管理学原理决策

1、第四章第四章 决策决策n第一节第一节 决策的概念与原则决策的概念与原则 n第二节第二节 决策的类型和决策过程决策的类型和决策过程 n第三节第三节 决策的方法决策的方法 决策理论学派的管理思想决策理论学派的管理思想 1 1管理就是决策管理就是决策 2 2用用“管理人管理人”的模式代替传统的的模式代替传统的“经济人经济人”模式模式 3 3决策的满意化原则决策的满意化原则 4 4决策是一个过程决策是一个过程 5 5程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 第一节第一节 决策的概念与原则决策的概念与原则 l一、决策的概念一、决策的概念 l二、决策的原则二、决策的原则 l三、决策的判断标准三、决

2、策的判断标准 l四、决策的假设前提对决策的影响四、决策的假设前提对决策的影响一、决策的概念及特点一、决策的概念及特点n狭义狭义 ：决策决策就是从若干个可供选择的行动就是从若干个可供选择的行动方案中作出决定，选择一个可行的方案。方案中作出决定，选择一个可行的方案。 n广义广义 ：决策决策就是人们为了达到一定的目标，就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分信息并且对有关信息进行深刻在掌握充分信息并且对有关信息进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案（满意方案）各种方案，从中选出合理方案（满意方案）并实施的过程。并实施的过程。教材的两种

3、解释教材的两种解释n组织或个人为了实现某种目标而对未来一组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。（第三版）选择或调整过程。（第三版）n管理者识别并解决问题以及利用机会的过管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。程。（第四版）（第四版）决策的特点决策的特点1 1、目标性、目标性 2 2、可行性、可行性 3 3、选择性、选择性 4 4、满意性、满意性 5 5、过程性、过程性 6 6、动态性、动态性 二、决策的原则二、决策的原则 1全面衡量原则全面衡量原则 企业经营的社会性企业经营的社会性 企业经营的经济性企业经营的

4、经济性 企业经营的有效性企业经营的有效性 市场适应性市场适应性 企业经营的安定性企业经营的安定性 2可行性原则可行性原则 3灵活性原则灵活性原则 4科学化民主化原则科学化民主化原则 三、决策的判断标准三、决策的判断标准 l1 1最优标准观点最优标准观点 l2 2满意标准观点满意标准观点 l3 3合理性标准观点合理性标准观点 四决策的假设前提对决策的影响四决策的假设前提对决策的影响 o完全理性假设对决策的影响完全理性假设对决策的影响o有限理性假设对决策的影响有限理性假设对决策的影响 （一）完全理性假设对决策的影响（一）完全理性假设对决策的影响 如果我们假设决策者是完全理性的，如果我们假设决策者是

5、完全理性的，即管理者在具体的约束条件下做出即管理者在具体的约束条件下做出一致的、价值最大的选择。一致的、价值最大的选择。理性假设的特点理性假设的特点n1 1问题清楚。问题清楚。 n2 2目标单一而明确。目标单一而明确。 n3 3已知选择。已知选择。 n4 4决策者的偏好明显。决策者的偏好明显。 n5 5没有时间和成本的约束。没有时间和成本的约束。 n6 6收益最大化。收益最大化。 完全理性假设的局限性（一）完全理性假设的局限性（一） n1 1个人的信息处理能力是相当有限的。个人的信息处理能力是相当有限的。 n2 2将解决方法和问题混合在一起。将解决方法和问题混合在一起。 n3 3感性偏见可以歪

6、曲问题的本质。感性偏见可以歪曲问题的本质。 n4 4许多决策者选择信息是出于易获得性。许多决策者选择信息是出于易获得性。 n5 5决策者倾向于过早地在决策过程中偏向决策者倾向于过早地在决策过程中偏向于某个具体的方案。于某个具体的方案。完全理性假设的局限性（二）完全理性假设的局限性（二）n6 6从前的决策先例制约着现在的选择。从前的决策先例制约着现在的选择。 n7 7组织中不同的利益群体的存在决定了组织中不同的利益群体的存在决定了目标、方案和结果的差异。目标、方案和结果的差异。 n8 8对决策者施加着时间和成本的压力。对决策者施加着时间和成本的压力。 n9 9受传统思维和习惯思维的影响，制约受传

7、统思维和习惯思维的影响，制约了创新方案的提出。了创新方案的提出。n针对完全理性假设的局限性，提出了有限针对完全理性假设的局限性，提出了有限理性假设。理性假设。（二）有限理性假设对决策的影响（二）有限理性假设对决策的影响 第二节第二节 决策的类型和决策过程决策的类型和决策过程 l一、决策的问题类型一、决策的问题类型 l二、决策的类型二、决策的类型 l三、决策过程三、决策过程 l四、决策的影响因素四、决策的影响因素 一、决策的问题类型一、决策的问题类型 n1 1结构良好的问题结构良好的问题 n2 2结构不良的问题结构不良的问题 二、决策的类型二、决策的类型 l（一）按决策问题发生的重复性分类（一）

8、按决策问题发生的重复性分类l（二）按环境因素的可控程度分类（二）按环境因素的可控程度分类 l（三）按重要程度分类（三）按重要程度分类 l（四）按决策的主体分（四）按决策的主体分 l（五）按决策的起点分（五）按决策的起点分 l（六）按决策方案的时间长短（六）按决策方案的时间长短l（七）按拟定决策的领导层次分类（七）按拟定决策的领导层次分类 l（八）按决策的内容分类（八）按决策的内容分类 l（九）按决策目标的多少分类（九）按决策目标的多少分类 （一）按决策问题发生的重复性分类（一）按决策问题发生的重复性分类1 1程序化决策程序化决策 2 2非程序化决策非程序化决策 1 1程序化决策程序化决策n是指

9、决策可以程序化到呈现出重复和例是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序。理这些决策的固定程序。2 2非程序化决策非程序化决策n与程序化决策相反的是非程序化决策，与程序化决策相反的是非程序化决策，常常表现在对新颖的、无结构、具有不常常表现在对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。同寻常影响程度的问题的决策。问题类型、决策类型和组织层次之间的关系图问题类型、决策类型和组织层次之间的关系图 结结构构不不良良的的结结构构良良好好的的管管理理高高层层管管理理基基层层问问题题类类型型组组织织层层次次程程序序化化决

10、决策策非非程程序序化化决决策策（二）按环境因素的可控程度分类（二）按环境因素的可控程度分类 n1 1确定型决策确定型决策 n2 2风险型决策风险型决策 n3 3不确定型决策不确定型决策 1 1确定型决策确定型决策n又叫肯定型决策。又叫肯定型决策。n是指一个方案只有一种结果，就是说，是指一个方案只有一种结果，就是说，决策所依据的条件的出现是确定的，也决策所依据的条件的出现是确定的，也是可控的，因此，实现经济效益是确定是可控的，因此，实现经济效益是确定的，也是可控的。的，也是可控的。2 2风险型决策风险型决策n指一个方案的执行会遇到可能出现各指一个方案的执行会遇到可能出现各种不同的情况，从而有不同

11、的结果，种不同的情况，从而有不同的结果，带有统计概率的性质，存在一定风险带有统计概率的性质，存在一定风险的决策。的决策。3 3不确定型决策不确定型决策n指决策所依据的条件的出现不确定，指决策所依据的条件的出现不确定，也不掌握其出现或不出现的概率。也不掌握其出现或不出现的概率。 （三）按重要程度分类（三）按重要程度分类 l1 1战略决策战略决策 l2 2战术决策（管理决策）战术决策（管理决策） l3 3业务决策业务决策 1 1战略决策战略决策n即总体决策。即总体决策。n是确定组织今后的发展方向和远景规划是确定组织今后的发展方向和远景规划的决策，属于全局性、长远性和方针性的决策，属于全局性、长远性

12、和方针性的决策，主要解决组织与外部环境的关的决策，主要解决组织与外部环境的关系问题。系问题。 2 2战术决策战术决策n又称策略决策、又称策略决策、管理决策管理决策，是局部决策。，是局部决策。n它是从近期和局部来研究和解决问题，是它是从近期和局部来研究和解决问题，是为了实现战略决策的目标，如何有效地筹为了实现战略决策的目标，如何有效地筹措和运用资源而作出的带有局部性的具体措和运用资源而作出的带有局部性的具体决策。决策。 3 3业务决策业务决策 n又称执行性决策、日常管理决策。又称执行性决策、日常管理决策。n它主要是按照既定的决策目标，合理地它主要是按照既定的决策目标，合理地使用组织的资源，进行日

13、常生产经营活使用组织的资源，进行日常生产经营活动的决策，是从当前和具体事情来解决动的决策，是从当前和具体事情来解决问题。问题。 （四）按决策的主体分（四）按决策的主体分 n1 1、组织决策、组织决策 是组织整体或组织的某个部分对未来一是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所做的选择。定时期的活动所做的选择。 n2 2、个人决策、个人决策 个人在参与组织活动中的各种决策。个人在参与组织活动中的各种决策。（五）按决策的起点分（五）按决策的起点分 1 1、初始决策、初始决策 是指组织对从事某种活动或从事该种活是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。动的方案所进行的初次选择

14、。 2 2、追踪决策、追踪决策 是在初始决策的基础上对组织活动方向、是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。内容或方式的重新调整。 （六）（六）按决策方案的时间长短按决策方案的时间长短1、长期决策、长期决策 是指有关组织今后发展方向的长远性、全是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策局性的重大决策。2、短期决策、短期决策 是为实现长期战略目标而采取的短期策略是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段手段。（七）按拟定决策的领导层次分类（七）按拟定决策的领导层次分类 l1 1高层决策高层决策l2 2中层决策中层决策l3 3基层决策基层决策（八）按决策的内容分类（八）按决

15、策的内容分类 n1 1生产技术决策生产技术决策n2 2财务决策财务决策n3 3销售决策销售决策n4 4利益分配决策利益分配决策n5 5组织和人事决策组织和人事决策（九）按决策目标的多少分类（九）按决策目标的多少分类 l1 1单目标决策单目标决策l2 2多目标决策多目标决策三、决策过程（决策程序）三、决策过程（决策程序） n（一）识别机会或诊断问题（一）识别机会或诊断问题 n（二）识别目标（二）识别目标n（三）拟定备选方案（三）拟定备选方案n（四）评估备选方案（四）评估备选方案n（五）作出决定（五）作出决定n（六）选择实施战略（六）选择实施战略n（七）监督和评估（七）监督和评估 四、决策的影响因

16、素四、决策的影响因素 1 1、环境、环境 2 2、过去决策、过去决策 3 3、决策者对风险的态度、决策者对风险的态度 4 4、组织文化、组织文化5 5、时间、时间6 6、伦理、伦理第三节第三节 决策的方法决策的方法 n一、决策的硬技术方法一、决策的硬技术方法 n二、决策的软技术方法二、决策的软技术方法 一、决策的硬技术方法一、决策的硬技术方法o就是运用数学模型进行决策的方法。就是运用数学模型进行决策的方法。o矩阵模型是决策硬技术方法的最基础矩阵模型是决策硬技术方法的最基础的方法，其他各种方法基本上都是在的方法，其他各种方法基本上都是在矩阵模型的基础上发展形成的。矩阵模型的基础上发展形成的。 y

17、j 自 然 状 态y1y2yjxip(y1)p(y2)p(yj)x1v11v12v1jx2v21v22v2jxivi1vi2vijp(yj)vij yj 表示可能出现的客观情况，它不以决策表示可能出现的客观情况，它不以决策者的意志为转移，属于不可控制的因素；者的意志为转移，属于不可控制的因素； p（yj） 表示各种客观情况可能出现的概表示各种客观情况可能出现的概率；率； xi 表示决策者解决问题时可能采取的方案，表示决策者解决问题时可能采取的方案，是决策者可以控制的；是决策者可以控制的； vij 表示对应各种不同的客观情况，采取不表示对应各种不同的客观情况，采取不同方案时所带来的后果（收入、成

18、本等）。同方案时所带来的后果（收入、成本等）。 决策的硬技术方法的三种类型决策的硬技术方法的三种类型n（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法 n（二）风险型决策方法（二）风险型决策方法n（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法 （一）确定型决策（一）确定型决策l决策的客观条件（或自然状态）是肯决策的客观条件（或自然状态）是肯定的、明确的，可以做数量描绘，即定的、明确的，可以做数量描绘，即y yj j 只有一种情况，只有一种情况，p p（y yj j）为）为100%100%，这类决策大都属于程序化决策。这类决策大都属于程序化决策。（二）风险型决策（二）风险型决策o风险型决策也叫随机型决策，

19、决策时可风险型决策也叫随机型决策，决策时可能出现各种客观情况，即能出现各种客观情况，即y yj j 有不同情况，有不同情况，但各种客观情况发生的概率是已知的，但各种客观情况发生的概率是已知的，即即p p（y yj j）已知，在不同情况下选择不同）已知，在不同情况下选择不同方案其结果是确定的，可按最佳期望值方案其结果是确定的，可按最佳期望值法则选出最优方案。法则选出最优方案。 风险型决策的特征风险型决策的特征 要有一个明确的决策目标。要有一个明确的决策目标。存在着可以选择的两个以上的方案。存在着可以选择的两个以上的方案。存在着不以决策者主观意志为转移的两种或存在着不以决策者主观意志为转移的两种或

20、两种以上的自然状态。两种以上的自然状态。不同可行方案在各种自然状态下的损益是可不同可行方案在各种自然状态下的损益是可以计算的或已知的。以计算的或已知的。各种自然状态发生的概率是已知的或可以统各种自然状态发生的概率是已知的或可以统计出来的。计出来的。 风险型决策方法风险型决策方法 l1 1决策矩阵表法决策矩阵表法 l2 2决策树法决策树法 1 1决策矩阵表法决策矩阵表法 有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险种，保险公司需付出调研费种，保险公司需付出调研费50

21、00元。经过调查研究元。经过调查研究发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收入发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收入5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将给万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将给保险公司带来保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办，万元的赔款损失。如果不开办，则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根据则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率为为0.96 ，而出险的概率为，而出险的概率为0.04 。在这种情况下，保。在这种情况下，保险公司对工程项目是承保还是不承保？

22、试决策。险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策。 决策矩阵表法应用举例决策矩阵表法应用举例自然状态自然状态 不出险不出险 出险出险 概率概率 0.96 0.04 期望值期望值 承保承保 50 000 -1 000 000 8 000 方案方案 不承保不承保 0 0 0 2 、决策树法决策树法n决策树法是风险型决策的一种重要方决策树法是风险型决策的一种重要方法，它是以方块和圆圈为结点，并由法，它是以方块和圆圈为结点，并由直线连接而成的一种树状结构。直线连接而成的一种树状结构。n决策树由决策结点、方案分枝、状态决策树由决策结点、方案分枝、状态结点（方案结点）、状态分枝（概率结点（方案结点）、状态

23、分枝（概率分枝）和损益值构成。分枝）和损益值构成。决策树法示意图决策树法示意图 123决策树的构造决策树的构造n决策结点决策结点 n方案分枝方案分枝 n方案结点（状态结点）方案结点（状态结点） n概率分枝（状态枝）概率分枝（状态枝） n损益值损益值 决策树画法及计算过程示意图决策树画法及计算过程示意图 1231 1决策树法应用决策树法应用 有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险种，保险公司需付出调研费种，保险公司需付出调研费5000元。经过调查研究元。经过调

24、查研究发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收入发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收入5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将给万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将给保险公司带来保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办，万元的赔款损失。如果不开办，则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根据则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率为为0.96 ，而出险的概率为，而出险的概率为0.04 。在这种情况下，保。在这种情况下，保险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策。险公司对工程项目是承保

25、还是不承保？试决策。 首先，画出决策树，并填写各种已知数据首先，画出决策树，并填写各种已知数据 1 1 2 350 000-1 000 00000不出险 0.96出险 0.04不出险 0.96出险 0.04开办不开办其次，计算各方案结点的期望值其次，计算各方案结点的期望值 n方案结点方案结点的期望值：的期望值： 0.96 50000 0.04 （1000000） 8000（元）（元）n方案结点方案结点的期望值：的期望值： 0.96 （0） 0.04 （0） 0 （元）最后，选择方案最后，选择方案 经过计算可以看出，第一方案即开办经过计算可以看出，第一方案即开办这个险种的期望值高于第二方案即不这

26、个险种的期望值高于第二方案即不开办这个险种的期望值，因此，修掉开办这个险种的期望值，因此，修掉第二方案，选择第一方案。第二方案，选择第一方案。 该例中，只有一个决策结点，所以是该例中，只有一个决策结点，所以是单阶段决策。单阶段决策。 例例2 2，多阶段决策树法，多阶段决策树法 某企业为满足产品的市场需求，拟扩大生产能力规某企业为满足产品的市场需求，拟扩大生产能力规划建厂，先提出三个可行方案：一是新建大厂，投划建厂，先提出三个可行方案：一是新建大厂，投资资800万元，据估计销路好时每年可获得收益万元，据估计销路好时每年可获得收益300万万元，销路不好时每年亏损元，销路不好时每年亏损100万元，经

27、营期限为万元，经营期限为10年；二是新建小厂，投资年；二是新建小厂，投资200万元，销路好时每年万元，销路好时每年可获得收益可获得收益100万元，销路不好时每年每年仍可获万元，销路不好时每年每年仍可获得收益得收益30万元，经营期限为万元，经营期限为10年；三是先建小厂，年；三是先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资三年后销路好时再扩建，追加投资500万元，经营万元，经营期限期限7年，每年估计可获得收益年，每年估计可获得收益350万元。经预测，万元。经预测，产品销路好的概率为产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为，销路不好的概率为0.3，根据上述各方案的情况，进行决策。根据上述各方案的情况

28、，进行决策。 首先，画出决策树首先，画出决策树300100100303501003045 3销路好 0.7销路不好 0.3 2 1 建大厂建小厂先建小厂销路好 0.7销路好 0.7销路不好 0.3销路不好 0.3建大厂 前3年 后7年其次，计算方案结点其次，计算方案结点和和的期望值的期望值 n方案结点方案结点的期望值的期望值 （350 1.0 7） 500 1950 （万元）（万元） n方案结点方案结点的期望值的期望值 （100 1.0 7） 700（万元）（万元） 第三步，对决策结点第三步，对决策结点进进行决策行决策 在销路好的情况下，由于追加投资扩建在销路好的情况下，由于追加投资扩建的的7

29、 7年收益年收益19501950万元大于不扩建的万元大于不扩建的700700万万元，所以，选择扩建的方案。元，所以，选择扩建的方案。 第四步，方案结点第四步，方案结点、的期望值。的期望值。 方案结点方案结点的期望值的期望值 300 0.7 （100） 0.3 10 800 1000（万元）（万元） 方案结点方案结点的期望值的期望值 （100 0.7 30 0.3 ） 10 200 590（万元）（万元） 方案结点方案结点的期望值的期望值 （100 3 200）（）（350 7 500） 0.7 （30 10 200） 0.3 1465（万元（万元 ）第五步，进行最后的决策第五步，进行最后的决策

30、 即对决策结点即对决策结点进行决策。进行决策。 由于方案结点由于方案结点的期望值大于其他方案的期望值大于其他方案结点的期望值，所以，决策选择，先建结点的期望值，所以，决策选择，先建小厂，三年后，若销路好，再追加投资小厂，三年后，若销路好，再追加投资建大厂。建大厂。 （三）不确定型决策（三）不确定型决策n决策的客观条件（或自然状态）有决策的客观条件（或自然状态）有各种可能情况，并且不掌握它们发各种可能情况，并且不掌握它们发生的概率。生的概率。不确定型决策方法不确定型决策方法l1 1、乐观法、乐观法l2 2、悲观法、悲观法l3 3、折衷法、折衷法l4 4、等可能性法、等可能性法l5 5、后悔值法、

31、后悔值法 不确定型决策方法应用举例不确定型决策方法应用举例 某百货公司准备购进一批电视机，根据未某百货公司准备购进一批电视机，根据未来需求情况和过去的销售经验，当未来出来需求情况和过去的销售经验，当未来出现高需求时能卖现高需求时能卖100台，一般需求时能卖台，一般需求时能卖50台，低需求时能卖台，低需求时能卖10台，因而也就提供台，因而也就提供了三种可供选择的方案：进货了三种可供选择的方案：进货100台、台、50台和台和10台。并且各种方案的损益情况如下台。并且各种方案的损益情况如下表。但该百货公司并不知道未来电视机市表。但该百货公司并不知道未来电视机市场的需求会出现哪一种情况，也不知道各场的

32、需求会出现哪一种情况，也不知道各种情况发生的概率。在这种情况下，试问种情况发生的概率。在这种情况下，试问该百货公司应该选择哪一种方案。该百货公司应该选择哪一种方案。 不确定型决策方法应用举例不确定型决策方法应用举例 高高需需求求 一一般般需需求求 低低需需求求 方方案案i进进货货100台台 50 000 20 000 -25 000 方方案案ii进进货货50台台 25 000 25 000 -5 000 方方案案iii进进货货10台台 5 000 5 000 5 000 1 1、乐观法、乐观法 也叫大中取大法、利润最大标准法。也就也叫大中取大法、利润最大标准法。也就是选择可获得最大利润的方案。

33、是选择可获得最大利润的方案。 高高 需需 求求 一一 般般 需需 求求 低低 需需 求求 利利 润润 最最 大大 值值 方方 案案i进进 货货100台台 50 000 20 000 -25 000 5 50 0 0 00 00 0 方方 案案ii进进 货货50台台 25 000 25 000 -5 000 25 000 方方 案案iii进进 货货10台台 5 000 5 000 5 000 5 000 2 2、悲观法、悲观法 也叫小中取大法、损失最小标准法、保守决也叫小中取大法、损失最小标准法、保守决策法，也就是选择造成损失最小的方案。策法，也就是选择造成损失最小的方案。 高高需需求求 一一般

34、般需需求求 低低需需求求 利利润润最最小小值值 方方案案i进进货货100台台 50 000 20 000 -25 000 -25 000 方方案案ii进进货货50台台 25 000 25 000 -5 000 -5 000 方方案案iii进进货货10台台 5 000 5 000 5 000 5 5 0 00 00 0 3 3、折衷法、折衷法 也叫乐观系数法、务实法。有的决策者也叫乐观系数法、务实法。有的决策者认为，用乐观法和悲观法来处理决策问认为，用乐观法和悲观法来处理决策问题太极端了，于是提出把这两种方法给题太极端了，于是提出把这两种方法给予综合。予综合。 选取一个乐观系数，求出各方案的乐观

35、选取一个乐观系数，求出各方案的乐观期望值，根据各方案的乐观期望值进行期望值，根据各方案的乐观期望值进行决策，取最大乐观期望值所对应的方案决策，取最大乐观期望值所对应的方案作为决策所采取的方案。作为决策所采取的方案。 折衷法的应用折衷法的应用l各方案的乐观期望值最高的收益各方案的乐观期望值最高的收益乐观系数乐观系数最低的收益最低的收益（1 1乐观系数）乐观系数） l在本例中，假设乐观系数等于在本例中，假设乐观系数等于0.25 0.25 。折衷法的应用折衷法的应用 高高 需需 求求 一一 般般 需需 求求 低低 需需 求求 乐乐 观观 期期 望望 值值 方方 案案i进进 货货100台台 50 00

36、0 20 000 -25 000 -6 250 方方 案案ii进进 货货50台台 25 000 25 000 -5 000 -2 500 方方 案案iii进进 货货10台台 5 000 5 000 5 000 5 5 0 00 00 0 4 4、等可能性法、等可能性法 也叫均值法、有理标准法。也叫均值法、有理标准法。 当决策者面临事物有几种可能状态的当决策者面临事物有几种可能状态的情况下，在没有什么确切的理由说明情况下，在没有什么确切的理由说明某一状态发生的概率大于其他状态，某一状态发生的概率大于其他状态，只能认为各种状态发生的概率相等。只能认为各种状态发生的概率相等。 决策者计算各方案的收益

37、期望值，然决策者计算各方案的收益期望值，然后从这些期望值中选择最大值所对应后从这些期望值中选择最大值所对应的方案作为决策所采取的方案。的方案作为决策所采取的方案。 收益期望值的计算方法收益期望值的计算方法 各方案的收益期望值各方案的收益期望值 （各种状态的收益值（各种状态的收益值概率）概率） 方案在各种状态下的收益值之和方案在各种状态下的收益值之和/ /状态状态数数等可能性法等可能性法 高高需需求求 一一般般需需求求 低低需需求求 收收益益期期望望值值 方方案案i进进货货100台台 50 000 20 000 -25 000 1 15 5 0 00 00 0 方方案案ii进进货货50台台 25

38、 000 25 000 -5 000 1 15 5 0 00 00 0 方方案案iii进进货货10台台 5 000 5 000 5 000 5 000 5 5、后悔值法、后悔值法 n也叫最小遗憾标准法、最小机会损失决也叫最小遗憾标准法、最小机会损失决策法。策法。n其含义是，当决策者决策之后，若出现其含义是，当决策者决策之后，若出现的情况不是所预想的，必然会有后悔的的情况不是所预想的，必然会有后悔的感觉，为尽量减少后悔而采用此法。感觉，为尽量减少后悔而采用此法。 高高 需需 求求 一一 般般 需需 求求 低低 需需 求求 方方 案案i进进 货货100台台 50 000 20 000 -25 000 方方 案案ii进进 货货50台台 25 000 25 000 -5 000 方方 案案iii进进 货货10台台 5 000 5 000 5 000 后悔值的计算方法及决策方法后悔值的计算方法及决策方法 计算方法：在同一自然状态下最大收益计算方法：在同一自然状态下最大收益值与每个方案的对应收益值之差。值与每个方案的对应收益值之差。 决策方法：先计算出各方案的最大后悔决策方法：先计算出各方案的最大后悔值，然后再从最大后悔值中找最小值，值，然后再从最大后悔值中找最小值，这个最小值