如何让下属有效执行

1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 知道入职培训的重要性； 全面认识绩效契约； 正确填写述职报告； 进行有效辅导面谈； 管理并满足下属的合理需求。  如何让下属有效执行从管理交易的角度看，下属支付的前提是：只有知道上司要什么，才能支付；只有得到自己该得的，才愿支付。管理交易的双方，只有知道对方对自己的需求，并从对方那里得到自己想要的，交易才能达成。许多企业中常常有一些糊涂账，例如：上司往往不知道下属要什么，以为下属知道企业或上司该给他们什么，认为下属的工作没做好就应好好做，觉得自己该支付的都支付了；下属则往往不知道上司要什么，或不接受上司的要求、拒绝支付，认为自己已经支付够

2、从管理交易的角度看，上司让下属有效执行，也就是要求下属尽职尽责，没有任何借口、自动自发地执行。上司让下属有效执行的改进途径有：让下属事先知道并接受自己的要求；支付不够时及时指出；了解并满足下属的要求。一、让下属明确并接受公司的要求1.入职培训 入职培训的目的现代企业对入职培训非常重视，特别注意借鉴跨国企业的经验，进行严格的入职培训。入职培训解决的问题是：让员工从入职开始就知道企业的要求，如果对此认同，在工作过程中就会更容易支付企业所期望的。 入职时的要求员工入职时，企业会作出以下要求： 职业化要求（培训）越多，要价就越高； 制度规范越严格，要价就越高；&

3、#160;上司对下属要求越严格，要价就越高； 职责越准确、科学，要价就越高； 对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高。 优秀企业如何高要求通常来说，优秀企业会作出以下高要求： 职业化训练； 能力素质模型； 岗位工作规范； 职位说明书； 高素质的上司； 完善的制度和工作流程； 企业文化和价值观塑造； 组织愿景； 职业生涯规划； 精准的绩效管理（评价）体系。以上要求都是为了使员工具备达成组织要求的能力。2.职位管理在管理交易中，最重要的就是职责，它像交易的一杆秤，被用

4、来衡量交易是否划算。因此，职责是企业让下属接受并事先知道要求的很重要因素。例如：有些下属对一些临时、额外的工作找借口拒绝或是拖延，从职位管理的角度看，就是其没有事先知道并接受企业的要求，没有明确自己的职责。总的来说，职位管理包括职位描述和职责对话两个方面。 职位描述企业、组织一定要有职位说明书，对各个岗位的职责，也就是员工应该达成或完成的工作作出基本界定。现代组织中常常有这种现象：下属认为上司要求他做的工作才是应当做的，或者只有需要考核的才去做。另外，组织中的很多人，包括一些管理者，对职位说明书也缺乏足够重视。因此，在进行职位描述时，要注意以下方面：第一，经理应当与下属共同完成职位描

5、述，而不是推给人力资源部；第二，把职位描述当成和下属达成的行为租借协议；第三，不要问下属是否知道，要他们向自己陈述；第四，不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。 职责对话在组织中经常出现职责与能力不匹配现象，这种现象通常是由于员工刚入职时对业务不熟悉，一时无法完成全部岗位职责，只被交付了部分岗位职责，而其他本来应该由其完成的工作被交给了能力强的人。长此以往，能力强的人工作越来越多，能力弱的人则越来越清闲。当能力弱的人一旦被交付本应属于他的剩余工作，就会心怀不满、借故推托，这样便形成了职责与能力的不匹配现象。消除这种现象的较好的解决方法之一就是职责对话，前提是有一份职位说明书。职

6、责对话主要包括确认、评估和承诺三个步骤：确认。首先将职位说明书交给下属，约定三至五天后就其岗位职责进行沟通和对话，让其做好准备。到约定日期，进行短时间对话，让其列举、介绍自己的岗位职责。评估。让下属对其全部岗位职责进行评估，看以他现在的能力能够履行多少。通常在招聘时也做过评估工作，但毕竟只有正式入职、下属确定过自己的岗位职责后由其进行评估，才能更好地发现其职责与能力的缺口。承诺。对于暂时还不能完成好的岗位职责，可以由能力强的下属暂时代为完成，但刚入职的下属必须承诺可以履行这些工作的时限。有承诺在，届时他便不会拒绝这些工作，至少不会完成的比较少。3.绩效契约 “两张皮现象”组织中常常有

7、所谓的“两张皮现象”，即两不相符、出入很大。主要情况有： 考核表与上司给下属制定的工作目标“两张皮”； 组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮”； 日常工作要求与工作目标“两张皮”； 绩效与评价“两张皮”。 绩效的定义、构成绩效就是在某个岗位上，任职者围绕组织目标的达成所作的产出，即绩效是与组织目标相关联的工作表现。具体来说，绩效主要由三个方面构成：一是组织目标（组织要什么），二是职位特征（职位产出什么），三是关键绩效（最主要的是什么）。 要点提示绩效构成： 组织目标（组织要什么）； 职位特征（职位产出什么）； 关键绩效（最主要的是什

8、么）。  绩效沟通对于下属的绩效，企业、上司要与其进行沟通，主要包括：事先沟通、共同确认。其中，事先沟通是签订绩效契约的重要一环。 绩效契约的效果要将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式绩效契约或绩效责任书，正式确定下来，在公司内部形成具有约束力的契约关系。一般来说，绩效契约能够达到的效果是：精确指导；明确角色与责任；事前管理，使下属主动追求组织目标。 如何签订绩效契约绩效契约的签订有一些既定的方法： 制定组织目标； 明确职责； 界定关键绩效； 锁定绩效。 签订绩效契约面临的问题签订绩效契约可能面临以下问

9、题： 客观环境变化（外界、人员）； 上司更换频繁； 临时工作过多； 契约不能反映工作要求； 没有确认的工作不做。 【案例】摩托罗拉公司对绩效管理的理解绩效管理是不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织目标实现做贡献；用具体的内容，描述把工作做好的标准；员工和主管怎样共同改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。二、及时发现并指正下属执行中的偏差组织中每个人的作用提高，组织效率才能最大化。如果下属的工作没有达到要求，管理者必须及时指出；否则，久

10、而久之，不符合要求的行为就会因被纵容而得到强化。及时发现并指正下属执行中的偏差，有四个方法：第一，绩效评估；第二，述职报告；第三，及时反馈；第四，辅导面谈。1.绩效评估 绩效考核的不足绩效考核实际上是按照组织的考核期，根据制度定期进行的工作。然而，下属的工作状态、工作中的失误或没有达到要求的地方，不是完全按照考核期定期发生的，所以绩效考核不能作为考核员工的唯一标准。 绩效评估的优点绩效评估可以有效弥补绩效考核的不足。所谓绩效评估，就是一旦感到下属工作有问题，就及时进行评价。较之绩效考核，绩效评估才有真正意义，它突破了传统的按照下属绩效变化来考评的误区，是很多优秀企业特别提倡

11、的。2.述职报告 适用情况管理者一旦觉得下属在工作中没有达到要求，交给其工作，其又找借口拒绝或抗拒时，可以采取让其写个人总结，即述职报告的方法。 传统述职报告的错误模式传统述职报告有两种错误模式：优缺点法。通常以“在公司领导和上级的大力支持和帮助下，我们取得了以下成绩”开头，然后罗列成绩，接着说出存在的不足，最后表决心，表示今后要不断努力，不断改进，创造新成绩等。流水账法。就是将自己所做过的工作依次罗列下来，表明早已支付够，如果再交付就是超额了。 正确述职报告的写法正确的述职报告由四部分组成：回顾绩效标准。让下属回顾事先与其约定的绩效标准，限定自我评估尺度。对应绩

12、效标准，描述工作表现。下属以绩效标准衡量自己在工作中的有用功，就不会再过于强调完成工作的数量，开始注意符合上司要求的质量。这使上司和下属在思路上达成一致，避免上司根据主观愿望更改对下属的绩效标准，同时解决上司对下属工作情况不够熟悉的问题。自我评价。自我评价是为了让下属发现工作中的问题，以及与绩效标准要求的距离。绩效改进计划。对于自己的支付不足，简短地提出改进计划，也可以写出改进方式，主要包括三个要点：第一，找短板。不必立即改进所有问题，而是重点针对最不足的地方。第二，改进措施。对工作进行定期检查和追踪，所提出的措施务必切实可行，不是表决心的空话。第三，对上司及公司的期望。即在改进当中需要上级或

13、公司提供哪些帮助。 要点提示绩效改进计划的要点： 找短板，针对最不足的地方； 改进措施，务必切实可行； 对上司及公司的期望。 3.及时反馈 矫正执行中的偏差执行中的偏差50%是缺少反馈，下属不知道该做什么、不该做什么，不知道做的对不对，不知道不该这样做，或是不知道已经走偏了。通过及时反馈，可以指引下属发现自己没有支付够的地方，自觉地往组织所希望的方向努力。 【案例】浓雾中的灯塔下面是一份真实的海上无线电通讯副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。加方：为了避免相撞，我们要求你们

14、将航向向南调整15度。美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！加方：重复，请你们调整航向。美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3 艘巡洋舰、3 艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要手段，以保证“林肯”号的安全！加方：这里是一座灯塔。  JOHARI视窗自我和他人的沟通根据对双方的了解与不了解，可以形成一个JOHARI视窗，如图1所示： 图1  JOHARI视窗 根据沟通中对自己和对方的了解与不了解

15、，会形成公开、盲点、隐蔽和未知四个区域。如果他人能够对自我积极地给予反馈，那么他人的了解程度就会增加，公开和盲点的区域就会扩大。如果自我能够向他人积极寻求反馈，那么自我的了解程度就会增加，公开和隐蔽的区域就会扩大。如果沟通双方都积极寻求或给予反馈，那么彼此了解的程度就会增加，公开的区域就会扩大，盲点、未知乃至隐蔽的区域都会相对缩小。 反馈的两个层面制度层面：检查。通过企业严格的报告和检查系统，随时检查下属的支付存在哪些不足，进行反馈。能力层面：反馈。上司在日常工作中，随时发现下属的支付不足并及时指出，进行反馈。制度层面和能力层面结合起来，才能更好地达到期望的效果。 反馈的方

16、法正面反馈。即下属做某项工作时，及时告诉他做得对或好，希望其保持下去。正面反馈的要点是：客观、具体、真实地描述行为；及时；不需等到行动尽善尽美；评估反馈是否改进行为；不要用“很好，但”句式。中性反馈。即下属做某项工作时，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。比如，“你递交报表的日期晚了两天”“你的任务还有30%没有完成”等。负面反馈。即下属执行某项工作时，指出其缺点和不足或予以批评。现在企业中使用负面反馈过多，而不是较为积极的正面、中性反馈，使下属感觉很难接受。使用负面反馈时应注意：注重平时的辅导；平时更多地给予正面反馈；“夹心面包”式反馈，即以肯定开头，批评做中，鼓励期望结尾。

17、0;表1  指出不足与指责的差异指出不足指 责陈述性、描述性的评价性、结论性的理性的多带有感情色彩关注改进和提高关注已经造成的结果关注下属的绩效改进计划关注于下属是否认错既往不咎追究责任 4.辅导面谈当让下属汇报、报告、反馈，其不积极配合时，可以使用辅导面谈的方法。通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。辅导面谈包括五个阶段： 同意有问题存在许多经理人错误地假设：员工错了，也给他指出了，他就应该改正。实际上，员工知道做错了，但并不认为那会是问题。辅导面谈第一阶段的目的不是告诉员工有问题，而是让其同意有问题。让员工同意有问题存在，主要有

18、两个方法：第一，让员工了解错误或不当行为对组织的影响。例如，无法满足他人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。第二，让员工了解不改变行为将为其招来的影响。例如，重要工作改交给其他员工；被分派较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些活动，如年会、商业旅游。 【案例】下属是否需要递交进度报告经理多次要求某下属每周递交进度报告，但下属却很少执行。当问及时，他说，由于几乎天天与上司碰面，因此他认为书面报告只是工作记录，没有太大必要。下属知道没有按上司要求递交报告不对，

19、但并没有感到这是个问题。 95%的员工一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在；剩下的5%，一旦了解后果的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现自我毁灭的行为，如果他们这样做，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。 表2   辅导面谈计划表（一阶段）项 目表 现1.表现不佳 2.表现不佳的后果 3.如果不停止，对员工本身的影响 4.正确行为有哪些 填写说明：在第一栏填入不佳的表现，如：有重要工作不做，却先做不重要的工作。在第二栏填入做错事情的后果，如：没有做分派的工作；没有遵循分派工作的

20、进度；延迟计划耽误别人的工作；工作耽误造成服务不佳；耽搁给顾客的服务；顾客想买竞争公司的产品；业绩下降。在第三栏填入对自身的影响，如：上司的脸色不好看；低等级的绩效评分；不（或延缓）加薪；取消特权（请具体说明）；没有升迁机会；降职；开除。 写下员工如果不改变特定行为招来的负面后果，是非常必要的。很多经理人在这个问题上感到困扰，不希望自己太严格。事实上，如果员工说“我会改善”，却没有做到，或说“我不在乎你说什么，我想做什么是我自己的事”，最后的结果仍是相同的表现不佳。 商谈可能的解决方式第一，许多员工说“会尽力”，但仍然坚持继续错误行为。第二，第二阶段列出的不是真正的而是可能

21、的解决方式。第三，当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，否则就是抑制他的行为。 相互同意解决问题的方法第一，从可能的解决方式中，选出真正的解决方式达成共识。第二，解决问题的方式是行动方式，即有具体的行动时间等。 监督员工是否做到约定的行为第一，没有监督的行为是难以达成或改变的。第二，如果员工正在做该做的事，监督有助于维持其表现。第三，如果员工没有做该做的事，监督是为了改善其表现。 激励任何达到约定的行为第一，激励行为改善的时机很关键，激励时间越接近行为改善时间，影响就越大，反之就越小。第二，间歇性的激励最具效果。三、了解并满足下属的工作需求要将下属看成一个

22、交易主体，当他认为该得到的没有得到，或是得到的不是想要的，认为不划算时，他就不会按照要求做。因此，满足下属的要求是十分重要的。通常来说，满足下属的要求可以从以下方面入手：1.了解下属的真正需求只有了解下属的需求，才能做到有的放矢，使其做上司希望他做的事。根据调查，下属对上司和企业的需求主要有： 企业是否有指导性计划、制度； 上司是否为我们完成工作创造条件； 上司是否为我们创造发展与交流的平台； 除了工作之外，上司是否关心我们的生活； 下班后上司是否可以和我们做朋友； 上司是否有令我们信服的地方，如专业性、综合性知识等； 上司

23、是否考虑我们在公司的处境，并想办法解决； 上司注重管理技巧，而不是简单粗暴； 上司能教会我们什么； 上司是否如兄长般在我们工作、生活迷茫时点醒我们； 上司是否愿意组织一些康体活动； 上司必须具备优良作风（言出必行等）； 与业绩挂钩（分股份）； 充足休息； 公司发展全面； 福利多（旅游、吃饭）； 公司让员工感到危机感及主人翁精神（当成自己的生意看待）； 多参与公司发展计划的研讨。员工在以下情况下会努力做事： 知道公司对自己的工作要求； 有做好工作所需要的资料与设备；&

24、#160;在工作中，每天都有机会做自己最擅长的事； 在过去的7天里，因工作出色受到表扬； 觉得自己的主管或同事关心自己的个人情况； 工作单位有人鼓励自己的发展； 在工作中，自己的意见受到尊重； 公司的使命、目标使自己觉得自己的工作很重要； 同事们致力于高质量的工作； 在工作单位有一个最要好的朋友； 在过去的6个月内，工作单位有人和自己谈及自己的进步； 过去一年里，在工作中有机会学习和成长。2.进行心理契约管理心理契约是指在组织与员工活动关系情景中，员工个体对责任与义务的信念，也是员工以成果和付出换取所期望

25、结果的心理约定。只有当这些期望获得满足后，员工才会对组织贡献他认为应该贡献的。心理契约由以下方面决定： 工作类型； 同事关系； 福利情况； 受尊重与公平待遇； 工作安全感； 提出建议的机会； 报酬； 工作绩效的认可； 晋升机会。 【案例】X先生辞职A公司是某国际大型企业集团在中国的分支机构，2004年3月，A公司招聘了15名新员工，同年8月，其中10位先后辞职。一位离开的X先生说，当A公司通知他们面试并入职时，他们本来都为能有机会进入这样的公司感到激动，很希望能够做一些得到别人认可的事情。可上班两周后，公司许诺的相关培训并没有进行，只是将他们随机性地安排到几个老员工办公桌旁边，让其熟悉环境。转眼三个月过去了，他们只做了些琐碎的杂事。X先生等人找到公司主管，询问什么时候给他们安排合适的工作，主管却说“不干活可以照拿工资，还发什么牢骚”。X先生等10位新员工感到受