第21章供应链管理PPT课件

1、 讲授内容讲授内容第一章第一章 物流和物流系统物流和物流系统第二章第二章 物流管理基本原理物流管理基本原理第三章第三章 企业物流企业物流第四章第四章 国际物流国际物流第五章第五章 物流功能要素物流功能要素第六章第六章 第三方物流第三方物流第七章第七章 电子商务与物流电子商务与物流第八章第八章 供应链管理供应链管理 第1页/共26页供应链管理基础概念物流术语国家标准是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。 是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 第2页/共26页引例 啤酒制造商生产啤

2、酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。 这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：第3页/共26页图示供应商供应商制造商分销商零售商消费者供应链彼此之间形成相互依存的战略联盟关系第4页/共26页1. 供应链 当生产者和顾客之间发生许多交换时，那些将产品或服务带到市场上的企业所组成的序列就称为供应链（Supply Chain）、需求链或价值链。1.1 供应链概念认识的发展过程 早期的观点认为供应链是

3、制造企业的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等环节传递到企业用户的一个过程。 现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。第5页/共26页1.2 供应链的含义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式，如图供应体系核心企业分销体系客户图 供应链的基本结构 第6页/共26页1.3 现代供应链的特征1

4、.复杂性复杂性3.面向用户需求面向用户需求4.交叉性交叉性2.动态性动态性第7页/共26页2. 供应链管理 2.1 供应链管理的含义与目的 供应链管理是用系统的观点，通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。 供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力，其首要的目标是提高顾客的满意程度，即做到将正确的产品或服务（Right Product / Service）,按照合适的状态与包装（Right Condition and Packaging），以准确的数量（Right

5、 Quantity）和合理的成本费用（Right Cost），在恰当的时间（Right Time）送到在指定地方（Right Place）的确定的用户（Right Customer）。 供应链管理的实现，是把供应商、制造商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。第8页/共26页2.2 2.2 供应链管理产生的背景供应链管理产生的背景21世纪世纪竞争趋势竞争趋势对产品服务的对产品服务的期望越来越高期望越来越高产品品种产品品种数量膨胀数量膨胀对交货期要求对交货期要求越来越高越来越高产品生

6、命周期越来越短第9页/共26页2.3 供应链管理的作用与优势 成功的供应链应该能够协调并整合供应链中的所有活动，最终成为无缝连接的一体化过程。供应链管理的作用主要在于3个方面。 （1）供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。 （2）供应链管理能优化链上成员组合，快速客户反应，创造竞争的时间和空间优势。 （3）供应链管理通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。第10页/共26页2.4 供应链管理与传统管理模式的区别 主要是：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，如图。（2）供应链管理强调和依赖战略管

7、理，最终是对整个供应链进行战略决策。（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，来统筹管理整个供应链的各个功能，而不仅仅是传统管理节点企业、技术方法等资源简单的连接。（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅靠传统管理完成一定的市场目标。（5）传统管理把市场基于企业自己的状况（如行业、产品、分销渠道等）进行划分，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务；供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。第11页/共26页图示集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络 （信息共享）

8、各种技术支持生产作业图 供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体第12页/共26页3.1 供应链与物流之间的联系 物流是物质以物理形态在供应链中流动，因此物流是供应链的载体、具体形态或表现形式。 供应链的载体或表现形态不止物流，还有信息流和资金流，只不过物流的有形流动更外在一些。 现代物流由于现代科技进步和信息化的作用，使得物流的流速、流量、流向、流通规模、范围和效益等方面发生了质的变化。第13页/共26页3.2 供应链管理与物流管理间的联系 供应链管理战略的成功实施必然以成功的企业物流管理为基础。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的，正是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界

9、级顶尖企业。 这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激化的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量，已不足以占据优势。企业必须与它的原材料供应商、产品分销商、第三方物流服务商等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率低成本的供应链，才可以从容应对市场竞争，并取得最终胜利。第14页/共26页3.3 供应链管理与物流管理的区别 （1）从范围来看，可以从美国物流管理协会（CLM, Council of Logistics Management）对物流管理的最新定义看出，物流管理为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。 （2）供应链管理思想的形成与发展，是建立在多个学科体系（系统论、企业管理等）基

10、础上的，其理论根基远远超出了传统物流管理的范围。 （3）供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中，起作用的每一方都考虑在内。 （4）供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小。 （5）供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次。第15页/共26页供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链第16页/共26页供应链模式之二：以零售企业（连锁超市） 为主导的供应链第17页/共26页供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商） 为主导的物流服务供应链第18页/

11、共26页案例：麦德龙公司的商品供应链管理 背景资料： 麦德龙于19641964年创立、以其独特的CashCashCarry(Carry(即现购自运制) )理念和管理方式，在德国及全球2121个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。在世界商业集团中名列第三位，在全球500500强中居第3232位。其20002000年销售额为900900多亿德国马克。 19951995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的计算机信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展。20002000年，锦江麦德龙创下销售额4040亿元人民币的不俗业绩，而麦德

12、龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达1010亿德国马克。第19页/共26页续1 1动态管理；2标准化操作； 3客户分类； 4 4与供应商双赢。供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。 所有麦德龙的分店都一个样, ,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则, ,所有商场实施标准化、规则化管理。 麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 专门为供应商制作了供货操作

13、手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。 第20页/共26页4. 供应链协作的缺乏和牛鞭效应 1供应链协作缺乏的原因供应链协作缺乏的原因 供应链通常由数个不同所有者拥有的企业所构成。供应链协作的缺乏或者是由于供应链的不同企业的目标相互冲突，或者是由于信息在不同企业的传递过程中被曲解。同一供应链中不同企业的目标相互冲突的结果是，在每个企业努力使自身的利润最大化的过程中，导致供应链整体利润的减少。 2供应链中的供应链中的“牛鞭效应牛鞭效应” 供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差，并且这种波动会沿着供应链向上游不

14、断地扩大，这种现象称之为“牛鞭效应”。第21页/共26页牛鞭效应 供应链上的不确定性已经引起众多学者的关注并开展研究，Forrester基于系统动力学原理，首先分析了消费需求波动沿着供应链向上游企业逐级放大的系统特性，其牛鞭效应如图所示。需求量 真实需求 需求放大形时间 预测放大过量订货 需求扭曲库存增加 图 牛鞭效应 第22页/共26页牛鞭效应对供应链绩效的影响 1生产成本生产成本 牛鞭效应增加供应链的生产成本。 2库存成本库存成本 牛鞭效应增加供应链的库存成本。 3补货提前期补货提前期 牛鞭效应拉长了供应链的补货提前期。 4运输成本运输成本 牛鞭效应增加供应链的运输成本。 5装运和收取货物

15、的劳动力成本装运和收取货物的劳动力成本 牛鞭效应增加供应链中与装运、收取货物有关的劳动力成本。 6产品可得性水平产品可得性水平 牛鞭效应在供应链中有损产品可得性水平并导致更多的库存。 7供应链中的关系供应链中的关系 牛鞭效应对每个企业的绩效产生消极影响，因此有损供应链中不同企业之间的关系。 第23页/共26页抑制牛鞭效应 1提高信息准确性 管理者可以通过供应链中不同企业可得信息的准确性来成功协作。 共享销售点数据共享销售点数据:供应链中的销售点数据共享有助于降低牛鞭效应的影响。 合作预测和补货计划合作预测和补货计划:沃尔玛公司发现合作规划的缺乏对其供应链绩效有重大的影响。 由单一企业控制补货的