生产运营管理

1、河海大学商学院, 2009生产与运作管理生产与运作管理Production &Operation Management 河海大学商学院河海大学商学院 王岩王岩 2009. 11教科书：生产运作管理 陈荣秋 马士华 高等教育出版社参考书： 3课程时间安排课程时间安排共共4040学时：学时： 20092009年年1111月月- 12- 12月（月（1111周周1818周）周） 课程成绩：课程成绩： 考试考试8080+20+20平时成绩（考勤及作业）平时成绩（考勤及作业） 目录n第一章 概论n第二章 生产运作战略与组织方式n第三章 产品研发n第四章 运营系统的选址与设施布置n第五章 生产计划

2、n第六章 库存管理与准时化生产方式n第七章 ERP/MRPn第八章 质量管理 n第九章 先进制造系统 第一章第一章 概概 论论6概论要求：重点掌握生产的类型及生产过程的组织本章内容：n社会组织的基本职能n生产运作的分类n生产类型n能力与需求的匹配n生产运作管理的历史和发展趋势71.1.社会组织社会组织社会组织社会组织具有特定目标和功能的、社会化的生具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体产要素的集合体。 基本职能基本职能 ： 市场营销市场营销 生产生产/ /作业作业 财务财务/ /会计会计 1.1 基本概念 环境约束 输入 社会组织 输出 资源支撑劳动力、劳动资料劳动对象 环境约束 输入

3、 社会组织 输出 资源支撑 环境约束 输入 社会组织 输出 资源支撑 环境约束 输入 社会组织 输出 资源支撑8 组织名称组织名称 市场营销市场营销 生产生产/作业作业 财务财务/会计会计快餐店快餐店 电视广告上电视广告上 做汉堡包、薯条做汉堡包、薯条 向供应商付款向供应商付款 分发宣传品分发宣传品 保养设备保养设备 收取现金收取现金 赞助儿童组织赞助儿童组织 设计新店面设计新店面 支付员工工资支付员工工资 支付银行贷款支付银行贷款 大学大学 邮寄招生目录邮寄招生目录 探索真理探索真理 向教职工支付工资向教职工支付工资 在中学宣传在中学宣传 传播真理传播真理 收学费收学费 汽车制造商汽车制造商

4、 电视广告电视广告 设计汽车设计汽车 向供应商付款向供应商付款 报纸广告等报纸广告等 制造汽车制造汽车 支付员工工资支付员工工资 赞助汽车赛赞助汽车赛 装配汽车装配汽车 做出预算做出预算 发展供应商发展供应商 支付股息支付股息 出售股票出售股票 1.1 基本概念92.2.生产生产生产生产指将一系列的输入按照特定的要求转指将一系列的输入按照特定的要求转化为某种输出的过程。化为某种输出的过程。 1.1 基本概念 对变换过程的研究限于有形产品变换过程的研究，既对生产制造过程的研究。从研究方法上没有把它当作上述的“投入变换产出”的过程来研究，主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制.102.2

5、.生产生产生产概念的扩展生产概念的扩展 服务业的兴起服务业的兴起生产的经济性首先表现为生产产品的有效性生产的经济性首先表现为生产产品的有效性, ,其次其次才是生产转化的过程的效率程度才是生产转化的过程的效率程度. .服务业的内容：服务业的内容：、业务服务、业务服务: :咨询、金融、银行、房地产等；咨询、金融、银行、房地产等；、贸易服务：、贸易服务：零售、维修等；零售、维修等；、基础设施服务：、基础设施服务：交通、通信等；交通、通信等；、社会服务：、社会服务：旅店、餐馆等；旅店、餐馆等；、公共服务：、公共服务：教育、公共事业、政府等。教育、公共事业、政府等。1.1 基本概念11 对所有提供无形产

6、品的运作过程进行管理和研究。 系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入变换产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究。 生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。 无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程。3.3.运作运作1.1 基本概念12 从管理的角度而言，制造业的生产和服务业的运作具有一定的差别，因此称生产与运作管理更为恰当。1.1 基本概念4.4.生产与运作生产与运作13制造业制造业服务业服务业制造业与服务业的区别制造业与服务业的区别（生产）（运作）1）产品是有形的，耐

7、久的2）产出可储存3）顾客与生产系统极少接 触4）响应顾客需求周期较长5）可服务于地区、全国乃 至国际市场6）设施规模较大7）质量易于度量产品无形，不可触，不耐久产出不可储存顾客与服务系统接触频繁响应顾客需求周期很短主要服务于有限区域范围内设施规模较小质量不易度量1.1 基本概念145.5.生产与运作系统（生产与运作系统（OMOM） 生产与运作系统是通过有效的资源配置实现“投入变换产出”功能的综合体；它是企业大系统中的子系统。 生产与运作系统的载体（或生产与运作系统的主体）是各种各样的社会组织。1.1 基本概念15生产过程生产过程1 12 23 34 45 5投入投入*工人*工人*管理*管理

8、人员 人员*设备*设备*设施*设施*原材料*原材料*能源等*能源等产出产出*有形*有形 产品 产品*无形*无形 服务 服务作业和转换过程作业和转换过程外部反馈外部反馈内部反馈内部反馈增值增值供应商供应商顾客顾客1.1基本概念16转换过程类型及例子转换过程类型及例子物理的物理的 (制造过程：汽车，家用电器制造过程：汽车，家用电器)位置的位置的 (运输运输/储存过程：运输公司储存过程：运输公司)交换交换 (销售：批发零售商店、银行销售：批发零售商店、银行)生理上的生理上的 (医院：治病、健康护理医院：治病、健康护理)心理上的心理上的 (娱乐：电影、音乐娱乐：电影、音乐)信息上的信息上的 (报纸、广

9、播、电视、通信报纸、广播、电视、通信)1.1基本概念176.6.生产运作管理（生产运作管理（OMOM） 概念概念 生产运作管理是对提供公司主要产品或生产运作管理是对提供公司主要产品或服务的生产运作系统进行设计、运行、评价服务的生产运作系统进行设计、运行、评价和改进等管理活动的总称。和改进等管理活动的总称。研究对象研究对象 生产与运作系统生产与运作系统 （1）生产运作物质（实体）系统设计、调整）生产运作物质（实体）系统设计、调整和不断的改造升级。和不断的改造升级。 （2）生产与运作过程。）生产与运作过程。1.1 基本概念186.6.生产运作管理（生产运作管理（OMOM） 任务任务建立一个生产系统

10、（生产系统的有效性设计）；建立一个生产系统（生产系统的有效性设计）；运行好这个生产系统（生产系统的高效率运行）。运行好这个生产系统（生产系统的高效率运行）。（1）保证和提高质量-质量管理（2）保证适时适量投放市场-进度管理 （3）产品价格为顾客所接受-成本管理 （4）资源要素管理-设备、物料及人力资 源管理（5 不断提高生产系统柔性（应变能力）1.1 基本概念196.6.生产运作管理（生产运作管理（OMOM） 目标目标 高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务。（或）提供满意服务。 在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和

11、服务1.1 基本概念201.1 基本概念原则原则讲求经济效益；讲求经济效益；坚持以销定产；坚持以销定产； 实行科学管理；实行科学管理；组织均衡生产；组织均衡生产； 实施可持续发展战略实施可持续发展战略 。生产运作管理（生产运作管理（OMOM） 211.1 基本概念范围范围 运营管理的范围因组织而异。运营管理人员要运营管理的范围因组织而异。运营管理人员要进行的工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技进行的工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。规划以及该组织产品和服务质量的改进

12、。 运营职能包括密切相关的一切活动，诸如预测、运营职能包括密切相关的一切活动，诸如预测、能力计划、进度安排、库存管理、质量管理、员工能力计划、进度安排、库存管理、质量管理、员工激励、设施选址等。激励、设施选址等。生产运作管理（生产运作管理（OMOM） 221.1 基本概念例如，航空公司运营系统例如，航空公司运营系统1 1）对诸如天气和着陆条件、座位需求及空中旅行的发展势头等问题做）对诸如天气和着陆条件、座位需求及空中旅行的发展势头等问题做出预测；出预测；2 2）飞行能力计划（飞机的数量等）；）飞行能力计划（飞机的数量等）；3 3）对飞行和日常维修、驾驶员、机上服务人员以及地勤人员、柜台人）对飞

13、行和日常维修、驾驶员、机上服务人员以及地勤人员、柜台人员和行李管理人员分别做出的安排；员和行李管理人员分别做出的安排；4 4）对诸如食品及饮料、急救设备、旅行读物、靠垫和地毯以及救生工）对诸如食品及饮料、急救设备、旅行读物、靠垫和地毯以及救生工具等物件的库存管理。具等物件的库存管理。5 5）质量保证体现在：飞行和维修方面要做到安全至上；在售票处、登）质量保证体现在：飞行和维修方面要做到安全至上；在售票处、登记处和电话预订受理点，要讲究工作效率，对待旅客要礼貌；记处和电话预订受理点，要讲究工作效率，对待旅客要礼貌；6 6）雇员激励和培训贯穿于运营的各个阶段）雇员激励和培训贯穿于运营的各个阶段7

14、7）按照运营部经理关于为哪些城市提供服务在哪里设置维修设施以及）按照运营部经理关于为哪些城市提供服务在哪里设置维修设施以及将哪些地方定为主要和次要中心所做的决策进行机场设施选址。将哪些地方定为主要和次要中心所做的决策进行机场设施选址。生产运作管理（生产运作管理（OMOM） 231.1 基本概念例如，一家自行车厂例如，一家自行车厂1 1）生产进度安排；）生产进度安排；2 2）自制和外购决策；）自制和外购决策；3 3）订购零件和原料；）订购零件和原料；4 4）决定生产的车型和数量；）决定生产的车型和数量；5 5）购买新设备以更换掉旧的或报废的设备；）购买新设备以更换掉旧的或报废的设备；6 6）维修

15、设备；）维修设备；7 7）激励工人以及确保达到质量标准。）激励工人以及确保达到质量标准。生产运作管理（生产运作管理（OMOM） 24生产运营管理者所需的技能生产运营管理者所需的技能1.1.技术技能技术技能2.2.行为技能行为技能生产运作管理（生产运作管理（OMOM） 1.1 基本概念25 7. 运营管理与决策运营管理与决策决策包括：决策包括：1）what：需要什么资源？需要多少？如何配置？：需要什么资源？需要多少？如何配置？2）when：何时需要每类资源？这项工作何时安排？材：何时需要每类资源？这项工作何时安排？材料和其它物质应何时订购？何时采取纠正措施？料和其它物质应何时订购？何时采取纠正措

16、施？3） where：工作在哪里进行？：工作在哪里进行？4）how：产品或服务如何设计？工作如何来做（组织、：产品或服务如何设计？工作如何来做（组织、方法、设备）？方法、设备）？5） who：谁来做这项工作？：谁来做这项工作？1.4生产运作管理的历史和发展26 7. 运营管理与决策运营管理与决策决策方法：决策方法：模型（构造，假设条件）模型（构造，假设条件）定量方法（数学上的最优）定量方法（数学上的最优）权衡分析（成本与效益）权衡分析（成本与效益）系统方法（整体大于个体）系统方法（整体大于个体）确立优先次序（帕累托效应）确立优先次序（帕累托效应）道德道德1.4生产运作管理的历史和发展27生产运

17、作管理的决策内容生产运作管理的决策内容1生产运作战略决策生产运作战略决策包括产品组合策略、生产进出策略、生产组织方式的设计和选择、竞争重点的选择与折衷关系平衡等2生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策包括运作技术的选择、生产能力规划、系统设施规划和实施布局、工作设计等3生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策即运作系统的日常决策问题。包括不同层次的运作计划、库存管理、物料采购管理、产品配送管理、质量控制等1.4生产运作管理的历史和发展28运作策略框架运作策略框架顾客需求顾客需求新新/现行产品现行产品执行侧重与要求执行侧重与要求质量、价格、依赖性、质量、价格、依赖性、速度、柔性速度、柔性运作运

18、作/供应能力供应能力技术技术人员人员系统系统研发研发CIMJITTQM分销分销支持平台支持平台财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理信息管理信息管理企业能力企业能力1.1基本概念291.1.生产运作的分类生产运作的分类 制造性生产制造性生产 离散型离散型 按工艺特性分按工艺特性分 连续型连续型 备货型备货型 按组织生产特点分按组织生产特点分 订货生产订货生产 订货型订货型 订货装配订货装配 订货设计订货设计 1.2 生产运作的分类30订单装配（Assemble-to-Order，ATO ）：有各种变型的系列产品，根据合同按客户要求，配置可选项，如标准系列产品的轿车、计算机、电梯等。现货生产（

19、Make-to-Stock，MTS）：主要根据市场消耗反馈信息安排生产；产品完成后发运或入库，如大批生产的定型产品的日用消费品等。订单设计（Engineer-to-Order，ETO）：根据客户要求专门设计，如单件或小批生产的重型机械等。订单生产（Make-to-Order，MTO）：根据客户订货合同组织生产，如标准定型产品的电机、水泵等。1.2 生产运作的分类31 设计 采购 加工 装配 发运 交货订单设计（Engineer to Order，ETO）接单现货生产（Make to Stock，MTS）接单订单组装（Assemble to Order，ATO）接单订单生产（Make to Or

20、der，MTO）接单1.2 生产运作的分类32服务性生产（非制造性生产）服务性生产（非制造性生产） （一）服务生产的分类（一）服务生产的分类 1.1.是否提供有形产品是否提供有形产品 2.2.顾客是否参与顾客是否参与 3.3.劳动密集程度和与顾客接触程度劳动密集程度和与顾客接触程度 （二）服务性生产的特点（二）服务性生产的特点 1.1.无形性无形性 2.2.异质性异质性 3.3.异逝性异逝性1.2 生产运作的分类332.2.生产运作的类型生产运作的类型 生产类型划分生产类型划分 单件生产单件生产 成批生产成批生产 大量生产大量生产 小批量生产小批量生产中批量生产中批量生产大批量生产大批量生产1

21、.2 生产运作的分类342.2.生产类型生产类型 不同生产运作类型的特征（比较）不同生产运作类型的特征（比较） 设计方面设计方面工艺方面工艺方面生产组织方面生产组织方面生产管理方面生产管理方面1.2 生产运作的分类35 提高多品种小批量生产类型效率的途径提高多品种小批量生产类型效率的途径 1 1、减少零件变化、减少零件变化 3 3种途径：种途径： 产品系列化产品系列化 a. a. 推行三化：推行三化： 零部件标准化零部件标准化 通用化通用化 b. b. 推行成组技术推行成组技术 c. c. 推行变化减少方法（推行变化减少方法（VRPVRP） 2、提高生产系统的柔性、提高生产系统的柔性 两种办法

22、：两种办法： 硬办法提高机床的柔性；硬办法提高机床的柔性； 软办法采用成组技术。软办法采用成组技术。 1.2 生产运作的分类36 系统柔性：指系统处理外界变化的能力（核心系统柔性：指系统处理外界变化的能力（核心问题就是如何有效地组织企业内部外部资问题就是如何有效地组织企业内部外部资源）。源）。生产系统柔性包括两方面的含义：生产系统柔性包括两方面的含义：. .适应不同的产品或零件的加工要求。适应不同的产品或零件的加工要求。. .转换时间。加工不同零件的转换时间越短，转换时间。加工不同零件的转换时间越短，柔性越好。柔性越好。1.2 生产运作的分类373. 生产管理的组织生产管理的组织 柔性多变的动

23、态组织柔性多变的动态组织 以不变应变：硬件设施不变（如数控机床、加工中心和柔以不变应变：硬件设施不变（如数控机床、加工中心和柔性制造系统），通过改变软件来适应外界需求的变化。性制造系统），通过改变软件来适应外界需求的变化。以变应变：对生产系统有关要素进行重新组合，如以变应变：对生产系统有关要素进行重新组合，如BPR业业务流程重组，敏捷制造等方式。务流程重组，敏捷制造等方式。1.2 生产运作的分类生产过程组织的目标生产过程组织的目标 ： 使作业行程最短，时间最省，耗费最小；使作业行程最短，时间最省，耗费最小； 按市场的需要，提供优质的产品和服务；按市场的需要，提供优质的产品和服务； 383. 生

24、产管理的组织生产管理的组织1.2 生产运作的分类在企业中，任何生产过程的组织形式都是生产过程的空间组织与时间组织的结合。企业必须根据其生产目的和条件，将生产过程空间组织与时间组织有机地结合，采用适合自己生产特点的生产组织形式。下面介绍几种效率较高的生产组织形式。 393. 生产管理的组织生产管理的组织1.2 生产运作的分类1）流水线和自动化流水线 流水线(又称为流水作业)是指劳动对象按照一定的工艺过程，顺序地、一件接一件地通过各个工作地，并按照统一的生产速度和路线，完成工序作业的生产过程组织形式。它将对象专业化的空间组织方式和平行移动的时间组织方式有机结合，是一种先进的生产组织形式。自动化流水

25、线是流水线的高级形式，它依靠自动化机械体系实现产品的加工过程，是一种高度连续的，完全自动化的生产组织。同一般流水线相比，自动流水线减少了工人需要量，消除了繁重的体力劳动，生产效率更高，产品质量更容易保证。但投资较大，维修和管理要求较高。 403. 生产管理的组织生产管理的组织1.2 生产运作的分类2）成组技术与成组加工单元成组技术的基本思想是：用大批量的生产技术和专业化方法组织多品种生产，提高多品种下批量的生产效率。成组技术以零部件的相似性(主要指零件的材质结构、工艺等方面)和零件类型分布的稳定性、规律性为基础，对其进行分类、归并成组并组织生产。在成组技术应用中，出现了一具多用的成组夹具，一组

26、成组夹具一般可用于几种甚至几十种零件的加工。成组技术根本改变了传统的生产组织方法，它不以单一产品为生产对象，而是以“零件组”为对象编制成组工艺过程和成组作业计划。 413. 生产管理的组织生产管理的组织1.2 生产运作的分类成组加工单元，就是使用成组技术，以“组”为对象，按照对象专业化布局方式，在一个生产单元内配备不同类型的加工设备，完成一组或几组零件的全部工艺的组织。采用成组加工单元，加工顺序可在组内灵活安排，多品种小批量生产可获得接近于大量流水生产的效率和效益。目前，成组技术主要应用于机械制造、电子、兵器等领域。它还可应用于具有相似性的众多领域，如产品设计和制造、生产管理等。 423. 生

27、产管理的组织生产管理的组织1.2 生产运作的分类成组加工单元，就是使用成组技术，以“组”为对象，按照对象专业化布局方式，在一个生产单元内配备不同类型的加工设备，完成一组或几组零件的全部工艺的组织。采用成组加工单元，加工顺序可在组内灵活安排，多品种小批量生产可获得接近于大量流水生产的效率和效益。目前，成组技术主要应用于机械制造、电子、兵器等领域。它还可应用于具有相似性的众多领域，如产品设计和制造、生产管理等。 433. 生产管理的组织生产管理的组织1.2 生产运作的分类3.柔性生产单元 柔性制造单元，即以数控机床或数控加工中心为主体，依靠有效的成组作业计划，利用机器人和自动运输小车实现工件和刀具

28、的传递、装卸及加工过程的全部自动化和一体化的生产组织。它是成组加工系统实现加工合理化的高级形式。它具有机床利用率高、加工制造与研制周期缩短、在制品及零件库存量低的优点。柔性制造单元与自动化立体仓库、自动装卸站、自动牵引车等结合，由中央计算机控制进行自动加工，就形成柔性制造系统。柔性制造单元与计算机辅助设计等功能的结合，则成为计算机一体化制造系统。441.2 生产运作的分类4. 能力与需求的匹配能力与需求的匹配n供需链概念 企业之间、企业内部均有表现n供需链瓶颈及其对生产运作管理的影响 原料生产企业、材料加工企业、产品制造企业、最终用户都可能成为瓶颈45原始的供需链原始的供需链农夫裁缝客官织女棉

29、花布匹衣裳 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链原料供应商半成品供应商制造商客户1.2 生产运作的分类46供需链和供需链管理定义供需链和供需链管理定义 APICS：Handbook of Supply Chain Management 供需链供需链是一种 生命周期 流程， 包括物料、信息、资金和 知识 流 其目的是通过众多链接在一起的供应商提供产品和服务 满足最终用户的需求生命周期：组成随市场变化而变生命周期：组成随市场变化而变流程：供应流程：供应/加工加工/运输运输/销售销售流：各种流流：各种流知识：创新知识：创新/增值增值最终用户需求：供需链

30、存在的基本原因最终用户需求：供需链存在的基本原因众多链接在一起的供应伙伴：全球网络众多链接在一起的供应伙伴：全球网络 供需链管理供需链管理： 设计、维护、控制和运行供需链流程 通过评价业绩不断改进和优化 以满足最终用户的需求 1.2 生产运作的分类47供需链是通过供需链是通过五五种流的流动形成的种流的流动形成的 企业（经销）客户企业（制造）企业（研发）企业（供应）企业（供应）需求信息 /供应信息 / 物流 / 增值流 /资金流 /业务流业务流业务流运输仓库运输仓库运输仓库运输仓库运输仓库1.2 生产运作的分类48主导企业同其上下游的合作伙伴主导企业同其上下游的合作伙伴 通过通过 5 种流的流动

31、种流的流动 组成交叉错综的供需长链组成交叉错综的供需长链5 种流把上下游联系成为一个竞争实体种流把上下游联系成为一个竞争实体1.2 生产运作的分类49约束理论约束理论 鼓鼓-缓冲缓冲-绳计划方法绳计划方法（D-B-R方法）瓶颈瓶颈总装总装缓冲缓冲B：安全提前期非瓶颈非瓶颈非瓶颈非瓶颈鼓点鼓点D：瓶颈通过能力绳绳R：物流节拍100 件/日 100 件/日 100 件/日 100 件/日 90 件/日 90 件/日 90 件/日 90 件/日110 件/日 ？120 件/日 100 件/日 120 件/日 110 件/日能力能力1.2 生产运作的分类501.2 生产运作的分类4. 能力与需求的匹配

32、能力与需求的匹配n如何使生产运作能力适应需求的变化 短缺经济时代：量 过剩经济时代：质 以不变应变：硬件 以变应变：生产系统的要素n理想的供需关系：准时生产51 流程：是具有特定输入和输出的一组的一组相关活动（任务）。 就其本质来讲，生产运作就是流程，是从原材料变成产品和服务的流程。1.3 流程和时间1. 流程的概念流程的概念52 需求供应难沟通需求供应难沟通 代理、客户情况不能及时掌握 供货情况不能及时掌握企业常见的头痛问题企业常见的头痛问题 产供销严重脱节产供销严重脱节 销售接下订单生产不出来 生产计划排好，原材料供应不上 财务与业务脱节财务与业务脱节 费用不清，源出多头 财务报告滞后 决

33、策/ 处理不及时物料与资金流程脱节上下游信息流程脱节物料流程脱节症结症结1.3 流程和时间53 业务流程可以定义为业务流程可以定义为： 通过一组作业的整合，把输入输入各种必要的资源， 经过增值处理处理， 输出输出客户所需要的、认可的和满意的资源（产品或服务） 不要割断业务流程不要割断业务流程 完整的系统流程完整的系统流程 从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并得到回款 企业的经营生产活动是由一系列连贯又交错的业务流程一系列连贯又交错的业务流程来实现的 生产运作管理必须建立的观念生产运作管理必须建立的观念 通过流程来理解管理业务 局部服从全局 系统和整体的观念1.3 流程和时间541.3 流程

34、和时间2. 流程的度量流程的度量 流程可以用流程时间、在制品库存和通过率（流程率）来度量。 流程时间：是指加工服务对象（人或者物料）从进入生产运作系统（如车间、医院、学校）开始，到离开生产运作系统为止的时间间隔。 在制品库存：是处于流程中的物料或顾客的数量。551.3 流程和时间3. 流程的分类流程的分类n连续流程与离散流程nV型、A型和T型流程n单件作业流程和流水作业流程n推式流程和拉式流程n成批移动流程和单件移动流程56不同形式的产品结构不同形式的产品结构A型 V型 X型 T型装配型机电产品 化工产品 按定单选择装配 冶金材料1.3 流程和时间571.3 流程和时间n成批移动方式所谓顺序移

35、动法即顺序移动方式，是指每批制品在顺序移动法即顺序移动方式，是指每批制品在上一道工序加工完毕后，整批地移送到下一道工序上一道工序加工完毕后，整批地移送到下一道工序进行进行加工的移动方式。 顺序移动方式下的加工周期计算： T：一批零件顺序移动的加工周期； n：零件批量； m：零件加工工序数目； ti ：第i道工序的加工时间。 581.3 流程和时间n单件移动方式所谓平行移动法是指一批零件中的每个零件在前一道工序所谓平行移动法是指一批零件中的每个零件在前一道工序完工后，立即传送到下一道工序继续完工后，立即传送到下一道工序继续加工的移动方式。 平行移动方式的加工周期的计算公式如下：平行移动方式的加工

36、周期的计算公式如下： 式中：T:一批零件平行移动的加工周期； tmax：各道工序中最长工序的单件时间。591.3 流程和时间n混和移动方式所谓平行顺序移动法，是所谓平行顺序移动法，是顺序移动方式和平行移动方式两种方式的结合使用。是指一批零件在一道工序上尚未全部加工完毕，就将已加工好的一部分零件转入下道工序加工，以恰好能使下道工序连续地全部加工完该批零件为条件的移动方式。 平行顺序移动法的周期计算平行顺序移动法的周期计算 式中：T:平行顺序移动方式加工周期； tmin: 较短工序，是指某一道工序的单件加工时间比前道工序短，或比后道工序短。 60批量与提前期的关系批量与提前期的关系加工提前期加工提

37、前期 平行顺序作业（本例：传送批量 生产批量） 依次作业 （传送批量生产批量）12工作中心（机床）1.3 流程和时间611.3 流程和时间n活动的时间 加工时间、调整准备和转换时间、等待时间和库存时间、搬运时间、空闲时间4. 时间时间621.3 流程和时间n涉及流程的时间 节拍、生产周期、提前期、订单处理时间、新产品开发时间、采购时间、配送时间、总流程时间4. 时间时间63 提提 前前 期期产品开发产品开发 生产准备生产准备采购采购加工加工加工加工装配装配发运发运交货期交货期接收订单接收订单 定定 义：义： 自交货自交货/完工日起倒推生产周期完工日起倒推生产周期测试测试总总 提提 前前 期期累

38、累 计计 提提 前前 期期加加 工工 提提 前前 期期1.3 流程和时间64加工提前期五种构成时间加工提前期五种构成时间1.排队时间（queue time）2. 是指一批零件在工作中心前等待上机加工的时间。3.2. 准备时间（setup time）4. 是指熟悉图纸及技术文件，装卡、调整及拆卸工艺装备，清理设备和场地的时间。3.加工时间（run time）4. 指占用工作中心加工工件或装配产品、部件的时间。4.等待时间（wait time）5. 指加工完毕的工件停放在工作中心旁，等待运往下道工序或存储地点的时间。5.传送时间（move time）6. 指工序之间或工序至存储地点的运输时间。1.

39、3 流程和时间65加工提前期加工提前期 的的 五种时间类型五种时间类型加工提前期加工提前期完工日期完工日期开始日期开始日期排队时间排队时间准备时间准备时间等待时间等待时间传送时间传送时间加工时间加工时间加加 工工 提提 前前 期期非增值作业非增值作业增值作业增值作业批量批量工业工程师车间控制1.3 流程和时间66 运营管理的历史运营管理的历史 劳动分工劳动分工 零部件标准化零部件标准化 工业革命工业革命 科学的工作研究科学的工作研究人际关系人际关系 决策模型决策模型 计算机应用计算机应用 1.4生产运作管理的历史和发展67n重点为供应链管理、全球经济一体化、时间与服务、集成、信息化。1.4生产

40、运作管理的历史和发展68生产与运作管理学的产生与发展生产与运作管理学的产生与发展 现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理 1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开了现代化大生产的序幕 二次世界大战以后，运筹学的发展及其在生产管理中的应用给生产管理带来了惊人的变化 从20世纪60年代后半期到70年代，机械化、自动化技术的飞速发展使企业面临着不断进行技术改造、引进新设备、新技术，并相应地改变工作方式的机遇和挑战，生产系统的选择、设计和调整成为生产管理中的新内容，进一步 扩 大了生产管理的范围 80年代，技术进步日新月异，市场需求日趋多变，世界经济进入了一个市场需求多

41、样化的新时期，多品种小批量生产方式成为主流, 从而给生产管理带来了新的、更高的要求 从80年代后半期至今，信息技术的飞速发展促使企业尽快地引入信息技术、利用信息技术来增强企业的竞争力1.4生产运作管理的历史和发展691.生产运作管理的发展简史生产运作管理的发展简史创始人创始人 时间时间 标志性事件标志性事件 亚当亚当.斯密（苏格兰）斯密（苏格兰） 1776年年 国富论国富论 查理巴贝奇（英国）查理巴贝奇（英国） 发展亚当发展亚当.斯密理论斯密理论埃尔、惠特尼埃尔、惠特尼 1790年年 零件互换性零件互换性弗雷里克弗雷里克.W.泰罗（美国）泰罗（美国） 1911年年 科学管理原理科学管理原理弗兰

42、克、莉莲弗兰克、莉莲.吉尔布雷恩吉尔布雷恩 1911年年 动作研究动作研究:工业心理学应用工业心理学应用甘特甘特 1912年年 活动进度图活动进度图福特福特 1913年年 移动装配线移动装配线哈利斯哈利斯 1915年年 库存控制管理数学模型库存控制管理数学模型梅奥梅奥 1930年年 关于工人动机的霍桑试验关于工人动机的霍桑试验休哈特、道奇、蒂皮特等休哈特、道奇、蒂皮特等 1935年年 抽样与质量控制的统计程序抽样与质量控制的统计程序乔治乔治.丹齐克丹齐克 1947年年 线性规划线性规划20世纪世纪50年代年代 自动化自动化20世纪世纪60年代年代 定量工具的广泛发展定量工具的广泛发展W.纳金斯

43、纳金斯 1975年年 以制造战略为重点以制造战略为重点基于时间的竞争重点基于时间的竞争重点20世纪世纪80年代年代 以质量、柔性为重点以质量、柔性为重点1.4生产运作管理的历史和发展70n1910s 科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式 n代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Fordn动作与时间研究n大量生产 ( Mass production )n装配流水线n1930s 统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学n代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayon霍桑试验 (Hawthorne studies)n1940s 运

44、筹学运筹学n代表人物：George B. Dantzig, n线性规划的单纯型方法 1.4生产运作管理的历史和发展 2. 生产运作管理的演进生产运作管理的演进71n1950s 项目计划技术项目计划技术n计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CMP)n成组技术(GT)n1970s 物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理n代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨n物料需求计划 (MRP) n全面质量管理 (TQM) n1980s 准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统n代表人物：大野耐一，Eliyahu M.

45、 Goldrattn准时生产方式(Just-In-Time )n柔性柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM，n服务领域的工业化大量生产方式n最优生产技术 (OPT) 2. 生产运作管理的演进生产运作管理的演进1.4生产运作管理的历史和发展72n1990s 业务流程重整与供应链管理业务流程重整与供应链管理n代表人物：Micheal Hammer, n业务流程重整 (BPR)n因特网，EDI, 电子商务n供应链管理n企业资源计划系统 (ERP)n2000 - 大规模定制大规模定制n大规模定制 ( Mass Customization ) n运营管理的竞争焦点运营管理的竞争焦点n成本 n质量

46、n交货期n柔性1.4生产运作管理的历史和发展 2. 生产运作管理的演进生产运作管理的演进731.4生产运作管理的历史和发展3.现代生产管理面临的新问题现代生产管理面临的新问题 生产管理生产与运作管理生产管理生产与运作管理 10020304050607019501960197019801990服务业服务业制造业制造业农业农业美国就业百分比份额美国就业百分比份额74发达国家就业人口分布图发达国家就业人口分布图:以美国为例以美国为例上表表明上表表明: 60左右的人从事无型产品的生产；左右的人从事无型产品的生产； 24左右左右 从事有型产品生产；从事有型产品生产；17%左右的人在政府工作。左右的人在政

47、府工作。 随着技术与社会进步，随着技术与社会进步， 第三产业人口就业还将增大。这是一个发展趋势第三产业人口就业还将增大。这是一个发展趋势教育、卫生、食教育、卫生、食品、旅馆业及其品、旅馆业及其他行业他行业26%26%商业批发商业批发6%6%交通与公用事业交通与公用事业5%5%零售业零售业16%16%金融、保险业金融、保险业6%6%联邦政府联邦政府3%3%制造业制造业18%18%采掘业采掘业1%1%建筑业建筑业5%5%州与地方政府州与地方政府14%14%1.4生产运作管理的历史和发展751.4生产运作管理的历史和发展 顾客需求多样化、个性化顾客需求多样化、个性化 ？顾客化产品与低成本的矛盾顾客化

48、产品与低成本的矛盾 生产管理生产与运作管理生产管理生产与运作管理 供应链管理模式下的生产与运作管理供应链管理模式下的生产与运作管理 环保与运作环保与运作 761.4生产运作管理的历史和发展 互联网、电子商业和电子商务互联网、电子商业和电子商务 技术管理技术管理 全球化全球化 业务外包业务外包 敏捷性敏捷性 道德行为道德行为771.4生产运作管理的历史和发展一、形势：经济全球化、基于时间的竞争、环境问题一、形势：经济全球化、基于时间的竞争、环境问题二、发展趋势：二、发展趋势： 重视生产运作策略重视生产运作策略 业务过程重组业务过程重组 精细生产精细生产 供应链管理供应链管理 敏捷制造敏捷制造 大

49、量定制生产大量定制生产 3. 生产运作管理的发展趋势生产运作管理的发展趋势78 现代企业的环境特征现代企业的环境特征1市场需求多样化市场需求多样化2技术飞速发展技术飞速发展3竞争方式与种类越来越多竞争方式与种类越来越多4随着通讯技术和交通运输业的发展随着通讯技术和交通运输业的发展 ，生，生产和贸易日益国际化、全球化产和贸易日益国际化、全球化1.4生产运作管理的历史和发展79市场需求多样化市场需求多样化（1）产品更新换代速度加快）产品更新换代速度加快（2）产品寿命周期缩短产品寿命周期缩短（3）由卖方市场向买方市场转化）由卖方市场向买方市场转化1.4生产运作管理的历史和发展80技术飞速发展技术飞速

50、发展 自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术等给企业提供多样化产品、用新的生产技术产出产品提供了越来越多的可能性，因此企业不断面临着生产技术的选择以及生产系统的重新设计、调整和组合.1.4生产运作管理的历史和发展81生产运作管理的新特征生产运作管理的新特征1从制造业的生产发展到非制造业的运作从制造业的生产发展到非制造业的运作2生产与运作管理的涵盖范围加宽生产与运作管理的涵盖范围加宽3多品种小批量生产成为生产方式的主流多品种小批量生产成为生产方式的主流4技术的现代化带来了管理的现代化技术的现代化带来了管理的现代化5全球生产与运作成为现代企业的重要课全球生产与运作成为现代企业的重要课题题1

51、.4生产运作管理的历史和发展82n业务流程重整的定义业务流程重整的定义 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进。n业务流程重整的规则：业务流程重整的规则：1. 识别顾客需求，从以产品为中心转向以顾客为中心；2. 识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程；3. 从客户出发，打通端到端的流程，建立端对端的流程团队；4. 重复的流程操作尽量模版化；5. 在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中；6. 在信息来源处随时随地地一次性地获取信息；7. 运用 IT 简化和自动实现业务流程；8. 考核流程绩效；1.4生产运作管理的历史和发展 4. 业务流程重

52、整（业务流程重整（BPR）835.生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。n生产系统柔性的度量生产系统柔性的度量n产品品种数n作业转换时间 (Setup time)n经济加工批量n不同种类零件数n通用性和标准化程度n产品零件表平均层数n不同种类工序数n操作工人掌握不同工种技能系数n盈亏平衡点占产能比例n最大生产能力平均利用系数1.4生产运作管理的历史和发展84 大规模生产的原则和逻辑大规模生产的原则和逻辑 大规模定制的原则和逻辑大规模定制的原则和逻辑 大规模定制产品和服务的方式大规模定制产品和服务的方式 围绕

53、标准化的产品和服务来定制服务 创建可定制的产品和服务 提供交货点定制通过构件模块化以定制最终产品和服务1.4生产运作管理的历史和发展6.大规模定制大规模定制85大规模生产模式的原则和逻辑大规模生产模式的原则和逻辑n以最低的成本最低的成本卖出最多的产品最多的产品就能获得最大的利润；n在相对统一的大市场统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；n通过规模经济规模经济，增加产量可以急剧降低成本，从而降低价格；n需求是有弹性的需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；n随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；1.4生产运作管理的历史和发展86

54、大规模生产模式的原则和逻辑（续）大规模生产模式的原则和逻辑（续）n为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过生产过程应当尽量自动化程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规固定成本会被规模经济所吸收模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低；n任何时刻都要保持生产过程的效率生产过程的效率，其中最重要的就是稳定稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转流畅的运转；n产品生命周期应尽量延长产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入；n产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行不断进行产品改进产品改进，这又推动更大规模市场的形成。1.

55、4生产运作管理的历史和发展87 基于时间的竞争 准时生产 产品生命周期缩短 个性化、定制化需求的增长 产品品种激剧增加 服务重要性的提高 柔性制造系统 信息技术的广泛应用以及 Internet的普及 全球化 网络组织市场竞争的新特征市场竞争的新特征1.4生产运作管理的历史和发展88大规模定制模式的原则和逻辑大规模定制模式的原则和逻辑n对标准化产品的需求日益向个性化需求个性化需求转化；n由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、市场日益多元化、细分化细分化；n适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加品种大量增加；n产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；1.4生产运作管理

56、的历史和发展89大规模定制模式的原则和逻辑（续）大规模定制模式的原则和逻辑（续）n需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性；n以柔性制造系统柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性范围经济性；n由于个性化产品和服务的延伸服务的延伸更好地满足了顾客需求，故带来了较高的附加值较高的附加值；1.4生产运作管理的历史和发展90大规模定制模式的原则和逻辑（续）大规模定制模式的原则和逻辑（续）n产品多样化和差异

57、化的竞争使产品技术变化的速度加快，从而使产品生命周期产品生命周期日益缩短；由此使得通过不断改进过程改进过程降低成本日益转向在在设计中设计中构建成本优势；n技术与产品设计的创新技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零部件零部件的大规模生产的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和产品的定制化和服务的延伸服务的延伸创造价值的大规模定制模式；n结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化细分化。1.4生产运作管理的历史和发展91交付定制化服务以及标准化产品和服务利用标准化产品或服务来销售定制化服务继续生产标准化产品或服务继续开发标

58、准化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付大规模定制方式之一大规模定制方式之一 -围绕标准化的产品和服务来定制服务围绕标准化的产品和服务来定制服务利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案 McDonalds快餐在标准信息的基础上进行定制化服务1.4生产运作管理的历史和发展92交付标准化（可定制）的产品和服务销售可定制的产品或服务生产标准化（可定制）的产品或服务开发可定制的产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付大规模定制方式之二大规模定制方式之二 -创建可定制的产品或服务创建可定制的产品或服务多个方向可调节的办公家具， IKEA的可自由拼装的家具体育健身器材1.4生产运作管理的历史和发展93交付标准化部分销售定制化产品或服务集中生产产品或服务的标准化部分继续开发标准化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付生生产产生产和交付定制部分大规模定制方式之三大规模定制方式之三 -提供交货点定制提供交货点定制在购买时按顾客要求喷字、印图和刺绣的 T恤衫海尔整体厨房1.4生产运作管理的历史和发展94交付定制产品或服务销售定制产品或服务生产模块化产品或服务开发模块化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付大规模定制方式之四大规模定制方式之四 -通过构件模块化以定制最终产品和服务通过构件模块化以定制最终产