第10章企业内部采购管理

1、 第十讲第十讲 企业内部采购管理企业内部采购管理一、采购组织和人员管理一、采购组织和人员管理二、交货管理二、交货管理三、采购绩效评估三、采购绩效评估四、品质管理四、品质管理五、采购管理信息系统五、采购管理信息系统六、需要关注的几个领域六、需要关注的几个领域一、采购组织和人员管理一、采购组织和人员管理( (一一) )采购组织管理采购组织管理任何一个企业均有相应的采购任何一个企业均有相应的采购组织，当然由于企业的性质不组织，当然由于企业的性质不同，企业的采购组织形式也是同，企业的采购组织形式也是不一样的。不一样的。在工业企业中，原材料的采购通常由一个专家在工业企业中，原材料的采购通常由一个专家组（

2、或称采购委员会）完成，他们直接向董事组（或称采购委员会）完成，他们直接向董事会汇报。会汇报。在一些中小企业中，采购可能是总经理独有的在一些中小企业中，采购可能是总经理独有的责任。责任。因此，采购的组织极大地依赖于公司的特点和所因此，采购的组织极大地依赖于公司的特点和所购买的产品特点。购买的产品特点。总经总经理理销销售售企企划划采采购购生生产产工工程程人人事事财财务务 采购部门直接归总经理督导，提采购部门直接归总经理督导，提升了采购人员的地位和执行能力，主升了采购人员的地位和执行能力，主要目的是发挥降低成本的效能，使采要目的是发挥降低成本的效能，使采购部门真正成为公司购部门真正成为公司利润的第二

3、来源利润的第二来源。适合于生产规模不大，材料在制造成适合于生产规模不大，材料在制造成本所占比率较高的情况。本所占比率较高的情况。 总经理总经理销销售售财财务务企企划划采采购购生生产产工工程程人人事事企企划划副 总 经副 总 经理理副 总 经副 总 经理理 生产生产销售销售工程工程财务财务人事人事企划企划总经理总经理采购采购物流物流物料计划仓管物料计划仓管 生产生产销售销售工程工程财务财务人事人事企划企划总经理总经理物流物流采购采购物料计划仓物料计划仓管管 采购部门归属生产部门，其主要采购部门归属生产部门，其主要职责是协助生产顺利进行。适合于职责是协助生产顺利进行。适合于“生产导向生产导向”的企

4、业，其采购功能比的企业，其采购功能比较单纯，且材料价格比较稳定。较单纯，且材料价格比较稳定。 说说 明明企业的组织机构是一个不断调整的动态过程企业的组织机构是一个不断调整的动态过程采购的组织定位受以下因素影响：采购的组织定位受以下因素影响：在最终产品的成本中采购成本所占在最终产品的成本中采购成本所占的份额；的份额；公司的财务状况；公司的财务状况；公司对供应商的依赖程度公司对供应商的依赖程度目前，许许多跨国国公司，同时设时设置多个与个与采购购相关关的部门门，搞权搞权力分立，如设设立： 需求计划计划部门门； 采购购部门门； 供应应商管理部门门（资资源部）； 供应应物流部门门；这种这种四权权分立的组

5、织组织模式在外企中非常常见见，并并且国内国内也在效仿。 （二）（二） 采购人员应具备的基本知识采购人员应具备的基本知识 集 团 采购 总 经理 事 业 部采 购 总经 理 工 厂 采购 经 理 战 略 采购 人 员 前 期 采购 员 后 期 采购 员 供 应 商品 质 工程 师 电 子 专业 采 购员 采 购 管 理 高 高 高 高 高 低 高 高 采 购 物 品相 关 知 识 低 高 高 高 高 低 高 高 财 务 管 理 高 高 高 一 般 一 般 低 低 一 般 相 关 法 律 高 高 高 一 般 一 般 低 低 一 般 知 识 要 求 信 息 系 统 一 般 一 般 一 般 一 般 一

6、 般 一 般 高 高 价 值 分 析能 力 高 高 高 一 般 一 般 低 高 一 般 逻 辑 思 维能 力 高 高 一 般 一 般 一 般 低 高 一 般 决 策 能 力 高 高 高 一 般 一 般 低 一 般 低 预 测 能 力 高 高 高 一 般 一 般 低 一 般 一 般 个 人 魅 力 高 高 一 般 一 般 一 般 低 一 般 低 灵 活 性 与敏 捷 性 一 般 一 般 高 一 般 一 般 低 低 低 团 队 精 神 一 般 一 般 高 一 般 一 般 低 一 般 低 沟 通 交 流技 巧 高 高 一 般 一 般 一 般 低 一 般 一 般 市 场 能 力 高 高 低 一 般 一

7、 般 低 低 低 能 力 要 求 供 应 商 关系 处 理 高 高 一 般 一 般 一 般 一 般 高 一 般 采采购购人人员员的的能能力力及及评评价价方方法法表表 111 采购能力的评价方法采购能力的评价方法 评价的项目评价的项目 评价方法评价方法 1采购成果采购成果 a.购额（采购总额，以购额（采购总额，以商品计或以帐面金额计）商品计或以帐面金额计） b.采购定额的完成（以采购定额的完成（以产品单位或以帐面金额计）产品单位或以帐面金额计） c.采购费用采购费用 d.采购利润采购利润 e.各类产品各类产品(产品的组产品的组合合)的采购分析的采购分析 2采购活动采购活动 a.采购公关活动采购公

8、关活动 b.采购训练采购训练 c.采购库存检查采购库存检查 d.采购价格检查采购价格检查 e.工作时间相对空闲时工作时间相对空闲时间间 f.采购活动所占时间相采购活动所占时间相对于其他活动所占时间对于其他活动所占时间 g.出差费出差费 3.采购人员素质、工作态度采购人员素质、工作态度和发展前途和发展前途 1 采购量、费用、利润采购量、费用、利润等分析等分析 a.采购分析定出某时期采购计量的绝对采购分析定出某时期采购计量的绝对单位，与其他采购员的业绩或与采购员本人过单位，与其他采购员的业绩或与采购员本人过去的业绩相比较去的业绩相比较 b.采购分析将某时期实际的采购成果与预采购分析将某时期实际的采

9、购成果与预先决定的同一时期的采购额相比较，并把所得先决定的同一时期的采购额相比较，并把所得的相对比值同其他采购人员作比较。的相对比值同其他采购人员作比较。 c.费用分析决定某时期采购费用；计算直费用分析决定某时期采购费用；计算直接费用与采购总额的比例；将目前计算的采购接费用与采购总额的比例；将目前计算的采购费用标准和其他采购员的执行情况或与采购费用标准和其他采购员的执行情况或与采购员本人以往执行的情况相比较员本人以往执行的情况相比较 d.利润分析确定某时期采购总利润，相对利润分析确定某时期采购总利润，相对利润贡献，按采购产品的类别分配的利润量；利润贡献，按采购产品的类别分配的利润量；将目前计算

10、的利润标准与其他采购人员执行将目前计算的利润标准与其他采购人员执行的情况采购员本人过去执的情况采购员本人过去执行的结果相比较行的结果相比较 e.采购分析决定某时期按产品计算的绝对采购分析决定某时期按产品计算的绝对单位或采购金额数；计算总的采购量或在总的单位或采购金额数；计算总的采购量或在总的采购量中较重要的产品类所占的比重；将计算采购量中较重要的产品类所占的比重；将计算的标准同其他采购员的执行情况作比较的标准同其他采购员的执行情况作比较 2 采购与其他类似问题的分析在某时期规采购与其他类似问题的分析在某时期规定的活动中所需的时间和费用；将计算的标准定的活动中所需的时间和费用；将计算的标准与其他

11、采购员的执行情况相比较或与其本人与其他采购员的执行情况相比较或与其本人过去的执行情况相比较过去的执行情况相比较 3 通过上级或其他观察者对采购人员进行考通过上级或其他观察者对采购人员进行考核核 （三）（三） 采购人员的培训采购人员的培训对采购人员的培训，不外乎三对采购人员的培训，不外乎三个目的：个目的：第一，灌输知识；第一，灌输知识；第二，提高工作技巧；第二，提高工作技巧；第三，改变观念和行为。第三，改变观念和行为。采购培训主要方法采购培训主要方法 灌输知识灌输知识 培养技巧培养技巧 改变态度改变态度 授课授课 程式化学习程式化学习 会会 议议 在职培训在职培训 管理竞赛管理竞赛 角色扮演角色

12、扮演 敏感训练敏感训练 方格训练方格训练 采购人员的能力训练采购人员的能力训练 需要接受需要接受 的训练的训练 采购者的采购者的 角色与能力角色与能力 国国 际际 贸贸 易易 及及 运运 输输 训训 练练 基基 本本 采采 购购 训训 练练 物物流流能能力力训训练练 自自制制或或外外购购训训练练 谈谈 判判 技技 巧巧 训训 练练 法法务务及及合合同同签签约约训训练练 能能力力训训练练 供供 iso 应应 9000 商商 认认 关关 证证 系系 标标 处处 准准 理理 汇汇 率率 波波 动动 影影 响响 销销 售售 技技 巧巧 训训 练练 一一 般般 管管 理理 训训 练练 谈判者谈判者 r

13、最佳供应商的选择最佳供应商的选择 r r 与工程人员共事的能力与工程人员共事的能力 r r 绝佳的人际关系处理能绝佳的人际关系处理能力力 r 法律专家法律专家 r r 生意人生意人 r r r r r r r 具有远见具有远见 r 清楚地了解企业的需求清楚地了解企业的需求 r 清楚地了解顾客的需求清楚地了解顾客的需求 r 整体成本的考察整体成本的考察 r 后勤运送专家后勤运送专家 r r 案例：长城计算机公司的采购人员管理案例：长城计算机公司的采购人员管理 采购管理是否成功，一方面取决于采购方的采购管理是否成功，一方面取决于采购方的战略和措施，另一方面在很大程度上还取决于采战略和措施，另一方面

14、在很大程度上还取决于采购团队与供应商的沟通与信任。真正使采购管理购团队与供应商的沟通与信任。真正使采购管理者大伤脑筋的问题其实在于：者大伤脑筋的问题其实在于：如何如何“以人为本以人为本”去管理采购人员，激励他们自觉主动地去搞好与去管理采购人员，激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系，始终把降低成本放在第一位供应商的关系，始终把降低成本放在第一位? ?你认为在企业中：你认为在企业中： 对采购人员的管理有哪些有效途径，对采购人员的管理有哪些有效途径， 对采购人员的激励可以采取哪些方对采购人员的激励可以采取哪些方法？法？ 长城计算机公司对采购队伍的管理，长城计算机公司对采购队伍的管理，是根据历史经验

15、和同业竞争的趋势，是根据历史经验和同业竞争的趋势，给采给采购部门下达降幅指标购部门下达降幅指标。完成了任务则奖励，。完成了任务则奖励，激发采购队伍的热情，完不成则要实事求激发采购队伍的热情，完不成则要实事求是地帮其分析。是地帮其分析。 daston e1ectronlcsdaston e1ectronlcs公司的采购经理公司的采购经理philipwangphilipwang认为，认为，让采购人员感受到工作让采购人员感受到工作带给他们的成就感，带给他们的成就感， 同时通过物质上的同时通过物质上的奖励激发工作热情是激励采购队伍的两个奖励激发工作热情是激励采购队伍的两个重要方面重要方面。激励是管理的

16、支持，有效激励的前提是明确的标激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标杆和目标：杆和目标：建立监控体系和激励机制使采购团队建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率。公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。发仍是一个有待继续探索的问题。【案例】零售业【案例】零售业“三三三三”制采购激

17、励模式制采购激励模式d d商场是一家大型购物中心商场是一家大型购物中心，意识到承包带来的，意识到承包带来的种种问题，一开始即种种问题，一开始即建立了建立了1010人采购中心人采购中心，进，进货权、结算权全部集中在这货权、结算权全部集中在这1010人手中，对人手中，对1010人人的控制要比对近百人的控制简单得多。的控制要比对近百人的控制简单得多。 为避免与卖场的矛盾，为避免与卖场的矛盾，这这1010人同时兼任各卖场人同时兼任各卖场的副经理，把采购部、卖场的利益绑在一起；的副经理，把采购部、卖场的利益绑在一起；供货商的供货商的“赠品赠品”、“回扣回扣”、“返点返点”采取采取“三三制三三制” ” （

18、商场、卖场、个人）分配，将（商场、卖场、个人）分配，将灰色收入公开化灰色收入公开化；对部门、人员的考核也建立了一整套核算、奖对部门、人员的考核也建立了一整套核算、奖励机制，这样商品信息反馈灵敏，进货层次减励机制，这样商品信息反馈灵敏，进货层次减少，成本降低，成为当地零售业的佼佼者。少，成本降低，成为当地零售业的佼佼者。d d商场将购销分离获得成功，原因在于将采购商场将购销分离获得成功，原因在于将采购人员、卖场人员组成了一个利益共同体，而不人员、卖场人员组成了一个利益共同体，而不是对立方。是对立方。 资料资料 美国采购人员资格认证美国采购人员资格认证越来越多的岗位要求从业者越来越多的岗位要求从业

19、者持证上岗持证上岗，许，许多行业实行执业资格审查制度。对于中介多行业实行执业资格审查制度。对于中介行业，没有职业执业资格证就根本不能上行业，没有职业执业资格证就根本不能上岗。岗。会计师、律师、建筑师、医生等职业会计师、律师、建筑师、医生等职业都需要职业资格证书。都需要职业资格证书。目前，采购从业人目前，采购从业人员虽无此担忧，但是拿一本权威采购协会员虽无此担忧，但是拿一本权威采购协会颁发的资格认可证书对就业来讲其优势是颁发的资格认可证书对就业来讲其优势是不言而喻的。不言而喻的。在在2020世纪，西方发达国家相继成立了各种世纪，西方发达国家相继成立了各种各样的各样的采购协会采购协会，如，如美国的

20、国家采购管理协会美国的国家采购管理协会（nationalnational associassociationation ofof purchasingpurchasing management,management, napmnapm）及加拿大采购管理协会及加拿大采购管理协会（purchasingpurchasing managemanagementment associationassociation ofof canada,canada, pmacpmac）等已有数十年的历史，是世界驰名的采购等已有数十年的历史，是世界驰名的采购协会。还有国际性的采购协会，如采购与协会。还有国际性的采购协会

21、，如采购与物料管理国际联盟（物料管理国际联盟（internationalinternational fedefederationration ofof purchasingpurchasing andand materialsmaterials m management,anagement, ifpmmifpmm）。）。这些协会的主要目的是从事采购教育与培这些协会的主要目的是从事采购教育与培训，它们在对采购从业人员进行适当的考训，它们在对采购从业人员进行适当的考试后，给合格者颁发证书。下面主要谈谈试后，给合格者颁发证书。下面主要谈谈由由美国采购协会（美国采购协会（americanamerica

22、n purchasingpurchasing societysociety， apsaps）与美国认证协会（）与美国认证协会（ameriamericancan certificationcertification instituteinstitute， aciaci）联合颁发的经认证的采购从业人员资格证联合颁发的经认证的采购从业人员资格证书的相关内容。书的相关内容。一）一）cppcpp与与cppmcppmcppcpp为为certifiedcertified purchasingpurchasing professionprofessionalal的缩写，即经认证的的缩写，即经认证的专业采购人员

23、专业采购人员，可，可称作执业采购师。称作执业采购师。cppmcppm为为certifiedcertified profprofessionalessional purchasingpurchasing mannagermannager的缩写，的缩写，即经认证的即经认证的专业采购经理专业采购经理，可称作执业采，可称作执业采购经理。购经理。cppmcppm的认证必须在获得的认证必须在获得cppcpp认证资认证资格后获得。格后获得。二）二）cppcpp和和cppmcppm认证的背景认证的背景由于认识到了提高行业廉正和提高采购竞由于认识到了提高行业廉正和提高采购竞争力的必要性，美国商业界的一批有识之争

24、力的必要性，美国商业界的一批有识之士于士于19701970年发起建立了美国采购协会，开年发起建立了美国采购协会，开始进行个人专业认证工作始进行个人专业认证工作。协会的主要工。协会的主要工作之一是为那些资质合格的专业采购人员作之一是为那些资质合格的专业采购人员提供专业认证服务。提供专业认证服务。三）符合三）符合cppcpp认证条件的人员认证条件的人员所有从事采购、物流管理或处于经理主管所有从事采购、物流管理或处于经理主管位置的人员都可申请认证，参加认证的前位置的人员都可申请认证，参加认证的前提是最少具备提是最少具备五年工作经验五年工作经验，或是，或是具有社具有社会认可大学学历外加两年工作经验会认

25、可大学学历外加两年工作经验，另外，另外，申请人还必须符合规定中提到的其它要求。申请人还必须符合规定中提到的其它要求。四）认证的要求四）认证的要求首先协会要对认证申请人的首先协会要对认证申请人的道德水准和人道德水准和人格的成熟程度作出评估格的成熟程度作出评估。评估的主要依据。评估的主要依据是申请人的是申请人的声誉和他们所表现出来的沟通声誉和他们所表现出来的沟通能力能力。其次，协会要对申请人的其次，协会要对申请人的学术成就、经验学术成就、经验和对采购的贡献进行审核和对采购的贡献进行审核，并分项评分，并分项评分。最后，申请人必须接受一次最后，申请人必须接受一次书面考试以证书面考试以证明其对采购专业技

26、术的熟悉程度。明其对采购专业技术的熟悉程度。cppcpp申请申请人需要进行一次关于采购知识的书面考试。人需要进行一次关于采购知识的书面考试。五）认证的有效期五）认证的有效期认证的有效期为五年。认证的有效期为五年。要延长证书的有效要延长证书的有效期，证书持有人必须每五年进行一次重新期，证书持有人必须每五年进行一次重新申请，通常情况下，延长有效期的工作程申请，通常情况下，延长有效期的工作程序只要求提供首次申请或上次更新后新的序只要求提供首次申请或上次更新后新的数据信息。要获得长期合格证书资格，申数据信息。要获得长期合格证书资格，申请人至少要请人至少要额外多获得额外多获得1515分。分。六）认证要求

27、的道德准则六）认证要求的道德准则申请人应：申请人应：保持对其的雇主的保持对其的雇主的忠诚忠诚。在不违反国家法规和。在不违反国家法规和/ /或政府条例的前提下，员工应以本道德准则相或政府条例的前提下，员工应以本道德准则相符的精神去达成所在单位的目标。符的精神去达成所在单位的目标。不带个人偏见不带个人偏见，在考虑全局的基础上，从提供，在考虑全局的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购。最佳价值的供应商处采购。坚持以坚持以诚信诚信作为工作和行为的基础，谴责任何作为工作和行为的基础，谴责任何形式的不道德商业行为和做法。形式的不道德商业行为和做法。规避一切可能危害商业交易公平性的利益冲突。规避一切可能危害

28、商业交易公平性的利益冲突。诚实诚实地对待供应商和潜在的供应商，以及其它地对待供应商和潜在的供应商，以及其它与自己有生意来往的对象。与自己有生意来往的对象。保持高水准的个人操行。保持高水准的个人操行。拒绝接受拒绝接受供应商或潜在供应商的供应商或潜在供应商的赠礼赠礼。二、交货管理物料采购的交货控制至为重要，因交货期太早，必会增加仓租管理费用及损耗，积压资金而负担利息；交货期迟误，会造成停工待料，机器及工人闲置，更会影响企业信誉或受合约限制，导致逾期罚款或赔偿损失。总之，交货迟延一旦发生，后续的一连串计划(生产计划、出货、输送、销售计划等)即会发生异常，而影响到公司内外的各种事务，甚至造成顾客抱怨；

29、进而使生产成本增加、流程混乱、不断地丧失应得的利润。供应商不能如期交货的原因供应商不能如期交货的原因1 1、供应商的原因、供应商的原因 （1）超过产能或制造能力不足 （2）转包不成功 （3）制造过程或品质不良 （4）材料欠缺 （5）报价错误 （6）缺乏责任感2 2、卖方原因、卖方原因 （1）紧急订购 （2）低价订购 （3）购运时间不足 （4）规格临时变更 （5）生产计划不正确 （6）未能及时供应材料或模具 （7）技术指导不周 （8）催货不积极3 3、其他因素、其他因素 （1）供需单位缺乏协调配合 （2）采购方法运用欠妥 （3）偶发因素交货管理作业要点交货管理作业要点事前规划事中执行事后考核确定

30、交货日数及数量了解供应商生产设备利用率卖方提供生产计划表或交货日程表给予供应商合理的交货时间了解供应商物管及生管能力准备替代来源 了解供应商备料情形买方提供必要的材料、模具或技术支援了解供应商的生产效率买方加强交货前的稽催工作交期及数量变更的通知买方尽量减少规格变更 对交货延迟的原因分析检讨是否必须移转订单执行供应商的奖惩办法完成交易后剩料、模具等的收回选择优良供应商签订长期和约 交货期管理的一些指标企业可以设定指标借以考核交货期管理的绩效，下边是几种常见的绩效指标：交货迟延率（%）= % 迟延件数率（%）= %迟延日数率（%）= %100x每月交货总批数每月延迟总批数x100每月订单数每月交

31、期延迟件数x100止的日数自订购日起至契约交期日止的日数自订单日起至实际交货三、采购绩效评估三、采购绩效评估 管理层如何看待采购管理层如何看待采购 可替代的观点 采购业务的等级地位绩效评定采购被看作是一种管理业务在组织中的地位低订单数量、订单累计额、供应到货时间管理、授权、程序等把采购看作是一项商业活动向管理人员报告节约额、降价程度、通货膨胀报告、差异报告把采购看作是综合物流的一部分采购同其他与材料相关的业务构成统一的整体节约额、成本节约额、货物供应的可靠程度、废品率、供应到货时间的缩短量把采购看作是一项战略性经营职能采购者进入高级管理层应有成本分析、早期介入的供应商数量、自制还是购买决策、供

32、应基本额的减少量采购绩效评估的目的确保采购目标的实现；提供改进绩效的依据；作为个人或部门奖惩之参考；协助人员甑选与训练；增强业务的透明度；促进部门之间的沟通；产生良好的激励效果。采购绩效评估指标和标准1、品质绩效进料验收指标=合格 (或拒收) 数量/检验数量 在制品验收指标=可用 (或拒收) 数量/使用数量2、数量绩效储存费用指标：现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。 呆料、废料处理损失指标：处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。3、时间绩效4、价格绩效5、采购效率（活动）指标四、品质管理如果所采购的原材料的质量有问题，将会直接影响到产成品的质量。在采购中要彻底保证采购

33、的质量，以求防患于未然。采购材料的成本是直接的，所以每个公司领导层非常重视，而品质成本是间接的，所以就被许多公司领导层忽略了， “价廉物美”才是最佳的选择，偏重任何一头都会造成最终产品成本的增加。 优良品质应具备的特性优良品质应具备的特性 优良品质应该包括以下10个特性：符合设计品的特性把产品企划的目标品质实现出来。 品质安定性各批成品的品质差距小。 性能可靠性操作容易，并能发挥预期的效益。 修护性若有故障，能迅速修复。 服务性零件补给容易，技术服务良好。 安全性使用时或故障时无危险性。 制品责任性对使用的人及其他周围的人不会使他们增加困扰或伤害。 节省性不会耗用大量的资源和能源。 环境非破坏

34、性不影响现在及将来的人类社会环境。 经济性产品从制成到使用后废弃，其成本符合经济效益。 品质管理作业要点品质管理作业要点 事前规划事中执行事后考核决定品质标准并开列公平的规格买卖双方确认规格及图样了解供应商的承制能力买卖双方确认验收标准要求供应商实施品管制度（品管认证等级）准备核正检验工具或仪器 检视供应商是否按照规范施工提供试制品以供品质检测派驻检验员抽查在制品的品质品管措施是否落实 解决买卖双方有关品质分歧严格执行验收标准提供品质异常报告要求卖方承担保证责任淘汰不合格供应商 品质管理的考核品质管理的考核下列十项品质管理原则是买卖双方在制定品质保证协定时应该要遵守的重要准绳。（1）买方和卖方

35、具有相互了解对方的品质管理体制，并协力实施品质管理的责任。（2）买方和卖方务必互相尊重对方的自主性(双方对等、相互尊重)。（3）买方有责任提供给卖方有关产品的充分资讯。（4）买方和卖方于交易开始之际，对于有关质、量、价格、交货期、付款条件等事项，须订合理的契约。 （5）卖方有责任保证产品是买方使用上可满足的品质，必要时，并有责任提供必要的客观资料。（6）买方和卖方在订契约时，务必制定双方可接受的评价方法。（7）买方和卖方对于双方之间的各种争议解决方法及程序，务必于订约时确定。 （8）买方和卖方应相互站在对方的立场，交换双方实施品质管理所必要的资讯。 （9）买方和卖方，为了双方的关系能够更圆满顺

36、利，对于订购作业、生产管制、存货计划等，应经常做妥善管理。 （10）买方和卖方于交易之际，都应充分考虑最终消费者的利益。五、采购管理信息系统五、采购管理信息系统 （一）采购内部管理流程分析（一）采购内部管理流程分析采购业务计算机管理数据流程图如下采购业务计算机管理数据流程图如下已采购信息，采购单采购计划汇总商品采购计划记帐凭证交接信息库存帐发票采购费用原始凭证付款信息付款单主管部门合同信息供货方市场信息请购计划商品分类编码单位编码计划处理付款处理结算处理入库处理合同处理采购处理internet&电子商务采购决策支持系统( (二二) )采购业务计算机管理功能采购业务计算机管理功能 模块设

37、计模块设计 采购管理系统的功能结构图采购管理系统的功能结构图 检索查询合同管理采购管理系统系统初始化检索查询统计报表交接处理结算处理采购处理计划处理系统生成年初初始化启用初始化日期查询限额查询供方查询分户查询交接处理到货登记凭证录入除单据输出入库登帐物资信息回填对帐处理凭证查询付款查询付款处理库存查询综合报表分户统计经费支出统计分类统计除采购单汇总采购单查询采购单回退合同登录合同查询除删除修改采购单分配采购单打印文件登录输出清单入数据维护入采购单修改录入（三）采购决策支持系统（三）采购决策支持系统 1 1、具有决策支持功能的采购管理、具有决策支持功能的采购管理系统的基本处理逻辑如下：系统的基本

38、处理逻辑如下：问题问题分析模块业务处理模块模型搜索模块结构化问题人工进行结构化或半结构化非结构化问题半结构化问题使用已存在模型定义新模型，并求解 2 2、具有决策支持功能的采购、具有决策支持功能的采购管理系统处理逻辑图管理系统处理逻辑图 采购决策支持系统的系统结构如采购决策支持系统的系统结构如下图所示：下图所示：采购决策支持系统的系统结构图采购决策支持系统的系统结构图人机接口问题解析模块结构化问题处理模块决策模型管理模块通讯支持模块模型维护模块模型搜索匹配模块数据库模型库方法库知识库通用数据库文档数据库 3 3、与普通的计算机管理系统相比，、与普通的计算机管理系统相比，决策支持系统所需的后台支

39、持数据较决策支持系统所需的后台支持数据较多，除去数据库而外，还有模型库、多，除去数据库而外，还有模型库、方法库、知识库以及文档数据库等。方法库、知识库以及文档数据库等。各库的功能如下：各库的功能如下： (1)(1)通用数据库通用数据库 用于存储与采购有用于存储与采购有关的定量数据。关的定量数据。 (2)(2)文档数据库文档数据库 用于存储与采购有用于存储与采购有关的文档型数据，支持全文搜索，统关的文档型数据，支持全文搜索，统计功能。计功能。 (3) (3)模型库模型库 于存储有关的决策模型。于存储有关的决策模型。 (4)(4)方法库方法库 用于较为固定的问题解用于较为固定的问题解决算法，模型基

40、本上就是由一系列方决算法，模型基本上就是由一系列方法组成的。法组成的。 (5)(5)知识库知识库 用于存储提高决策智能用于存储提高决策智能化程度的知识，主要用于模型的自动化程度的知识，主要用于模型的自动构建。构建。三、需要关注的几个领域三、需要关注的几个领域1 1、mromro采购采购（1 1）什么是）什么是mromromaintenance,repair,operatingmaintenance,repair,operating维护、修理和运营用品及材料。维护、修理和运营用品及材料。mromro采购量平均占总采购量的采购量平均占总采购量的20%20%。例：例：19971997美国公司的全部美

41、国公司的全部mromro采购金额采购金额约为约为50005000亿美元，供应商约为亿美元，供应商约为6000060000个。个。（2 2）mromro包含哪些材料包含哪些材料mromro包含的典型材料和服务：包含的典型材料和服务：电器和机械的（维修零件、仪器设备）电器和机械的（维修零件、仪器设备）电子材料（零件、设备、计算机）电子材料（零件、设备、计算机）专业设备（包括实验室设备和用品）专业设备（包括实验室设备和用品）工业用品（一般维修用品）工业用品（一般维修用品）安全和保健设备、零件安全和保健设备、零件机器加工车间用品（工业机器、设备机器加工车间用品（工业机器、设备和工具）和工具）办公用品和

42、设备办公用品和设备化工用品和设备化工用品和设备车辆、船舶用品和设备等车辆、船舶用品和设备等（3 3）对）对mromro项目进行管理的必要性项目进行管理的必要性mromro采购的特点决定的：采购的特点决定的：美国的一项调查表明：对于许多美国的一项调查表明：对于许多mromro采购，采购，每笔交易的平均支出为每笔交易的平均支出为5050美元左右，而购美元左右，而购买和管理成本却超过买和管理成本却超过6565美元。，购买成本美元。，购买成本比所采购项目本身的成本还要高。比所采购项目本身的成本还要高。直接生产材料和间接材料直接生产材料和间接材料 mro 的主要区别的主要区别 直接生产材料直接生产材料

43、间接材料间接材料 mro 数据来源数据来源 mrp catalogs 订货形式订货形式 数字传输数字传输 电话、传真或低介质电话、传真或低介质 订货频率订货频率 有规律有规律 无规律无规律 平均单价平均单价 高高 低低 供应商数目供应商数目 少少 多多 占支出的百分比占支出的百分比 80%80% 20%20% 占交易占交易数数量的百分比量的百分比 80%80% 管理成本占材料成本的百分管理成本占材料成本的百分比比 0.5%25%25% （4 4）mromro采购管理的传统方法采购管理的传统方法一般企业都将一般企业都将mromro采购放在极其次要的采购放在极其次要的位置，几乎是位置，几乎是任何任

44、何一个采购一个采购人员人员都可都可以从他们选中的以从他们选中的任何供应任何供应商商那里购买那里购买m mroro，对此几乎没有任何的管理。，对此几乎没有任何的管理。mromro采购趋向联合、标准化或外包，采购趋向联合、标准化或外包，mrmro o的采购外包日益受到关注，原因如下：的采购外包日益受到关注，原因如下： 大部分公司已经接受这种观点：第三方可大部分公司已经接受这种观点：第三方可以更加有效地提供采购服务；以更加有效地提供采购服务； 一些第三方采购实践成功地降低了一些第三方采购实践成功地降低了mromro采采购成本；购成本； mromro联合外包采购能分散采购成本，使企联合外包采购能分散采

45、购成本，使企业更加集中于核心业务；业更加集中于核心业务； 新技术的飞速发展，信息系统的完善管理新技术的飞速发展，信息系统的完善管理分工更加细化，为采购外包提供了可能。分工更加细化，为采购外包提供了可能。目前美国目前美国15%15%的公司的公司mromro采购由第三方采购由第三方来进行，来进行，74%74%的公司认为的公司认为mromro应该外包。应该外包。通用电气和通用电气和ibmibm已经将其已经将其mromro采购外包采购外包出去；而福特、贝尔等公司正在考虑出去；而福特、贝尔等公司正在考虑其采购外包。其采购外包。2、需要关注的几项采购、需要关注的几项采购服务采服务采购购服务包括：服务包括：

46、通讯：广告、快信、出版、摄影通讯：广告、快信、出版、摄影商务：审计、会计、金融、市场调查、数据处理、编商务：审计、会计、金融、市场调查、数据处理、编程、咨询、监理等程、咨询、监理等物流：仓储、运输、装卸搬运等物流：仓储、运输、装卸搬运等保险保险法律服务法律服务清洁服务：楼层管理、环境美化清洁服务：楼层管理、环境美化培训培训医疗医疗公用事业：水、电、气公用事业：水、电、气建筑拆除、工程设计、废物处理建筑拆除、工程设计、废物处理服务的特征服务的特征无法存储性：要求所提供的服务与服务采无法存储性：要求所提供的服务与服务采购者的需求时间一致等；购者的需求时间一致等；服务质量要有保证：服务质量分有形和无

47、服务质量要有保证：服务质量分有形和无形的评价指标。形的评价指标。服务采购典型调查服务采购典型调查美国的高级采购研究中心，于美国的高级采购研究中心，于19951995年完成年完成了一个研究项目，调查产品采购费用和服了一个研究项目，调查产品采购费用和服务采购费用情况，并将二者进行比较，调务采购费用情况，并将二者进行比较，调查涉及查涉及2020种商品和种商品和6969种服务。种服务。结果是：采购费用中超过一半（结果是：采购费用中超过一半（54%54%）的金）的金额是用于服务的采购。额是用于服务的采购。服务采购占总采购额的明细表服务采购占总采购额的明细表服务费用总额占前十服务费用总额占前十位的服务项目

48、位的服务项目 服务采购费用占采购服务采购费用占采购费用总额的百分比费用总额的百分比 单项费用占服务费用单项费用占服务费用总额的百分比总额的百分比 采购部门经手的费用采购部门经手的费用占服务费用总额的百占服务费用总额的百分比分比 服务业务总体服务业务总体 54 100 27 公用事业公用事业 4.8 9 26 保险保险 4.4 8.2 6 促销促销 3.9 7.2 48 医疗医疗 3.3 6.1 5 差旅差旅 3.1 5.8 12 建筑施工建筑施工 2.6 4.9 42 咨询咨询 2.6 4.8 55 货物运输货物运输 25 4.7 33 银行银行 2.2 4.2 0 复制复制 2 3.6 19

49、 以上调研有两个结论以上调研有两个结论服务采购费用不容忽视：国外的公司管理服务采购费用不容忽视：国外的公司管理者已经开始重服务采购这块富饶的新大陆；者已经开始重服务采购这块富饶的新大陆；采购部门在服务采购中发挥的作用还远远采购部门在服务采购中发挥的作用还远远不够：过去许多服务只能是由政府提供：不够：过去许多服务只能是由政府提供：如如公共事业、水、电、保险、医疗、航空公共事业、水、电、保险、医疗、航空客运、铁路运输客运、铁路运输等，作为采购方没有选择等，作为采购方没有选择余地。余地。服务采购的过程服务采购的过程优秀采购团队的组建；优秀采购团队的组建；正式的程序包括：正式的程序包括：制订方案请求书

50、；制订方案请求书；分析供应方案，选择供应商分析供应方案，选择供应商签订采购协议签订采购协议 采购协议五花八门，需要进行规范采购协议五花八门，需要进行规范服务供应商的选择服务供应商的选择供应商分析：广泛收集信息；供应商分析：广泛收集信息；价格分析：可通过谈判等方式；价格分析：可通过谈判等方式；自制或外购决策：自制或外购决策： 国际上流行服务外包：如安全、餐饮、维国际上流行服务外包：如安全、餐饮、维修、法律咨询、工程、软件开发、培训等，修、法律咨询、工程、软件开发、培训等，应该对自制或外包做出决策。应该对自制或外包做出决策。制订服务采购方案时应考虑的因素制订服务采购方案时应考虑的因素服务的价值、重

51、复性、确定性、服务对象、服服务的价值、重复性、确定性、服务对象、服务的提供、需求的特性、交货特征、按需要定务的提供、需求的特性、交货特征、按需要定制的程度、提供服务所需要的技术等制的程度、提供服务所需要的技术等 服务采购案例服务采购案例培训主管各有采购一本经培训主管各有采购一本经要从总体素质一般的供给市场中挑选出要从总体素质一般的供给市场中挑选出能满足企业需求、并给企业带来最大价值能满足企业需求、并给企业带来最大价值的培训服务，培训采购者需有的培训服务，培训采购者需有“雾中探花雾中探花”的本领。的本领。目前，中国的培训市场发展很不成熟，培训公司目前，中国的培训市场发展很不成熟，培训公司提供的服

52、务不完善，企业的培训需求却在旺盛增提供的服务不完善，企业的培训需求却在旺盛增长。在这种背景下，企业培训的采购者需要具备长。在这种背景下，企业培训的采购者需要具备什么样的素质呢？什么样的素质呢？北大商学网负责人总结：企业培训的采购者，需北大商学网负责人总结：企业培训的采购者，需要有洞察力和前瞻的眼光，需要了解本企业的战要有洞察力和前瞻的眼光，需要了解本企业的战略和业务发展，最需要深入了解培训市场的供应略和业务发展，最需要深入了解培训市场的供应情况。情况。中美史克全国销售培训经理中美史克全国销售培训经理买前要试听：买前要试听：跟众多公司购买培训课程的程序一样，购买之前跟众多公司购买培训课程的程序一

53、样，购买之前我们会做充分的市场调研，接触后要进行试听，我们会做充分的市场调研，接触后要进行试听，尤其是那些比较贵的课程，一定先要试听。尤其是那些比较贵的课程，一定先要试听。我们公司比较特别的一个判断标准是：讲师讲课我们公司比较特别的一个判断标准是：讲师讲课所带出的文化要和我们的企业文化相符，他们推所带出的文化要和我们的企业文化相符，他们推荐的荐的“销售模式、管理模式、思维方式销售模式、管理模式、思维方式”等要跟等要跟我们公司一致。我们公司一致。我们认为：培训中讲师所涉及到的精神层我们认为：培训中讲师所涉及到的精神层面和方向性的内容，必须与本企业一致。面和方向性的内容，必须与本企业一致。因此在购

54、买培训服务、进行讲课之前，都因此在购买培训服务、进行讲课之前，都要及时与讲师沟通。要先培训讲师，让他要及时与讲师沟通。要先培训讲师，让他们变成自己的人。所以，对于采购培训的们变成自己的人。所以，对于采购培训的人来说，这方面的把关要求很高。人来说，这方面的把关要求很高。东方诚信企业管理咨询公司东方诚信企业管理咨询公司培训前向不同的机构索要相关信息，对具体事宜，培训前向不同的机构索要相关信息，对具体事宜，如培训机构简介、课程情况、收费等进行对比；如培训机构简介、课程情况、收费等进行对比；考察培训机构的信誉，了解已接受过该培训机构考察培训机构的信誉，了解已接受过该培训机构服务的公司的评价；服务的公司

55、的评价；考察培训教材：培训项目所针对的技能、格式及考察培训教材：培训项目所针对的技能、格式及培训结果；培训结果；了解培训主讲人的情况：教育背景、语言水平、了解培训主讲人的情况：教育背景、语言水平、工作经历和培训经验等，有的培训要求培训师有工作经历和培训经验等，有的培训要求培训师有相应的机构认证。相应的机构认证。对于内训课程，要求培训公司在企业内进对于内训课程，要求培训公司在企业内进行需求调查，并根据培训需求分析和培训行需求调查，并根据培训需求分析和培训预算等，制定出详细的培训计划；预算等，制定出详细的培训计划；了解培训结束后，培训机构是否提供评估了解培训结束后，培训机构是否提供评估和跟踪服务等

56、和跟踪服务等培训结束后，收集参加人员意见，对该培培训结束后，收集参加人员意见，对该培训机构进行评估并存档供以后的培训参考。训机构进行评估并存档供以后的培训参考。神州数码培训部主管神州数码培训部主管建立星榜：建立星榜：在目前整个培训市场缺乏对服务的量化和评价标准的在目前整个培训市场缺乏对服务的量化和评价标准的情况下，情况下，“口碑口碑”是大家判断一家培训公司好坏是大家判断一家培训公司好坏的重要标准。的重要标准。因此，在选择一定公司的培训之前，主要是调查其以因此，在选择一定公司的培训之前，主要是调查其以前的前的“大客户大客户”对这家公司的讲师、课程的评价；对这家公司的讲师、课程的评价；另外，我们还

57、建立了一个培训机构的资料库，合作过另外，我们还建立了一个培训机构的资料库，合作过的四五十家培训公司的资料都在库里面，我们按的四五十家培训公司的资料都在库里面，我们按照每次培训的情况，对培训公司进行星级评价，照每次培训的情况，对培训公司进行星级评价，最好的是五个星；最次的一个星。最好的是五个星；最次的一个星。3、流通企业的采购、流通企业的采购流通企业以没有生产过程为特征。流通企业以没有生产过程为特征。流通企业的基本业务活动包括：购、运、流通企业的基本业务活动包括：购、运、储、销；储、销；流通企业的业务活动可以概括为：采购、流通企业的业务活动可以概括为：采购、销售和物流；销售和物流；其中采购和销售

58、属于商务职能，在流通企其中采购和销售属于商务职能，在流通企业中至关重要。业中至关重要。流通企业与工业企业采购的区别流通企业与工业企业采购的区别底线思维：流通企业采购的主要目的是销售，商底线思维：流通企业采购的主要目的是销售，商业政策的主要目标就放在销售额和利润上，并努业政策的主要目标就放在销售额和利润上，并努力实现售价和总成本的最大利差，因此，营业额、力实现售价和总成本的最大利差，因此，营业额、利润和物流成本是合理采购决策的基础。利润和物流成本是合理采购决策的基础。广泛的商品类别：流通企业经营商品的类别平均广泛的商品类别：流通企业经营商品的类别平均为为2500025000种，对所有这些物品来说

59、，定单、价格、种，对所有这些物品来说，定单、价格、数量和供应商的情况和销售信息都应该被监控。数量和供应商的情况和销售信息都应该被监控。流通企业与工业企业采购的区别流通企业与工业企业采购的区别迅速反馈：流通企业通常是即买即卖，因而销售迅速反馈：流通企业通常是即买即卖，因而销售的结果会更快地显现，这使得向购买者作出快速的结果会更快地显现，这使得向购买者作出快速的反馈成为可能。如此快的信息反馈在工业企业的反馈成为可能。如此快的信息反馈在工业企业中是不可能的。因此流通企业采购决策的优劣很中是不可能的。因此流通企业采购决策的优劣很容易评判。容易评判。供应特点：流通企业经营的产品一般为标准产品，供应特点：

60、流通企业经营的产品一般为标准产品，这和工业企业的定制产品有很大区别，这样流通这和工业企业的定制产品有很大区别，这样流通企业改变供应商就比较容易，也不象工业企业与企业改变供应商就比较容易，也不象工业企业与供应商之间那种共同产品开发的关系。供应商之间那种共同产品开发的关系。流通企业的采购流程流通企业的采购流程估计需求：产品的销售机会是靠估计需求：产品的销售机会是靠市场调查市场调查和市场预测和市场预测来估计的。来估计的。决定产品类别政策和分销战略。在这一阶决定产品类别政策和分销战略。在这一阶段，要决定每一产品的数量及每一产品组段，要决定每一产品的数量及每一产品组合中产品类别的数量。具体问题还包括：合中产品类