：较少分配分配政策：较少分配 特点：公司对外投资规模不断扩大，现金特点：公司对外投资规模不断扩大，现金流出量不断增加，资产报酬率下降，债务流出量不断增加，资产报酬率下降，债务负担增加。负担增加。 财务特征：高负债、低收益、较少分配财务特征：高负债、低收益、较少分配 优点：通过

18、推出新的产品或扩大市场发展优点：通过推出新的产品或扩大市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量。长点和现金净流量。 缺点：一旦投资失误，公司财务状况可能缺点：一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。恶化，甚至导致公司破产。 珠海巨人新技术公司（以下简称珠海巨人新技术公司（以下简称“巨人集巨人集团团”）于）于19911991年年4 4月成立。月成立。19921992年年7 7月巨人月巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁往珠公司将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海；海；9 9月，巨人公司扩展为珠海巨人高科技月，巨人公司扩展为珠海巨

19、人高科技集团公司，注册资金集团公司，注册资金1.191.19亿元。亿元。19931993年年1 1月，月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了安、武汉、沈阳、香港成立了8 8家全资子公家全资子公司，截止司，截止1212月，在全国各地成立了月，在全国各地成立了3838家全家全资子公司。同年，巨人实现销售额资子公司。同年，巨人实现销售额300300亿元，亿元，利税利税46004600万元，成为中国极具实力的计算万元，成为中国极具实力的计算机企业。机企业。 19931993、19941994年，全国兴起房地产和生物保年，全国兴起房地产和生

20、物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路开始迈向多元化经营之路计算机、生物计算机、生物工程和房地产等产业均已涉足。在工程和房地产等产业均已涉足。在19931993年年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军，拟建的巨人科全陌生的领域发起了进军，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的最初的1818层一直层一直“涨涨”到到7070层，投资也从层，投资也从2 2亿元涨

21、到亿元涨到1212亿元，而当时巨人仅有亿元，而当时巨人仅有1 1亿资产亿资产规模。规模。 大厦从大厦从19941994年年2 2月破土动工到月破土动工到19961996年年7 7月，月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。多元化的凭自有资金和卖楼花的钱支撑。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。暴露无遗。19941994年年3 3月，巨人集团推行体制月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，史玉柱出任改革，公司实行总裁负责制，史玉柱出任集团董事长。集团董事长。8 8月，史玉柱

22、突然召开全体员月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出工大会，提出“巨人集团第二次创业的总巨人集团第二次创业的总体构想体构想”。 19961996年初，史玉柱为挽回局面，将公司经年初，史玉柱为挽回局面，将公司经营重点转向减肥食品营重点转向减肥食品“巨不肥巨不肥”；3 3月份，月份，“巨不肥巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，上升，公司情况有所好转。可是，“巨不巨不肥肥”带来的利润还被一些人私分了，集团带来的利润还被一些人私分了，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。进人不穷。进人7 7月份，全国保健品

23、市场普遍下月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧减少，维持滑，巨人保健品的销量也急剧减少，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。不足，生物产业的发展受到了极大的影响。 另外，大厦动工时为了筹措资金巨人集团另外，大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了在香港卖楼花拿到了60006000万港币，国内卖万港币，国内卖了了40004000万元，在国内签订的楼花买卖协议万元，在国内签订的楼花买卖协议规定规定: :三年大楼一期工程三年大楼一期工程( (盖盖2020层层) )完工后履完工后履约，如未能如期完工，

24、应退还定金并给予约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当经济补偿。而当19961996年底大楼一期工程未年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的能完成时，建大厦时卖给国内的40004000万楼万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷人了破产巨人集团终因财务状况不良而陷人了破产的危机之中。的危机之中。 要求：（要求：（1 1）请判断巨人集团所采取的财务）请判断巨人集团所采取的财务战略类型，并指出依据。战略类型，并指出依据。 （2 2）请分析导致巨人集团陷入财务危机的）请分析导致巨人集团陷入财务危机的直接原因和根本

25、原因。直接原因和根本原因。 （3 3）请结合巨人集团案例谈谈你对这句话）请结合巨人集团案例谈谈你对这句话的理解：的理解：“从财务角度看，快速增长会使从财务角度看，快速增长会使一个企业的资金变得相当紧张，因此，除一个企业的资金变得相当紧张，因此，除非管理层意识到这一结果并采取积极措施非管理层意识到这一结果并采取积极措施加以控制，否则，快速增长可能导致公司加以控制，否则，快速增长可能导致公司破产。破产。”稳健发展型财务战略稳健发展型财务战略 目的：稳定增长、平稳扩张目的：稳定增长、平稳扩张 资金来源：利润积累资金来源：利润积累 资产报酬率：较高资产报酬率：较高 分配政策：适度分配分配政策：适度分配

26、 特点：充分利用现有资源，对外集中竞争特点：充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特点，通常是一种过渡性战略。点，通常是一种过渡性战略。 财务特征：低负债、高收益、适当分配财务特征：低负债、高收益、适当分配稳健发展型财务战略稳健发展型财务战略 其典型的成功案例如日本的佳能公司，它其典型的成功案例如日本的佳能公司，它通过不断加强其在精密机器、精密光学、通过不断加强其在精密机器、精密光学、微电子与激光方面的核心技术能力，从而微电子与激光方面的核心技术能力，从而使其产品在激烈的市场竞争中一直处于不使其产品在激烈的市场竞争中一直处于不败之地

27、。败之地。防御收缩型财务战略防御收缩型财务战略 目的：预防危机、求得生存目的：预防危机、求得生存 资金来源：低负债资金来源：低负债 资产报酬率：提高资产报酬率：提高 分配政策：较少分配分配政策：较少分配 特点：公司规模迅速降低，现金流入量增特点：公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻。加，资产报酬率提高，债务负担减轻。 财务特征：高负债、低收益、较少分配财务特征：高负债、低收益、较少分配 优点：公司财务状况稳健，为将来选择其优点：公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源。如他财务战略积聚了大量现金资源。如tcltcl集集团出售盈利的非核心业务。团出售盈

28、利的非核心业务。 缺点：公司会因此失去一部分产品领域和缺点：公司会因此失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略市场空间，若不能及时创造机会调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量。则会影响公司未来的盈利增长和现金流量。 2.2.根据财务战略的具体内容进行分类根据财务战略的具体内容进行分类 （1 1）筹资战略：主要解决长期内与公司战）筹资战略：主要解决长期内与公司战略有关的筹集资金的目标、原则、方向、略有关的筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重要问题。规模、结构、渠道和方式等重要问题。 重点是制定筹资战略目标，确立筹资总规重点是制定筹资战略目标，确立筹资总规

29、模、渠道和方式的战略选择，安排优化资模、渠道和方式的战略选择，安排优化资本结构的战略方案，以及制定为实现筹资本结构的战略方案，以及制定为实现筹资战略目标所应采取的相应对策。战略目标所应采取的相应对策。 与传统筹资管理相比，现在企业筹资战略与传统筹资管理相比，现在企业筹资战略具有以下突出特点：具有以下突出特点： 一是重点确保并最大限度满足企业培育与一是重点确保并最大限度满足企业培育与提升核心竞争力所需资源种类与数量。提升核心竞争力所需资源种类与数量。 二是战略筹资应进一步调整筹资方向，拓二是战略筹资应进一步调整筹资方向，拓展筹资渠道。应从以国内市场为主过度到展筹资渠道。应从以国内市场为主过度到以

30、国内市场和国际市场并重。以国内市场和国际市场并重。 （2 2）投资战略：主要解决长期内与公司战）投资战略：主要解决长期内与公司战略有关的公司资金投放的目标、原则、方略有关的公司资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。向、规模、方式和时机等重大问题。 投资战略应主要明确战略投资总规模、总投资战略应主要明确战略投资总规模、总方向、结构搭配、战略投资效益评价标准方向、结构搭配、战略投资效益评价标准以及实现战略投资目标的主要途径。以及实现战略投资目标的主要途径。 与传统投资管理相比，现在企业投资战略与传统投资管理相比，现在企业投资战略有两个突出特点：有两个突出特点： 一是，投资方向明确

31、，主要投向是一是，投资方向明确，主要投向是 有利于有利于提高企业核心竞争力的项目；提高企业核心竞争力的项目； 二是将人力资源、无形资产、风险投资作二是将人力资源、无形资产、风险投资作为重点。为重点。 （3 3）分配战略：主要解决长期内与公司战）分配战略：主要解决长期内与公司战略有关的公司收益特别是股利的分配与发略有关的公司收益特别是股利的分配与发放等重大问题。放等重大问题。 与传统收益分配管理相比，其特点是：与传统收益分配管理相比，其特点是： 一是收益分配战略的制定以投资战略和筹一是收益分配战略的制定以投资战略和筹资战略为依据，最大限度满足企业培育与资战略为依据，最大限度满足企业培育与提升核心

32、竞争力对权益资本的需要。提升核心竞争力对权益资本的需要。 二是积极探索知识、技术、专利、管理等二是积极探索知识、技术、专利、管理等要素参与收益分配的有效办法，制定有利要素参与收益分配的有效办法，制定有利于人才和人尽其才的收益分配战略。于人才和人尽其才的收益分配战略。第二节第二节 财务战略规划财务战略规划 一、财务战略规划程序一、财务战略规划程序 二、财务战略规划方法二、财务战略规划方法 财务战略规划实际上就是财务战略方案设财务战略规划实际上就是财务战略方案设计，它在审视公司以往财务战略和进一步计，它在审视公司以往财务战略和进一步的公司环境分析的基础上，着重分析公司的公司环境分析的基础上，着重分

33、析公司内外部环境因素对财务活动的影响，并根内外部环境因素对财务活动的影响，并根据公司在未来发展阶段的目标定位、总体据公司在未来发展阶段的目标定位、总体战略和经营战略，进一步解决财务战略选战略和经营战略，进一步解决财务战略选择路径、拓展方向、措施和目标体系等问择路径、拓展方向、措施和目标体系等问题，对公司未来发展阶段的筹资、投资和题，对公司未来发展阶段的筹资、投资和分配等财务活动进行全局性、长期性和创分配等财务活动进行全局性、长期性和创造性的谋划。造性的谋划。财务战略规划程序财务战略规划程序财务战略规划方法财务战略规划方法 （1 1）swotswot矩阵分析法矩阵分析法 （2 2）企业生命周期分

34、析法）企业生命周期分析法 （3 3）波士顿矩阵分析法）波士顿矩阵分析法swotswot矩阵分析法矩阵分析法优势优势strengthsstrengths弱点弱点weaknessweakness机会机会opportunitiesopportunities威胁威胁threatsthreats优势优势s s列出优势列出优势弱点弱点w w列出弱点列出弱点机会机会o o列出机会列出机会soso战略战略发挥优势，发挥优势，利用机会利用机会wowo战略战略利用机会，利用机会，克服弱点克服弱点威胁威胁t t列出威胁列出威胁stst战略战略利用机会回利用机会回避威胁避威胁wtwt战略战略克服弱点，克服弱点，回避威

35、胁回避威胁 在在swotswot分析的基础上可以形成特定的财务分析的基础上可以形成特定的财务战略：战略： （1 1）在）在soso战略下，公司可以通过增加投资战略下，公司可以通过增加投资实施横向并购，并实施激进型筹资战略；实施横向并购，并实施激进型筹资战略； （2 2）在）在wtwt战略下，公司可以通过撤出资本、战略下，公司可以通过撤出资本、转让股权等方式实行防御收缩型战略；转让股权等方式实行防御收缩型战略； （3 3）在）在stst战略下，实施多元化战略；战略下，实施多元化战略； （4 4）在）在wowo战略下，公司可以通过合作、合战略下，公司可以通过合作、合资或纵向一体化等方式增强优势，或

36、实施资或纵向一体化等方式增强优势，或实施无关多元化投资战略，寻找新的利润增长无关多元化投资战略，寻找新的利润增长点。点。企业生命周期分析法企业生命周期分析法 企业初创期的财务战略企业初创期的财务战略 企业成长期的财务战略企业成长期的财务战略 企业成熟期的财务战略企业成熟期的财务战略 企业衰退期的财务战略企业衰退期的财务战略企业初创期的财务战略企业初创期的财务战略 该阶段企业财务管理的目标是该阶段企业财务管理的目标是“现金流最现金流最大化大化”，采取，采取 “低负债、低收益、不分配低负债、低收益、不分配”的财务战略。的财务战略。 在筹资方面，采取权益资本型筹资策略；在筹资方面，采取权益资本型筹资

37、策略； 在投资方面，将有限的资金集中于主要业在投资方面，将有限的资金集中于主要业务，增加主要业务的销售量，提高市场占务，增加主要业务的销售量，提高市场占有率；一体化投资战略。有率；一体化投资战略。 在分配方面，零分配。在分配方面，零分配。企业成长期的财务战略企业成长期的财务战略 该阶段企业财务战略的任务是谋求市场中的领先该阶段企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位，争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。地位，争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。采取采取 “高负债、低收益、少分配高负债、低收益、少分配”的财务战略。的财务战略。 在筹资方面，适当利用负债；在筹资方面，适当利用负债； 在投资方面，通

38、过企业外部扩张或自身扩展等途在投资方面，通过企业外部扩张或自身扩展等途径，延伸企业的价值链或扩大企业的规模，实现径，延伸企业的价值链或扩大企业的规模，实现企业的规模经济；适当分权的投资战略。企业的规模经济；适当分权的投资战略。 在分配方面，支付少量现金股利，而送股、转赠在分配方面，支付少量现金股利，而送股、转赠股的使用较普遍。股的使用较普遍。企业成熟期的财务战略企业成熟期的财务战略 该阶段企业财务管理的目标是该阶段企业财务管理的目标是“价值最大价值最大化化” 。 在筹资方面，采取负债筹资策略；在筹资方面，采取负债筹资策略； 以技术改造与资产更新为重点的投资战略；以技术改造与资产更新为重点的投资

39、战略； 以强化成本管理为核心的内部财务管理战以强化成本管理为核心的内部财务管理战略；略； 高支付率的股利政策。高支付率的股利政策。企业衰退期的财务战略企业衰退期的财务战略 该阶段采取以防御型的财务战略。该阶段采取以防御型的财务战略。波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵（又叫市场增长率波士顿矩阵（又叫市场增长率- -市场占市场占有率矩阵）是美国波士顿咨询公司有率矩阵）是美国波士顿咨询公司（bcgbcg）在）在19601960年时提出的一种产品结年时提出的一种产品结构分析的方法，也是一种用于评估公司构分析的方法，也是一种用于评估公司投资组合的有效模式。投资组合的有效模式。这种方法是把企业生

40、产经营的全部产品或业务的组合作为一个这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。位和这些资源的最佳使用单位。( (见下图见下图) ) 通过波士顿矩阵分析法可将一个公司的业务分通过波士顿矩阵分析法可将一个公司的业务分成以下四种类型：成以下四种类型： 1.1.高增长高增长/ /低竞争地位的问题型业务低竞争地位的问题型业务 这类业务通常处于最差的现金

41、流状态。这类业务通常处于最差的现金流状态。 2.2.高增长高增长/ /强竞争地位的强竞争地位的 “ “明星明星” ” 业务业务 这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。市场份额。 3.3.低增长低增长/ /强竞争地位的强竞争地位的 “ “现金牛现金牛” ” 业务业务 这类业务处于有利的市场地位，盈利率很高，这类业务处于有利的市场地位，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。用以支持其他业务的发展。 4.4.低增长低增长/ /低竞争地位的低竞争地位的“瘦狗瘦狗”业务业务 这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为公司主要资金的来源。获利润极小，不能成为公司主要资金的来源。 矩阵分析的目的就是通过寻求并确定公司现金资矩阵分析的目的就是通过寻求并确定公司现金