群体与团队协作练习题13

1、第十三章群体与团队协作练习题第十二一. 单项选择题1. ()可以称作为群体。A. 公共汽车中的乘客B.火车上的乘客C.单位包车旅游的乘客D.电影院中观众2. 群体成员在心理上自觉认同并归属其中的群体是指()。A. 正式群体B.非正式群体C.内群体D.外群体3. ()属于非正式群体。A. 三年二班B.教研室C.工厂里的车间D三年二班篮球队4. 一些爱上网的人结成了 “网友联盟”，这属于()。A.血缘群体B.地缘群体C.业缘群体D.趣缘群体5. 次级群体是指为了某种特定目标集合在一起，通过明确的规章制度结成正规关系的社会群 体。下列属于此类群体的是()。A.家庭B.邻里C亲属D.学校6. ()属于

2、正式群体。A.工厂里的球队B.火车中的乘客C.工厂中的班组D.家庭7. ()共同工作时间最长。A.任务团队B.临时团队C虚拟团队D.工作团队8. ()最容易成为咼效团队。A.工作群体B.准团队C.伪团队D.真团队9. ()属于业缘团体A.学校中的老师们B.同一个班级的同学们C同一个球队的队员D.网友10. （）属于地缘群体。A.学校中的老师们B.同一个班级的同学们C同一个球队的队员D.老乡11. （）属于群体与团队的差异。A. 群体有由个人承担责任，团队由成员共同承担B. 群体比团队目标更具体C. 群体比团队提供更多的产品D. 团队的领导权是共享的，群体通常有一个领导中心12. （）不属于群体

3、的构成要素。A.规范B.地位C权威D.责任13在工厂中的简单作业，当有人在场观察使，工人们的产量会有所增加，我们称其为（）A.社会抑制作用B.社会助长作用C.共同活动效应D.群体规范14. 下列有关冲突的说法中，正确的一项是（）。A. 冲突就是竞争B. 冲突时管理不善的结果，应该避免冲突C. 冲突双方具有相同的目标D. 冲突时不可避免的，应该加以适当处理15. 下列非正式组织的作用中，组织形式是最不合适的是（）。A. 不同正式组织间成员集中于同一非正式组织中B. 与正式组织间有明显的竞争关系C非正式组织间有明显的竞争关系仅供个人学习参考D. 非正式组织中的核心人物具有相同或大于正式组织领导的影

4、响力和号召力16. 如果在一个组织中，存在着许多非正式群体，各群体相互之间看法有分歧，但这些群体内 部的凝聚力却很强。这样，当这些群体对该组织的高层领导的态度很不一致时，则对该组织的工作效率及员工满意度课推断为（）。A. 工作效率与员工满意度均很高B. 工作效率取决于群体目标与组织目标的一致性，员工满意度很高C. 工作效率很高，员工的平均满意度适中，但满意度高低相当分散D. 平均工作效率，员工满意度很高17 如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是（）。A 立即宣布这些小团体为非法，予以取缔B .深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要搞小团体C 只要小团

5、体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之D 正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导18 某公司总裁在最近的绩效评价中指出某部门经理面对矛盾争执时经常采取容忍、迁就的态度。他建议该经理在解决矛盾时应果断一些。在该情形下，总裁希望该经理在解决冲突时采取的技巧是（）。A 妥协B 回避C 协作D 对抗19 小张是一个大型企业的市场营销部的经理，虽然不算聪明机灵，但富有民主与进取精神，而且希望听取手下人的意见。在开始下个季度生产之前，显然需要对一个关键产品进行重新设计。 于 是他要求下属三个团体的领导提交新的设计方案，并要求他们召集团体成员，经讨论得出最佳设计

6、方案。但是，小张并不想自作主张从团体方案中挑选自己认为是最佳的方案，因为他还不是一个真正够格的方案设计者。加上，小张希望百家争鸣，广泛交流。所以通知他们，在各自方案拟订以后， 每个团体要将其方案交给其他两个团体传阅。 在每个团体都有机会了解其他两个方案以后， 就让三仅供个人学习参考个团体的代表聚会协商，挑选出他们看中的最佳方案。你认为最有可能的结果是（）A 小张是个具有民主作风的领导，这种方法一定能够达到目的B 小张忽略了下属团体的感情因素，他们会争论不休，结果是得不到满意方案，也不能互相沟通C 小张虽然增进了团体的相互沟通，但是得不到满意方案D 小张是放任作风的领导，影响工作效率20 机加工

7、车间刚刚换了车床，新车床比原车床工作效率可提高20%，车间技术组提出：是否应该提高其工时定额？车工不同意，理由是：对新车床还不熟悉，很难达到额定效率。车间主任和副主任商量出以下四种解决方案，你认为最合理的解决办法是（）。A 由全体车工开会讨论，决定新车床的工作定额B 由车间主任决定，是否采取新定额，定额是多少C 由车间的职工代表开会讨论，决定新车床定额D 报工厂劳动科，由他们会同设备科，经过严格的测评来确定新车床的工作定额二、多项选择题1. （）描述了群体的特征。A 明确的成员关系B 持续的交往1C 一致的群体意识和规范 D 有分工协作2. （）是团体的特征。A 目标明确B 界限分明C 界限不

8、明D 角色分工E 对于共同目的承诺3. 依据群体成员间关系的亲密程度来划分，群体可分为（）A .初级群体B .正式群体C .非正式群体D .次级群体E.业缘群体4. 依据群体的正规化程度及成员间的互动方式来划分，群体可分为（）A .初级群体B .正式群体C .非正式群体D .次级群体E.业缘群体5. （）可以称为初级群体 仅供个人学习参考A 家庭B战友群C工厂中各部门D政府部门E 朋友6. 群体的构成要素有()A 群体规范B 地位C 角色D 权威E.成员间的内部关系7. 团队的构成要素有()A 群体的构成要素B 目标C 互相依赖D 承诺E 责任8. 冲突来源包括()A沟通因素B 结构因素C 目

9、标因素D 个体行为E.群体行为9. 群体与团队的发展阶段包括()A 形成阶段B 震荡阶段C 规范阶段D 运行阶段E 整休阶段10. 如果在一个组织中，存在着许多非正式群体，各群体相互之间看法有分歧，但这些群体内部的凝聚力却很强。这一，当这些群体对该组织的高层领导的态度很不一致时，则对该组织的工作效率及员工满意度可推断为()A 工作效率与员工满意度均很高B 工作效率取决于群体目标与组织目标的一致性，员工满意度很高C 工作效率高，员工的平均满意度适中，但满意度高低相当分散D 平均工作效率适中，员工满意度很高E 平均工作效率很低，员工满意度很高三、判断题1 社会团体与乌合之众的根本区别在于有一致行动

10、的能力。()2 团体是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组成的非正式群体。()3 非正式群体是组织中没有正式规定的群体，它会对正式群体带来消极影响。()4 一个人单独工作时，如果有人在场观察，工作效率将会提高。()5 孩子在家时在学习上、劳动上的表现往往不如在学校时好。这是社会标准化倾向的作用。()仅供个人学习参考6 在一个群体中，随着群体规模的增加，成员满意度将降低。()7 .组织内部的非正式团体能够起到协助工作、分担领导、增加稳定、发泄情绪、增进感情、约束领导等作用，因此组织应当大力支持非正式团体。()8 .非正式群体与正式群体目标不一致，有明显的竞争关系。()9 .冲突是一个组织或群

11、体即将崩溃或管理失败的征兆，所以应当尽量避免冲突。()10 .一个组织中并不一定要建立一种和谐的人际关系。在以任务和绩效为中心的企业里，人际关 系并不重要。()四、名词解释1 .群体2.团队3 .非正式群体4 .群体规范5 .地位6.角色和权威7 .群体凝聚力8 .冲突五、简述题1 .团队的特征有哪些？2 .试分析群体与团队的差异。3 .非正式群体的含义是什么，应该如何对待非正式群体？4 .影响群体与团队运行的因素包括哪些方面？5 .企业组织内部冲突产生的原因有哪些？6.如何协调群体与团队内的冲突？7 .描述群体与团队的发展阶段。8.如何建立高效率的工作团队？9 .管理人员应该怎样对待企业的内

12、部冲突？ 六、案例分析题仅供个人学习参考案例一转变团队领导管理方式老刘是一家大型房地产开发企业的设计部总经理，公司总裁刚刚组织召开了一个新项目论证会 议。会议一结束，老刘拿着一大叠文件匆匆忙忙地跑回自己的办公室，一边仔细地对阅读文件，一边拿着笔在笔记本上写着；过了一会儿，老刘又拿着文件和笔记本冲出办公室。老刘快速地走进小李的办公室，小李正在忙着另一个项目的设计，这个项目非常急迫，以至于小李有好几个星期都没有休息了， 到现在整个设计任务才进行到一半。老刘走近小李，把文件 往小李的桌子上一放，打开笔记本，就讲开了，一讲完，小李刚想说点什么。老刘挥挥手，就收起 资料往外走，而且，一边走还一边叮嘱小李

13、要放下手上所有的事情， 抓紧时间做刚安排的工作；然 后，老刘旋风般地走下楼，进入小林的办公室，同样地对小林讲了一遍，留下一脸茫然的小林。在 回办公室的途中，差点撞上小金一一设计部不久前招进来的硕士研究生；老刘并没有注意到这位下 属，走进办公室后，看看手表，该到时间参加另一个项目预算会了。老刘布置好工作以后，很高兴地参加会议去了。设计室的团队成员可议论开了，他们抱怨手上的工作还没完成，如何安排事情的优先顺序，其他团队成员为什么不参与进来， 新的工作任务如何 协调等等。问题：1 作为团队领导者，老刘的管理方式有什么问题？2 .如果你是团队的领导者，你如何来做呢？3 .谈谈如何建立高效率团队？资料来

14、源刘大东：如何转变团队领导管理方式，2007-04-01。案例二联合化学公司马林是联合化学公司流程设计中心的主任，手下有8名工程师，均系男性。多年来，小组成员之间关系良好。随着工作任务的增加，马林招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的姜丽加入一个旨在提高设备运行效率的项目小组。该项目小组原先只有三人，由巩森任组长。仅供个人学习参考她工作为一名新成员，姜丽非常喜欢这项具有挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长作十分认真，对其他项目小组的成员也非常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊。由于工作主动，姜丽总是率先完成自己分担的那份任务，而且还经常帮助其他同事。五个月后，巩森找到马林讨论项目小组

15、的问题。巩森汇报说：“姜丽骄傲自大，好像什么都懂。 对人不友好，大家都不愿意和她一起工作。”马林回答说：“据我所知，姜丽是个优秀的工程师，成绩很突出。大家对她的印象这么不好，这怎么可能呢？这几天我找她谈谈。”一周后，马林找姜丽谈话，说：“姜丽，自从你来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众，我非常赞赏。但是，听说你和同事的关系处理得不好，怎么回事？”姜丽大吃一惊，回答说：“没有啊！”马林提醒道：“具体一点，就是有些同事说你骄傲自满，好像无所不能，而且常常对他人的 工作指手画脚。”姜丽反驳道：“我从来没有公开批评过其他同事。而且，每当我完成自己的任务 后，还常常帮助他们。”马林问：“为什么别人对

16、你的意见那么大？ ”姜丽感到愤愤不平，说：“那几位同事根本没有尽全力工作，他们更热衷于足球、音乐、酒吧。还有，他们从未把我当作一名称 职的工程师，仅仅把我看作是一名闯入他们专业领域的女性。”马林说：“工程师的考评与激励属于 管理工作，你的职责是做好本职工作。关于性别，公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件。 好好干，把管理问题留给我。”问题：1. 该项目小组出现了什么问题？姜丽为什么没有被团队成员接受？2 .你认为马林应如何处理项目小组出现的问题？资料来源李剑锋：组织行为管理，北京，中国人民大学出版社，2002。案例三建立高绩效团队最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，

17、现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同， 平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人 仅供个人学习参考员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10%以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养 了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采 用目标管

18、理（MBO ）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明 确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统 （ERP）， 这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平 化、目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后， A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事

19、总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子， 但是做事条理性欠缺。D先 生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主 要包括以下这些工作职责：制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司 财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。制作产能计 戈主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平 时

20、如有变化就需及时更改。安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下 达给生产部门组织生产。制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础 MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。制作分销资源计划，由 于公司在全国各地有五个仓库向各地发货， 所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要 与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分， 经验丰富 的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划

21、。由于部门内所有人在公司上 ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟 悉并胜任了各自的工作。由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标， 所以大家 都清楚知道个人及上级的工作目标， 生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为 90 %以 上，原辅料、半成品、成品的库存控制在 4000万人民币以下，客户订单的交货期为 5个工 作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2 %以下，主要原料缺料率为0 %。同样，B先生负责 生产排程，他的目标是客户订单交货期为

22、 5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下 等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且 ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效 反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性， A先生这个部门的工作满意度较高。由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、 财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部 门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、 各地仓库等进行

23、沟通。所以 A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合， 使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式， 并包括各类细节，供部门内所有人员 参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作， 而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都 互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点， 至今部门 内所有人都具备单独完成各项工作的能力。A先生在部门中一直提倡创新观念，他

24、本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大 家更好的完成工作，而一般 D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而 E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方 面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如 "鼓励提出不同意见"、" 不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队

25、中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。问题：1 请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的？2 .请描述这个高绩效团队的价值。3.目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？资料来源高绩效团队的困惑，2006-06-28。案例四王经理的烦恼最近某民营制药公司的王平有点小麻烦，他这个研发部经理当得有点不顾心。先是某项历时一年多的新药制研项目遭遇技术难关，只好中途搁浅；紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同样品种的新药，并通过了医药审批，产品即 将上市。两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科

26、长的位置上挖来， 为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权一并交给了王平， 并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。他没有想到这个副手成了他的“敌人”。当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案， 并且都坚持不肯让步；李翔主张在引进国 外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是 要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生 产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。按公司规定，如果双方都坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论， 最后作出集体决策，以王平多年的国企管理

27、经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属 的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激 烈冲突”。问题：1. 部门经理与下属为各自的方案争执不下，最终演变为将下属调离。这样的做法对吗？下属坚持己见有错吗？2. 如果你是主管，你会选择什么样的方式呢？资料来源，2005-05-25。案例五H公司的部门冲突从去年7月刚刚建立的H公司，生存的头一年面临着种种的压力与困难。 最急需解决的 问题也许就是销售

28、问题，销售力度不够的直接后果就是产品滞销，款项不能快速回笼，企业 面临资金压力问题。仅供个人学习参考在企业内，总经理与销售团队之间无形中形成了一种对立的僵局；总经理认为销售团队不够努力，工作不认真，销售人员天天上班来、下班走、月尾领工资，完全没有站在公司的 立场上想想如何加大销售力度，为企业和自己创造效益。而销售团队则认为公司产品还不成 熟，客户认知有限、接受度不高，公司广告力度不够、渠道不成熟；在现场促销过程中各部 门配合不到位、流程不够严谨、专业、系统，与竞争对手的现场促销存在相当的差距，所以 不能够很好地吸引客户注意。本来是同一立场、利益一致的总经理与销售部门，彼此间却有了成见。总经理走

29、过销售 部门时，喜欢低着头，不说话，用他自己的话来说就是，“我以前主管人事，我也知道人才的 重要性，他们中的大部分都是我招进来的，看到他们现在的业绩，我也觉得很痛心”。销售人员对公司也存在着较大的不满意，认为公司在政策上对销售配合力度不够，把销售的重担压 在销售部门自己身上，觉得孤单、无助，而且公司朝令夕改，令销售人员经常觉得不知道该 怎么给客户解释好。销售人员觉得自己在公司和市场之间成了风箱里的老鼠一一两头受气。资料来源如何在年终激励销售团队，2006-02-14。问题：1总经理和销售团队之间产生冲突的原因是什么？如何更好地解决该问题？案例六跨团队的绩效考核A公司是国内一家IT企业，从事通信

30、技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇用了 20000多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主 要电信供应商之一。前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模型运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线， 以产品部为单位，将各个资源部门的人员分配到不同的产品部中。大大小小的产品部中， 存在着不同职能的人员。当原有的产品结束后，产品部解体，各职能人员又回到资源部门， 并重新安排到新的产品部中，如图13-1所示。仅供个人学习参考中兼在上述矩阵式组织结构下，许多员工同时在多个产品部(即项目开发团队，以下简称项目组)职，造成在绩效考核过程中，资源部门是否征求项目组意见、员工的最

31、终评价结果与项目 组评价关联程度如何，都很难监控；项目组人员分散于各资源部门、各个层面，也难以对 他们的考核过程进行跟踪、监控和统一管理。问题：1. 对跨团队员工进行绩效考核时，应该注意什么问题？2 . 如何提高跨团队员工的工作积极性？资料来源任湘云、王垒：跨团队绩效考核：案例研究与启示，载中国人力资源开发，2004 (9)。练习题十三参考答案单项选择题12345678910CCDDDCDDAD11121314151617181920DDBDBBDDBD多项选择题12345678910ABCDEACDEADBEABEABCDEABCDEABDABCDEBD三、判断题1 .V 2 . x 3 .

32、 x 4 . x 5 . x 6 . V 7 . x 8 . x 9 . x 10 . x四、名词解释1 .群体群体，通常都是指小型群体。结合社会学和管理学上的认识，群体是有一定目标、组织关系和行为规范的人的集合体。2 团队团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的一种 特殊类型的群体。3 .非正式群体非正式群体是组织中没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情绪 色彩。他们可能是因为住得近、有共同的兴趣、能互相满足需要而结成伙伴。4 .群体规范群体规范指在某一特定群体活动中，被认为是合适的成员行为的一种期望，是群体 所却以的一种标准化的观念。

33、5 .地位地位指群体内部的威望等级、位置或是头衔。地位系统是理解行为的一个重要因素。 当个体认为自己应该处于的地位与别人认为应该处于的地位之间存在分歧和差距时，地位这一因素就会成为显着的激励因素并会引发行为结果。6.角色和权威角色是指在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模 式。在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色。权威是指在群体中的某一角色对其他角色的影响力。 这种影响力不是由角色在群体 中的地位决定的，而是由其自身的某些特殊能力所决定的，如知识、品格、才能、情感 方面的优秀表现。7 .群体凝聚力凝聚力也称内聚力，指群体与团队吸引其成员，把成员聚集于

34、群体与团队中并整合为一体的力量。仅供个人学习参考凝聚力的发展一般表现为三个层次。第一是人际吸引，群体与团队尚未形成规范压力,或者成员尚未了解、接受规范。第二是成员对规范的遵从，把个人的目标与群体与团队的目标相结合，自觉接受群体与团队规范的约束，并在此基础上与其他成员建立更深的关系。第三是成员把群体与团队的目标自觉地看成自己的目标，并将群体与团队 规范内化为自身的行为准则。各成员因此对群体与团队有强烈的认同感与归属感，产 生高度整合的一致行动，这是凝聚力的最高层次。8 .冲突冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。五、简述题1 .要点：团队是由

35、少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的一 种特殊类型的群体。团队具有以下基本特征：目标明确；界限不明；角色分工；对于共同目的的承诺；领导和结构；责 任心；公平的绩效评估；相互信任。2 .要点：(1) 领导权。团队中领导者的角色是共享的，而群体通常有一个强有力的中心领导。(2) 责任的承担。在团队中既可由个人承担责任，也可共同承担责任，而群体则主要以个人承担责任为基础。(3) 目标。团队的工作指向一个具体的目标，而群体的目标常与组织的使命相同。(4 )工作产品。团队提供的是集体化的工作产品，而群体则提供个人的工作产品。(5) 沟通。团队鼓励开放式讨论和积极地解

36、决问题的聚会，而群体则试图强调会议的效率。(6) 有效性。在团队中，对于工作成绩的衡量是以直接评估其集体工作产品来进行的，而群体是 间接地通过对他人的影响来衡量其有效性。（7 ）工作风格。团队也进行讨论、决策和授权，但工作是成员一起完成的；而群体在讨论、决策和授权的基础上单个进行工作。3 要点：非正式群体是组织中没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情绪色彩。他们可能 是因为住得近、有共同的兴趣、能互相满足需要而结成伙伴。非正式群体的优点：协调工作。分担领导。增加稳定。发泄感情。制约领导。非正式群体的缺点：倾向保守。角色冲突。滋生谣言。不良压力。 如何正确对待：一分为二。无害支持。

37、目标结合。为我所用。4 要点：外部环境、规模、目标、结构、规范、凝聚力是影响群体与团队运作的因素。外部环境对群体与团队的影响主要是指群体与团队所处的工作环境、奖惩环境、技术环境、组织规章等因素的影响。群体与团队规模即组成一个群体与团队的人数多少、规模的大小对 群体运行有着显着的影响。目标影响群体与团队的效能。结构是指群体与团队成员的 组成部分。群体与团队成员的结构可以分为不同的方面，如年龄结构、能力结构、知 识结构、专业结构、性格结构、信念结构等。这些结构的有机结合就是群体与团队的 结构。不同群体与团队中的每一个成员都有其自己的特征，他们的特征有相似的（同 质群体），也有不相似的（异质群体）。

38、这些将影响整个群体与团队的绩效。群体与团 队规范是由群体与团队的成员们建立的行为准则，它约束成员的行为。凝聚力也称内 聚力，指群体与团队吸引其成员，把成员聚集于群体与团队中并整合为一体的力量。 凝聚力对群体与团队的形成及维持的作用表现为：保持群体与团队的整体性、协调性， 控制群体与团队的成员，保证成员的自信心与安全感。凝聚力对社会的作用则视群体 意识及其价值规范的内容而有正面、负面及中性之分。仅供个人学习参考5 要点: 冲突的来源如下：沟通因素。结构因素。个体行为。6 要点：对于有害的冲突要设法加以解决或减少，对有益的冲突要加以利用。(1 )解决或减少冲突的策略设置超级目标；采取行政手段； 处

39、理冲突的二位模式，在这两维模式里，有五种处理冲突的 策略，即强制、回避、妥协、克服和解决问题。(2 )引起冲突的策略具体做法是：委任态度开明的管理者，在有些单位，反对意见往往被高度专制的管理者所压制， 因此，选派开明的管理者可以在一定程度上克服这种现象；鼓励竞争，通过增加工 资、奖金，对个人和集体进行激励，这样可以增进竞争，而适当的竞争则可以导致积 极意义的冲突；重新编组，变换班组成员、调动人事及改变沟通路线都可以在组织 中引起冲突，重新编组后，新成员的价值观和思维方式也可能对群体原来的陈规陋习 形成挑战。7 .要点：群体与团队的发展通常经过五个阶段，即形成阶段、震荡阶段(风暴阶段)、规范阶段

40、、运行阶段和整体阶段。而在每个阶段，工作和社交相关的行为类型是变化的。形成阶段，群体与团队的任务是熟识成员，建立相互间的关系和信任，了解群体与团队目标和界限。 在这个阶段，领导需要给出清晰地方向。震荡阶段，冲突逐渐显现，反映在工作行为、目标的相对优先次序、责任分配、领导关于任务的引 导和指示等方面。规范阶段，群体与团队的任务是创造团结和凝聚力，区分不同的角色，清楚团队成员的期望，增加责任感。此时领导要提供支持性反馈和树立清晰的有激励作用的愿景。仅供个人学习参考运行阶段，群体与团队面临着不断地进步、革新、增强核心竞争力、资本化。领导的任务是发动成 员提出新观点，组织执行，培养超常的绩效。整体阶段

41、，工作行为结束，社交活动松散，它们中一些群体和团队很可能接受新的目标而重新运行 上述几个阶段，另一些群体和团队则走向解散。8 要点：怎样建立一个成功的工作团队，对此美国质量研究所在大量实际项目研究的基础上，总结出了组建和运行成功团队的七个步骤。这七个步骤包括：建立一个领导团队，负责指导和建 立组织的团队结构和运行过程。组织应当建立一个团队工作的行动指南。尽管团 队目标中大多会指明团队项目的服务对象一一客户，但团队成员们还是应当尽可能详 细地了解客户的需求。要让团队工作成为组织内部的标准程序，而不仅仅是偶然的、 例外的工作方式。在组织内部建立一个全新的业绩评估和奖励体系。强调团队成员 进行过程管

42、理的意识，改变员工惯常的思维模式。要让所有员工都意识到，团队模 式是在新旧工作方式的转变过程中，员工需要得到上级的热情支持和帮助。所有成 员必须通过适当的培训方能适应团队工作。9 要点：冲突无法避免，适当的冲突是有益的。对待冲突，可通过强调共同的目标，加强相互沟通，做好沟通与引导工作，来化解或减少冲突的负面影响。六、案例分析题案例一提示：1. 老刘可能自己感觉良好，认为自己在进行分工，并与团队成员进行了沟通，而且 授予他们权力，并交代了事情的紧迫性，事情应该有条不紊地进行。事实正好相反， 团队成员认为老刘不考虑成员的现实工作， 没有考虑事情的协调运行，打乱了成员的 工作节奏，是在制造混乱和引发

43、压力，而且不给成员提出工作合理建议的机会，他们 仅供个人学习参考可能感到困惑，认为老刘难以沟通，不提供充分的信息。2. 团队中正确的管理方式比如，老刘在开完新项目论证会以后，不是急急忙忙地去找各位团队成员单独对话，而是，依据考虑一下现有团队成员的能力，再将要开展的工作厘出一份任 务清单，并对优先排序，再按照团队角色进行工作预安排后，召集各个团队成员一 起开会，在会上，老刘交代一下新任务的背景，以及对公司的重要性，明确新任务 在团队工作任务中更重要。接下来，让团队成员自己对新任务的理解，以及相应的困惑。并给予成员清楚的解释：你能够理解那种必须打断正常工作给成员带来的不便。你需要团队 成员的支持，

44、并说明如果团队成员能够尽快完成这个新项目任务，就越快能回到手 上的工作中去。然后，老刘将工作任务分解说明分发给各个团队成员，并在会上予以说明和加以确认。接着与团队成员一起进行新工作任务的讨论， 协调各个成员之间的 工作的配合，进度安排等事宜；对团队成员间的工作接口加以说明，鼓励团队成员“进行沟通，针对工作任务的阶段性关键之处随时保持核对。 明确告诉团队成员配合 .项目任务的工作会议在何时、何地召开，出现问题是如何进行处理等。这样，当老 刘离开后可能是另一番景象。3. 建立高效率团队的关键。案例二提示：1本案例体现了一个典型的团队问题：随着工作任务的增加，项目组现 有的人力资源已经不足以应付增加

45、的工作量，致使管理者必须向小组增派人手 以便把工作任务完成。然而，人力资源并不像电脑配件那样即插即用，那么， 管理者如何才能使新鲜的 血液”更快更好地融入到现有的 血液循环系统”，并共同完成最终的目标就成了管理者考虑的问题。新成员的加入意味着原来的团队会发生重组并形成一个新的团队。当然，原来的团队在名义上依然存在，只是 团队内部发生了一些变化，而恰恰就是这些内部的变化导致各种各样的边缘效 应。名义上，姜丽已经加入了项目小组，但实质上，姜丽没有得到其他组员的认 同，并没有真正融入到小组中。从案例中我们看到，姜丽其实并不像巩森所说的 那样，但为何其他组员又对姜丽存有这样不好的印象呢？最关键的原因就

46、是组员 之间没有充分的沟通和了解，导致后面的种种误会。作为一名新组员，姜丽一开始就接手这样一份有挑战性又能发挥自己所长的 工作，自然会表现出高度的积极性。首先，由于她全心身投入工作，自然会对与 其他组员建设良好的关系有所忽略，这样，其他组员就会慢慢地疏远她。其次， 她在平时业余的时间中又没有跟其他组员交流，工作之后也没有加入其他组员的 活动行列，这种独立的行事方式在别的组员的眼中很容易形成一种“高傲”的印 象。再次，姜丽在完成自己的任务之余，又乐意帮助别人，并促使别人更快地完 成任务，但由于之前所指出的两点原因，容易使其他组员形成一种错觉一一姜丽 在炫耀自己的本事，并对别人的工作“指指点点”，

47、分明想抢别人的饭碗。更糟 的是，这种不良的误会状态持续了 5个月之久！2 很明显，姜丽是该小组的“明星”员工，她的能力是有目共睹的，把 你的“明星”赶走就相当于割断自己的大动脉。而且，解决目前的人际紧张并 不是把责任扔到她的身上就能了事的。误会是由于没有充分的沟通和了解引起 的，当务之急，马林应该单独跟小组的组员谈话，了解各个组员心中的误会程 度究竟有多深，并设法纠正这些失实的印象，润滑姜丽与其他组员之间的摩 擦。当然，即使误会得以化解，小组还可能残余一些小问题，那就是姜丽那种仅供个人学习参考独立的行事方式使其未必能够很好的融入到其他组员的氛围。解决这个问题2的关键是巩森能够合理地分配各个成员

48、的工作角色与任务，并促进组员在工作 上必要的沟通，使他们在工作上达到一个共识。至于工作之余的活动，就各自 各精彩行了。虽然工作之余的团体活动有益于提高团队的凝聚力，但勉强行事 只会得到反效果。案例三提示：1工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的 绩效水平远大于个体成员绩效的总和。 A先生能够成功塑造高绩效的团队，主 要有以下几点原因：(1 )其团队人员较少，整个部门总共 5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较 容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。(2) 成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技

49、能、人际技能、解决问题技能等不同类型。(3) 团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者一革新者、探索者一倡导者、评价者一开发者、推动者一组织者、总结者一生产者、控制 者一核查者、支持者一维护者、汇报者一建议者、联络者等，在其团队中都有 人能够承担且愿意承担几种。(4 )有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、 可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队起 到了推动力的作用。(5 )公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队 没有冲突。(6 )倡导信任、沟通，使团

50、队成员相互间彼此信任，互相帮助。仅供个人学习参考(7 )提倡创新，不断改进工作。A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围， 并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。2 这个高绩效团队的价值如下：(1) 这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作，使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。(2) 在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。(3) 在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。(4) 在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。(5) 在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。(6) 在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜任他人的工作，增加了公司的灵活性。3 只是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制、熟悉滋生的冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观 念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所有成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为