公司人力资源管理诊断报告

1、人力资源管理工作诊断报告人力资源是企业发展的第一要素，提升人力资源管理水平是管理提升的重要环节。根据股份公司管理提升工作的整体要求，我集团公司从人力资源管理的基础工作、领导人员竞争性选拔、人才队伍建设、员工绩效考核、依法规范劳动用工、收入分配体系建设及历史遗留问题等各个方面，对标国内外先进企业，深入开展自查工作， 找出了本单位在人力资源管理领域的差距和不足，具体报告如下：一、人力资源管理工作标准化有待提升1 、人力资源管理工作缺乏标准化的业务操作流程和工作说明书，造成具体业务工作不规范、不统一、不标准，进而对整个体系管理工作的效率和效果产生影响。2 、工作中忙于应付大量日常琐碎业务，对人力资源

2、核心管理工作的持续改善和效果提升缺乏研究和投入， 对本系统管理工作的考核评价体系没有建立。3 、重集团公司层面的管理，缺乏对三级公司人力资源管理系统的有效督导， 各公司人力资管理工作质量不均衡， 致使企业人力资源管理整体水平提升进程缓慢。二、选人用人机制亟待创新1 、管理制度有待规范与完善。 集团公司先后出台了 领导人员管理办法和领导人员公开招聘办法等多项制度办法，但对办法的可操作性研究不够，干部管理各项制度之间的配套衔接不紧密、不顺畅，科学的管理体系未有效形成。2 、竞争性选拔尚未真正全面实施。集团公司仅在年面向全社会公开招聘选拔了名机关总部和三级公司副处级领导人员，领导人员竞争性选拔工作未

3、全面展开，选拔方式还比较单一，工作力度远远不够。3 、选人用人满意度仍有待提高。现有的领导人员选拔、考核制度存在一定局限性，考核方式单一，考核深度不够，科学有效的测评工具运用不足， 部分干部走上领导岗位后出现不能胜任情况，干部考核工作的有效性受到一定程度的质疑，改进的空间较大。三、人才队伍建设仍存在缺陷1 、专业技术人员职业发展途径不畅。集团公司成立以来，逐步建立了以技术专家为龙头，主任（副主任）工程师为技术骨干，一般专业技术人员为基础的专业技术人员梯队， 但缺乏科学系统的职业生涯规划和管理， 专业技术人员和技术专家科学培养的整体规划未真正建立， 导致各业务职系不能得到充分激励， 专业岗位缺乏

4、吸引力，专业技术人员重“官”现象严重，引起官本位和机关机构臃肿，不利于企业的科技创新和持续发展。2 、新入职人员职业发展规划不够。对大中专毕业生的培养缺乏系统规划， 且与现场实际脱节， 导致部分大学生对自身发展感到迷茫， 无法尽快实现个人与岗位的融合， 无法有效实现个人发展与公司目标的一致，造成大学生流失逐步严重。3 、高端人才培养使用不力。对高端人才的培养使用缺乏成熟的经验和办法， 高端和关键性专业人才匮乏，人才队伍总量不足、素质不高，专业技术人员流失问题逐步加重。领导人员及两级机关管理人员岗位适应性研究和实践不够，制度性措施缺失。四、绩效考核体系有待改进1 、缺乏行之有效的考核方法。集团公

5、司及各子、分公司先后出台了各项考核办法， 对各级管理人员及各层级员工进行绩效考核，但仍存在考核方式单一，各类人员考核方法趋同，差异化不足，针对性不强，以及指标结构不合理，量化指标缺乏，主观性较强，且考核全方位覆盖率不足等问题，导致考核结果缺乏有效的激励和约束。2 、考核结果运用不足。 绩效考核结果与员工晋升、薪酬调整、培训等未能完全、紧密挂钩，考核结果的运用不充分，还缺乏系统和有效的衔接，且考核结果缺乏及时有效的反馈，不利于员工进一步提高和改进。五、薪酬激励约束机制需进一步完善1 、薪酬分级分类、统筹规划、有效激励的整体管理体系尚未完全建立，尤其是对专家型人才、关键岗位人员、稀缺岗位人员、海外

6、人员等骨干人员或特殊领域人员的配套激励机制未真正建立，同时，各三级公司的薪酬分配细则作为全局整体薪酬体系的重要组成部分亟待规范和完善。2 、各类员工的薪酬水平与工作绩效的挂钩机制未充分建立，绩效薪金相对固化， 薪酬的基础性激励作用不能有效发挥， 以效益为导向的管理思想不能得到充分体现。3 、企业负责人、项目负责人薪酬的激励约束机制还需进一步完善，激励方式比较单一，约束机制未真正构建，同时企业负责人职务消费管理制度亟待建立。4 、现代化的薪酬调查、薪酬分析、薪酬测评工具和方法在企业的薪酬管理中未得到充分运用，关键岗位薪酬水平与市场未完全接轨，薪酬对外的竞争性和对内的公平性都需进一步强化。六、协作

7、队伍管理亟待规范1 、劳务资源明显不足。与企业长期合作、综合实力较强、信誉良好、证照齐全的骨干协作队伍数量有限，劳务基地建立、劳务资源培育工作迫在眉睫。2 、管理体系有待完善。协作队伍管理制度、管理流程需进一步规范、 落实亟待强化， 尤其是对协作队伍管理的过程监控及激励约束机制尚未真正建立实施， 协作队伍评价体系建设还需进一步完善和强化。 同时，集团公司相关部门在协作队伍管理的准入、选择、管理使用、考核评价各环节的协调配合、无缝对接还需努力。3 、管理模式有待创新。协作队伍有效融入企业劳动组织的方式需进一步探索， 与架子队管理模式有机结合的途径有待进一步优化。七、员工培训的有效性需进一步提升1

8、 、培训资源严重不足。一方面以本企业专家为基础、外部专业讲师、 优秀教授为主体、 业务系统骨干为辅助的师资队伍尚未系统建立， 高素质的本企业讲师及长期合作的外部优秀讲师缺乏；另一方面员工培训投入不足，教育经费使用普遍谨慎，比例偏低且效率不高。2 、培训体系有待完善。培训需求调查、培训计划制订及培训项目管理的制度化、规范化有待加强，现场培训、专项培训的标准化、流程化有待提高。3 、培训效果评估形式单一。对科学有效的评估工具运用不足，评估内容不全面，评估方式简单，缺乏对培训效果的跟踪评估，评估的针对性和有效性不足。4 、培训方式有待扩展。培训以传统的“课堂教育”及“老师讲、学员听、考试测”为主，培

9、训方法和技术相对落后，一定程度上影响了员工接受培训的积极性。5 、培训管理亟待强化。集团公司对各公司教育培训工作要求多，检查指导少，对各公司培训计划、培训内容、培训形式、教材教案、培训效果动态掌握不够，各单位培训质量参差不齐。八、社会保险待遇落实有待进一步规范1 、随着国家社会保障制度的不断深化，各省、市的社会保险政策在不断的更新完善。对国家、省的养老、医疗、失业、工伤、生育保险最新政策和员工及离退休人员合法权益落实情况掌握仍有欠缺。受历史遗留问题影响，一些员工的补充养老待遇、住房公积金及其他社保待遇不能按时足额发放，各单位间受经济效益不同的影响，待遇标准不尽统一。2 、部分单位在应支款项支付环节把关不严，管理不规范。尤其是离退休人员待遇政策宣传有死角， 医药费、丧葬费报销标准公开透明不够，实际报销额度复核、互控制度不严，容易发生侵害离退休人员个人权益的问题。3 、集团公司及各子、分公司医疗保险、工伤保险向地方过