国药股份绩效考核管理制度守则

1、国药集团药业股份有限公司绩效考核管理制度2003年12月目录第一章总则 11.1绩效考核的释义和目的 11.2绩效考核的原则 11.3绩效考核适用范围 11.4绩效考核周期 21.4绩效考核的数据来源 2第二章考核体制 32.1考核对象分类 32.2组织体系 32.3绩效考核指标的调整 42.4绩效反馈 52.5绩效申诉 5第三章考核内容 63.1指标体系 6< i |3.2工作业绩考核 63.3工作能力考核 73.4工作态度考核 73.5考核内容的权重分配 83.6部门的考核内容 83.7考核结果的计算 9第四章考核流程 104.1绩效管理总体流程 104.2绩效考核流程 11第五章绩

2、效考核结果应用 13第六章附则 13附图1:绩效管理总体流程示意图 15附图2:业务执行层月度考核流程示意图 16附图3:业务操作层月度考核流程示意图 16附图4:业务执行层季度考核流程示意图 17附图5:业务操作层季度考核流程示意图 17附图6:职能执行层季度考核流程示意图 18"J J' e '.ji*1附图7:职能操作层季度考核流程示意图 18附图8:业务执行层年度考核流程示意图 19附图9:业务操作层年度考核流程示意图 19附图10:职能执行层年度考核流程示意图 20附图11:职能操作层年度考核流程示意图 20<| I附图12:申诉流程示意图 21附表1

3、:执行层工作能力评价要点 22附表2:操作层工作能力评价要点 23附表三：执行层工作态度评价要点 24附表四：操作层工作态度评价要点 25 第一章总则1.1绩效考核的释义和目的第一条绩效考核的释义绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对各岗位员工 的工作业绩、工作能力和工作态度等进行全面的考核，以便 在一定期间内科学、动态地衡量员工的工作状况和效果，并 通过与薪酬、调配、晋升、培训等因素挂钩，实现对员工的 激励，在企业内部做到人尽其才、咼效工作，并不断提咼员 工的工作能力，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业 绩效最大化的一种综合的管理方法。<.厂）11/ ;第二条绩效考核的目的l

4、' I 1 . /CXL -'通过对绩效考核结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性，不断提高组织和员工的绩效水平。通过制定科学的绩效考核指标，引导执行层和操作层员工朝着公司所要求的方向努 力工作，促进公司经营目标和管理目标全面落实。1.2绩效考核的原则第三条绩效考核应坚持的原则. 11 : I /.X X、其广 / /公开性原则：公司所有部门和员工应当清楚的知道考核的程 序、标准和规则，考核标准的制定是通过协商和讨论完成的； 客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断 和个人感情色彩因素；差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果 要适当拉开差距，不搞

5、平均主义和形式主义；反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不 能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期 的业绩。1.3绩效考核适用范围第四条本绩效考核管理制度的适用范围1 *. /本制度适用于国药集团药业股份有限公司在册的、公司高层（董事长、总经理、副总经理和财务

6、总监）以下的各级员工，包括聘用、 临时、备案的所有员工。注：本制度适用范围按工作性质可分为业务部门员工和职能部门员工，业务部门包括医院部、商务. 部、麻药部、学术部、市场部、采购部和储运部，业务部门以外的其它部门均为职能部门。凡有销售扌标任务的部门为业务部门，其他部门为管理部门。1.4绩效考核周期第五条绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示:周期考核内容考核对象月度工作业绩医院部、商务部、麻药部、学术部、市场部、采购部、储运部业务部门各岗位（内勤岗除外）季度工作业绩、工作态度全体被考核对象年度工作业绩、工作能力、工全体被考核对象作态度第六条考核时间安排月度考核一年开展12次考核时间为从每

7、月最后一天开始的5个工作内日。季度考核一年开展四次第一季度考核时间为从 3月31日开始的10个工作日内；第二季度考核时间为从6月30日开始的10个工作日内；第三季度考核时间为从9月30日开始的10个工作日内；第四季度考核时间为从12月31日开始的10个工作日内。年度考核一年开展一次" I I考核时间是本年12月31日一次年1月31日。、 Jfj' 亠-|* 11.4绩效考核的数据来源第七条考核过程中所需的相关财务数据以财务部出据的数据为唯一 一标准。第二章考核体制2.1考核对象分类第八条考核对象分类m夂根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为四个模块（如下表所示

8、），不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期模块所指对象业务执行层业务部门经理、副经理（正副职）职能执行层职能部门主任、副主任（正副职）业务操作层业务部门正副职以下各级员工（不包括内勤岗员工）职能操作层职能部门正副职以下各级员工、业务部门内勤岗员工22组织体系第九条绩效管理领导小组绩效管理领导小组由公司董事长、总经理、副总经理、财务总监组成，负责制定及修订公司绩效管理政策、领导和监督公司绩效 管理工作、审定绩效考核结果等工作。公司董事长担任小组组长， 总经理担任小组副组长。第十条绩效管理工作小组绩效工作小组由公司总经理、企管办、人力资源部、财务部、审计部组成，负责组织协调公司绩效管理工作、统计

9、汇总绩效考核 结果、做出绩效考核结果调整方案报领导小组审批等工作。公司总 经理担任小组组长，企管办主任担任小组副组长。第一条企业管理办公室d i 企业管理办公室作为绩效管理日常工作机构，负责受理员工投 诉并组织第一次申诉评审会、起草公司绩效管理政策报领导小组批 准等工作。第十二条组织者执行层的考核由绩效管理工作小组负责组织、实施。操作层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，绩效管理工作小组负责监督、指导。对企管办、人力资源部、财务部、审计部的考核，由绩效管理领导小组或由领导小组指派相关的人员负责组织、实施。第十三条考核者工作业绩的考核者为被考核者的直接上级。工作能力的考核者分别为被考核者的直

10、接上级、上道流程的 主要责任人和下道流程的主要责任人，各考核者评分结果所 占的权重分别为50% 25呀口 25%上道流程和下道流程的主 要责任人人选由组织者决定。工作态度的考核者分别为被考核者的直接上级、直接下级、 上道流程的主要责任人和下道流程的主要责任人（如无直接下级，则考核者为其他三者），各考核者评分结果所占的权重 分别为40% 20% 20唏口 20%如无直接下级，直接上级、上 道流程责任人和下道流程责任人评分结果所占的权重分别为 40% 30%和 30%：。上道流程和下道流程的主要责任人人选由 组织者决定。其中，直接下级的人数若为1-3人，则由全部直接下级对 被考核者的工作态度进行考

11、评，若直接下级的人数为3人以上, 则由考核的组织者任意挑选3人对被考核者的工作态度进行考 评。注：上道流程责任人与下道流程责任人的考核打分在绩效考核信息系统建立之前暂时不执行，由直接上级考核取代。第十四条最终评定者执行层考核结果的最终评定者为公司绩效管理领导小组。操作层考核结果的最终评定者为被考核者所在部门的主管高层领导第十五条权力与责任企业管理办公室负责组织起草绩效考核管理制度等相关 制度及管理办法，经绩效管理领导小组批准后，组织落实， 并每季度向绩效管理领导小组提交绩效考核实施效果报告。绩效管理工作小组对公司绩效考核体系在指标、流程与方法 等方面存在的问题有权进行调查与建议，对绩效考核体系

12、的 实施效果有权进行监督与检查。对于各部门未按照本制度执行考核的情况，绩效管理工作小 组有权要求该部门整改。.J I/厂考核者对考核结果的公正、客观性负责。绩效管理工作小组对考核结果负有监督、指导责任。2.3绩效考核指标的调整第十六条绩效考核指标的调整分为定期调整和不定期调整两大类 f 匚:i ；定期调整绩效管理工作小组每年年底对相关考核指标进行一次审核，并 根据实际情况进行相应的调整。执行层绩效考核指标的调整最终由 公司绩效管理领导小组审核确认，操作层绩效考核指标的调整最终 由绩效管理工作小组审核确认，审核确认后自下一年度起生效。不定期调整在各个考核期之前，考核指标都可以进行调整。其中：执行

13、层 绩效考核指标的调整意见可以由公司高层和执行层员工提出，填写考核指标调整建议表，操作层绩效考核指标的调整意见可以由包 括高层、执行层和操作层的所有员工提出；执行层考核指标的调整 由公司绩效管理领导小组审核确认，操作层考核指标的调整由绩效 管理工作小组审核确认，审核确认后自下一个考核期起生效。2.4绩效反馈第十七条绩效考核结果的反馈在考核过程中，直接上级有责任与被考核者就被考核者的工作 业绩、工作能力、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确 定被考核者今后工作的改进方向与改进方法。2.5绩效申诉第十八条申诉条件.J ./ I ”:产 I在考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到

14、不满意，有权在考核期间fL , X.J1 '或知道考核结果 5个工作日内直接向企业管理办公室提出申诉。第十九条申诉形式员工向企业管理办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，企管办负责将员工申诉统一记录备案。第二十条 申诉处理程序（申诉流程示意图见附图12）|:、I I/企管办主任与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核；企管办主任根据实际情况决定是否召开由申诉人、被考核者 上级、考核者上级和企管办主任组成的申诉评审会； 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要组织对申诉人的重 新考核，如申诉人接受，此次考核结果为最终考核结果； 申诉评审会还需要确定考核者对被考核者在考核过程中是否 存在不公平现

15、象，如果发现考核者在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施；如果申诉人对评审会组织的第二次考核的考核结果仍不满意，可以向企管办提交要求二次评审的书面报告，公司绩效 管理领导小组的组长将根据具体情况，决定是否进行二次评 审；通过公司绩效管理领导小组成员、考核者、企管办主任和该 员工共同讨论，确定该员工最终考核成绩；对于考核过程中 出现的不合理现象，公司董事长或总经理保留进一步调查处 罚的权利；I 歹 I一次申诉评审结果在申诉评审会后由企管办主任确认。二次申诉评审结果在申诉评审会后由绩效管理领导小组组长 确认。第二十一条申诉反馈企管办在一次申诉评审会完成后 2个工作日内将考核结果反 馈给

16、申诉人，如果申诉人在5个工作日内没有向企管办提交<| I厂彳匸要求二次评审的书面报告，企管办将视作申诉人接受申诉评 审会的考核结果。如果进行二次申诉评审，企管办在二次申诉评审会完成后2个工作日内将考核结果反馈给申诉人，作为最终考核结果。第二十二条 对申诉不属实的，企管办给予申诉人必要解释，以消除误会澄清事实。第二十三条 对假借申诉蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷 害他人的，其行为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事 人严厉处罚。第二十四条 任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复；若发 现对申诉人进行打击报复的，公司将严厉惩罚相关人员。第三章考核内容3.1指标体系第二十五条指标体系是

17、由一组既独立又相互关联并能较完整地表 达评价要求的考核指标组成的评价系统，指标体系反映了公 司对员工的各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础， 也是保证考核结果准确、合理的重要因素。第二十六条国药股份指标体系主要包括以下 3方面：工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成 绩工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力工作态度考核指标：指各岗位员工对待工作的态度、思想意 识和工作作风3.2工作业绩考核第二十七条 执行层工作业绩的考核内容详见国药集团药业股份有限公司绩效指标体系。第二十八条 操作层工作业绩的考核内容操作层工作业绩的考核内容分为必考指标和选考指标两部分：

18、 必考指标是公司对操作层制定的工作业绩考核指标，各部门必须执行，权重占被考核者工作业绩指标的80%以上。具体考核指标详见国药集团药业股份有限公司绩效指标体系。选考指标是各部门对本部门操作层自行制定的工作业绩考核指 标（可以不选），权重占被考核者工作业绩指标的 20%以下。如部门 使用选考指标，在确定考核指标后，报企管办备案。选考指标可随 时更改作为下一考核期的考核指标，但更改后须及时报企管办备案。3.3工作能力考核第二十九条 执行层工作能力的考核内容根据执行层的工作特点，制定5项工作能力考核指标，如下表所示:指标权重考核标准及计算方法岗位专业技能20%参见附表1决策能力20%计划能力20%沟通

19、协调能力20%领导能力20%第三十条操作层工作能力的考核内容根据操作层的工作特点，制定 5项工作能力考核指标，如下表所示：指标权重考核标准及计算方法岗位专业技能25%参见附表2分析判断能力15%执行能力30%沟通协调能力15%表达能力15%3.4工作态度考核第三一条 执行层工作态度的考核内容第三十二条 操作层工作态度的考核内容根据执行层的工作特点，制定5项工作态度考核指标，如下表所示:指标权重考核标准计算方法本部门预算编20%按本部门完成预算编报的及时性来评比公司要求的时间晚一天扣 20分,:报完成情况价本部门预算编报的完成情况晚5天以上得分为0分本部门绩效管理完成情况20%按本部门完成绩效管

20、理工作的及时性 来评价本部门绩效管理的完成情况比公司要求的时间晚一天扣 20分， 晚5天以上得分为0分大局意识与合作精神20%责任心20%参见附表3积极性与工作 热情20%I根据操作层的工作特点，制定 5项工作态度考核指标，如下表所示：指标L._ 权重考核标准及计算方法纪律性20%参见附表4合作精神20%积极性20%责任心20%自我开发热情20%3.5考核内容的权重分配第三十三条在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标所占的权重如下表所示：工作业绩权重工作能力权重工作态度权重业务执行层70%20%10%职能执行层50%30%20%业务操作层70%20%10%职能操作层50

21、%20%30%3.6部门的考核内容第三十四条 部门的考核内容与考核成绩各部门的考核指标与本部门负责人的工作业绩考核指标相同。部门负责人月度的工作业绩考核得分就是本部门月度的考核 得分；部门负责人季度的工作业绩考核得分就是本部门季度 的考核得分；部门负责人全年的工作业绩考核得分就是本部 门全年的考核得分。3.7考核结果的计算"l ' 1L "X.J-'第三十五条业务执行层考核结果的计算业务执行层的年度考核成绩二个人12个月工作业绩考核得分 的平均值X 70%个人全年工作能力的考核得分X 20%个人四 个季度工作态度考核得分的平均值X 10%工作能力的考核成绩二

22、直接上级考核得分X 50%上道流程责 任人考核得分X 25%下道流程责任人考核得分X 25% 季度工作态度的考核成绩二直接上级考核得分X 40%直接下 级考核得分X 20%上道流程责任人考核得分X 20%下道流程 责任人考核得分X 20%第三十六条职能执行层考核结果的计算职能执行层的年度考核成绩 二个人四个季度工作业绩考核得分的平均值X 50%个人全年工作能力的考核得分X 30%个人四个季度工作态度考核得分的平均值x 20% 工作能力和工作态度考核结果的计算方法与业务执行层相同。第三十七条业务操作层考核结果的计算业务操作层的年度考核成绩二个人12个月工作业绩考核得分的平均值X 70%个人全年工

23、作能力的考核得分X 20%个人四个季度工作态度考核得分的平均值X 10%工作能力的考核成绩二直接上级考核得分X 50%上道流程责 任人考核得分X 25%下道流程责任人考核得分X 25%季度工作态度的考核成绩二直接上级考核得分X 40%直接下=J jl/”八:产 厂级考核得分X 20%上道流程责任人考核得分X 20%下道流程责任人考核得分X 20%如无直接下级，则计算方法如下：季度工作态度的考核成绩二直接上级考核得分X 40%上道流程责任人考核得分X 30%下道流程责任人考核得分X 30%注：上道流程责任人与下道流程责任人的考核打分在绩效考核信息系统建立之前暂时不执行,由直接上级考核取代。第三十

24、八条职能操作层考核结果的计算职能操作层的年度考核成绩 二个人四个季度工作业绩考核得分的平均值X 50%个人全年工作能力的考核得分X 20%个人四个季度工作态度考核得分的平均值X 30%工作能力和工作态度考核结果的计算方法与业务操作层相第三十九条考核结果的调整年度综合各部门操作层员工工作态度和工作能力的考核结果 按得分的多少划分为 A B、CD E五个等级，为保证结果 的公正性和有效性，考核结果中各等级员工的人员比例应相 对合理，因此公司将对操作层员工工作态度和工作能力的考 核结果做强制分布。对应的分数如下表:等级ABCDE定义优良中基本合格不合格得分90以上89-8079-7069-601 _

25、 r" !59以下比例不超过5%不超过15%无强制性要求无强制性要求无强制性要求为保证员工绩效考核的公正性和有效性，在每次考核结束后,由绩效管理工作小组和绩效管理领导小组对考核结果进行审核，如有异议，可要求考核组织者重新组织考核。强制分布的具体说明如下：操作层员工人数在10人（不含）以上的部门，得分为A或B I乡的员工人数不超过部门总数的 20%并且得A的员工人数要少 于或等于得B的员工人数；操作层员工人数在 5（不含）-10人（含）的部门，得分为 A 或B的员工人数不超过部门总数的 20% 实际操作中每个季度 由绩效工作小组确定部门可得分为 A或B的人数；操作层员工人数在 5人（含

26、）以下的部门，每次评分最多只 能有一名员工得分为 A或B、但员工得分为 A或B的前提条件是部门的考核得分为 A或B第四章考核流程为了使绩效管理工作规范化，明确绩效考核的各个操作环节，现将 绩效管理的相关流程用文字进行表述，并附有流程示意图。4.1绩效管理总体流程第四十条 绩效管理的总体流程如下：（流程示意图见附图1） 绩效计划。年初，被考核者和直接上级在总结上期绩效的前 提下，结合当期的工作重点，以KPI（关键业绩指标）为指引， 经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标，每个 目标或标准遵循SMAR原则，即具体的、可衡量的、可达到 的、以结果为导向的和时间性的；绩效辅导。计划实施过程是考

27、核者与被考核者共同实现目标 的过程，上级有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工 作技能，同时注意收集下属的绩效数据；下属有责任向上级 汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级；绩效考核。月末、季末、年末，考核组织者分别组织相关的 绩效考核，考核者根据期初制定的绩效目标和本期内的绩效 完成情况对被考核者的绩效结果进行衡量与评价。双方经充 分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，并在此 基础上确认下期工作计划与目标。如被考核者对考评结果有 异议，可按本制度规定向企业管理办公室提出考核申诉； 结果应用。在上下级双方对考核结果达成一致后，将考核结 果应用于其它相关的人力资源管理活动中，以便对被

28、考核者起到更好的激励作用。4.2绩效考核流程第四十一条 业务执行层的月度考核流程如下（流程示意图见附图2）每月月底，绩效管理工作小组负责组织、实施对业务执行层的月度工作业绩考核；被考核者的直接上级根据相关的绩效数据对被考核者当月的工作业绩指标进行评分；绩效管理工作小组负责统计、计算考核结果，并将考核结果 报绩效管理领导小组审批；J' e '， 厂绩效管理领导小组对月度工作业绩考核结果进行审批，之后,'（ 1 L绩效管理工作小组将考核结果反馈给被考核者的直接上级； 被考核者的直接上级将考核结果反馈给被考核者，并就考核 结果与被考核者进行沟通；如被考核者对考核结果有异议，或

29、认为考核过程中存在不公 平之处，可向企管办提出申诉，按申诉流程办理； 被考核者接受最终的考核结果之后，与直接上级进行沟通， 双方对月度工作业绩考核结果达成一致，并协商确定下月的 工作改进计划，或者根据实际情况对下月绩效目标做相应的 调整； 企管办负责将业务执行层的月度工作业绩考核结果存档、备 第四十二条 业务操作层的月度考核流程如下（流程示意图见附图3）每月月底，被考核者所在部门负责组织、实施对业务操作层的月度工作业绩考核；被考核者的直接上级根据相关的绩效数据对被考核者当月的工作业绩指标进行评分；被考核者所在部门负责将填好的打分表报送给绩效管理工作 小组；绩效管理工作小组负责统计、计算业务操作

30、层月度工作业绩 考核结果；J“尸 I绩效管理工作小组副组长对考核结果进行核实后，将考核结 果报被考核者所在部门的主管高层审批，之后，将审批过的 考核结果反馈给被考核者所在部门；部门将考核结果反馈给被考核者的直接上级，被考核者的直接上级将考核结果反馈给被考核者，并就考核结果与被考核 <| I者进行沟通；如被考核者对考核结果有异议，或认为考核过程中存在不公 平之处，可向企管办提出申诉，按申诉流程办理；被考核者接受最终的考核结果之后，与直接上级进行沟通， 双方对月度工作业绩考核结果达成一致，并协商确定下月的 工作改进计划，或者根据实际情况对下月绩效目标做相应的 调整；企管办负责将业务操作层的月

31、度工作业绩考核结果存档、备第四十三条 业务执行层季度考核流程示意图见附图 4,流程的要点如下：绩效管理工作小组负责业务执行层季度考核的组织、实施； 考核内容为工作业绩和工作态度；工作业绩的考核者为直接上级，工作态度的考核者为直接上级、直接下级、上道流程责任人和下道流程责任人。第四十四条 业务操作层季度考核流程示意图见附图 5,流程的要点如下：被考核者所在部门负责业务操作层季度考核的组织、实施； 考核内容为工作业绩和工作态度；工作业绩的考核者为直接上级，工作态度的考核者为直接上 级、直接下级、上道流程责任人和下道流程责任人（如无直接 下级，则考核者为其他三者）。第四十五条 职能执行层季度考核流程

32、示意图见附图 6,流程的要点与第四十三条所提的要点相同。第四十六条 职能操作层季度考核流程示意图见附图 乙流程的要点与第四十四条所提的要点相同。第四十七条 业务执行层年度考核流程示意图见附图 8,流程的要 点如下：绩效管理工作小组负责业务执行层年度考核的组织、实施；考核内容为工作业绩、工作能力和工作态度；工作业绩的考核者为直接上级，工作能力的考核者为直接上 级、上道流程责任人和下道流程责任人，工作态度的考核者 为直接上级、直接下级、上道流程责任人和下道流程责任人。第四十八条 业务操作层年度考核流程示意图见附图 9,流程的要 点如下：被考核者所在部门负责业务操作层年度考核的组织、实施； 考核内容

33、为工作业绩、工作能力和工作态度；工作业绩的考核者为直接上级，工作能力的考核者为直接上 级、上道流程责任人和下道流程责任人，工作态度的考核者 为直接上级、直接下级、上道流程责任人和下道流程责任人（如无直接下级，则考核者为其他三者）。第四十九条 职能执行层年度考核流程示意图见附图 10，流程的要 点与第四十七条所提的要点相同。第五十条 职能操作层年度考核流程示意图见附图11,流程的要点与第四十八条所提的要点相同。第五章绩效考核结果应用第五十一条 绩效考核结果的应用详见国药集团药业股份有限公司绩效考核结果的使用方案。第六章附则第五十二条本管理制度的未尽事宜经授权后，由企业管理办公室 补充。第五十三条

34、本管理制度的最终决定、修改和废除权属股份公司总经理办公会。第五十四条 本管理制度自发布之日起实施生效。第五十五条本管理制度发布实施后，公司原有的关于绩效考核的规定自动废止。第五十六条本管理制度的解释说明权属企业管理办公室附图1绩效管理总体流程示意图附表1 :执行层工作能力考核标准考核指标考核标准（得分）优(100- 90)良( 89 - 80)合格（79- 70）基本合格（69- 60）不合格（60以下）专业知识技能知识广博，具备扎 实的本岗位专业知 识，熟练掌握本职 工作的技术技巧， 经验丰富。熟悉多学科知识， 具备较充实的本岗 位专业知识，掌握 本职工作的技术技 巧，经验较丰富。具备本岗位

35、专业知 识，对相关知识有 一定了解，基本掌 握本职工作的技术 技巧。 .1有一定岗位专业知 识，对相关知识了 解不够。尚未全面掌握本专 业知识，没有经验。决策能力善于发现复杂问 题，抓住本质，深 入分析，判断原因 并及时正确决策。能发现问题，大致 分析做出判断，使 工作顺利开展。有一定观察力，能 简单地分析和判 断。遇到问题，在求助 各方的前提下，能 够得出方案，使工 作进行。遇到问题，不知所 措，将问题旁推， 甚至不坚持工作。计划能力工作有计划、有组 织，安排得当，效 率咼。工作有计划，有条 理。基本能按计划完成 工作。工作计划性不强， 但尚能完成工作。工作无头绪，丢三 拉四，效率低下。沟通

36、协调能力能够创建和谐的工 作环境，说服别人 接受自己观点，能 自如指挥调度下 属，协调好各方面 关系。与人相处融洽，与 集体团结协作，群 众基础好，能够指 挥调度下属，协调 能力强。与人相处较好，遇 事能主动交涉并完 成工作，基本能够 指挥调度下属，协 调能力较强。能与大多数人和谐 工作，有时协调性 差，群众基础尚可， 协调能力一般。与他人难以合作并 给工作造成负面影 响，群众基础差， 很难指挥调度下 属。领导能力善于领导下属积极灵活调动部门员工尚能领导部门员工需要协调或帮助才不受员工信赖，工达成目标。顺利达成目标。勉强达成目标。能带领员工完成目作意愿低沉。标。附表2:操作层工作能力考核标准考

37、核指标考核标准（得分）优(100- 90)良( 89 - 80)合格（79- 70）基本合格（69- 60）不合格（60以下）专业知识技能知识广博，具备扎 实的本岗位专业知 识，熟练掌握本职 工作的技术技巧， 经验丰富。熟悉多学科知识， 具备较充实的本岗 位专业知识，掌握 本职工作的技术技 巧，经验较丰富。具备本岗位专业知 识，对相关知识有 一定了解，基本掌 握本职工作的技术 技巧。 ；有一定岗位专业知 识，对相关知识了 解不够。尚未全面掌握本专 业知识，没有经验。分析判断能力善于发现复杂问 题，抓住本质，深 入分析，提出非常 合理的建议。能发现问题，大致 分析做出判断，提 出合理的建议。有一

38、定观察力，能 简单地分析和判 断，提出的建议基 本可行。遇到问题，求助各 方后能做出简单的 分析和判断，有时 能够提出合理的建 议。遇到问题，不知所 措，将问题旁推， 不具备分析和判断 的能力。执行能力能够非常顺利地完 成上级交办的各项 工作，并且经常有 创新。能够顺利地完成上 级交办的各项工 作，有时能够有一 定的创新。能够比较顺利地完 成上级交办的各项 工作，但很少有创 新。能够完成上级交办 的各项工作，但结 果不是很圆满。经常无法完成上级 交办的工作。沟通协调能力能够创建和谐的工 作环境，说服别人 接受自己观点，群 众威信咼，能协调 各方面关系。与人相处融洽，与 集体团结协作，群 众基础

39、好，协调能 力强。与人相处较好，遇 事能主动交涉并完 成工作，基本能够 协调好各方的关 系。能与大多数人和谐 工作，有时协调性 差，群众基础尚可， 协调能力一般。与他人难以合作并 给工作造成负面影 响，群众基础差， 很难协调好相关的 关系。表达能力具有出色的口头表达能 力，文书表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑剔。具有很强的口头表达能 力，文书表达清晰、准确， 几乎不需要修改、补充。具有较强的口头表达能 力，文书表达比较清晰， 比较准确地表达主要意 图。具有一定的口头表达能 力，文书表达不够通顺， 但尚能表达清楚主要意 图。口头表达能力差，文书表 达不清晰，需做大修改。附表三：执行层工作态度考核标准考核指标考核标准（得分）优(100- 90)良( 89 - 80)合格（79- 70）基本合格（69- 6