高级物流师学习单元6供应链管理

1、学习单元学习单元6供应链合作伙伴的供应链合作伙伴的选择选择问题：问题：1、他们为什么要进行合作，各自拥有什么优势，、他们为什么要进行合作，各自拥有什么优势，合作的好处；合作的好处；2、请同学们举例说明生活中或学习中互相合作，、请同学们举例说明生活中或学习中互相合作，提升竞争力的例子？提升竞争力的例子？引入案例：歌华有线和四川长虹建立长期合作伙伴引入案例：歌华有线和四川长虹建立长期合作伙伴关系关系 学习单元学习单元6供应链合作伙伴的供应链合作伙伴的选择选择技能性目标：技能性目标：能描述出供应链战略合作伙伴关系的能描述出供应链战略合作伙伴关系的定义，能进行合作伙伴关系评价；定义，能进行合作伙伴关系

2、评价；情感性目标：情感性目标：养成开放、合作意识。养成开放、合作意识。知识性目标：知识性目标：了解供应链战略合作伙伴关系的定义、了解供应链战略合作伙伴关系的定义、建立成功合作伙伴关系要考虑的重要因素、掌握选建立成功合作伙伴关系要考虑的重要因素、掌握选择合作伙伴关系的因素、评价标准、评价方法，了择合作伙伴关系的因素、评价标准、评价方法，了解核心企业在构建战略合作伙伴关系中的关键作用解核心企业在构建战略合作伙伴关系中的关键作用和影响、约束理论（和影响、约束理论（TOC）；）； 主要内容主要内容供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴的建立与形成供应链合作伙伴的建立与形成选择合适的

3、供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义w Supply Chain Partnership（SCP）w在供应链内部，两个或两个以上独立的在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。证实现某个特定的目标或效益。w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作接和合作w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调略等方面良好的协调w如如：w新产品新产品/技术的共

4、同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是供应建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。化供应链管理的核心。二、供应链合作伙伴关系的形成和发展二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系、传统关系3、合作伙伴关系、合作伙伴关系2、物流关系、物流关系4、网络资源关系、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方

5、之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制w以加强基于产品质量和服务的物以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较高高w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（）和基于价值（valu

6、e-based）的供应链管理的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发展以及在供应链信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 三、基于战略合作伙伴关系的三、基于战略合

7、作伙伴关系的企业集成模式企业集成模式w 在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实

8、现后勤保障和服务协作等业务职能。现后勤保障和服务协作等业务职能。 资源配置资源配置委托实现机制委托实现机制合作对策研究合作对策研究信息共享信息共享技术支持技术支持联合开发联合开发同步作业同步作业后勤保障后勤保障服务协作服务协作宏观宏观中观中观微观微观输入输入活动活动输出输出并行工程并行工程输入输入输出输出消除缺陷消除缺陷测量、评估、确认测量、评估、确认缺陷缺陷缺陷识别缺陷识别缺陷原因缺陷原因缺陷消除行动缺陷消除行动缺陷原因分析缺陷原因分析 四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系信息反馈信息反馈企业主管企业主管CEOInternet/EDI知识主管知识主管CKO

9、信息主管信息主管CIO宏观战略决策宏观战略决策1、评价技术潜力、评价技术潜力2、评价合作者专、评价合作者专长长3、确定知识来源、确定知识来源4、处理学习过、处理学习过程程1、信息系统建设、信息系统建设2、与合作者的信息、与合作者的信息 共享与培训共享与培训3、电子商务、电子商务五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系比较要素比较要素 传统企业关系传统企业关系 供应链合作关系供应链合作关系 相互交换的相互交换的主体主体 物料物料 物料、服务、技术等核心资源物料、服务、技术等核心资源 供应商选择供应商选择标准标准 价格，投标价格，投标 多

10、标准评估（交货的质量、准时性、可靠性、多标准评估（交货的质量、准时性、可靠性、服务）服务） 稳定性稳定性 变化频繁变化频繁 长期、稳定、互信长期、稳定、互信 合同性质合同性质 单一单一 开放的长期合同开放的长期合同 供应批量供应批量 小小 大大 供应商数量供应商数量 多多 少少 供应商规模供应商规模 小小 大大 信息交流信息交流 信息专用、严格信息专用、严格保密保密 信息共享信息共享 质量控制质量控制 输入检验控制输入检验控制 制造商的标准管理和供应商的全面质量管理制造商的标准管理和供应商的全面质量管理 选择范围选择范围 投标评估投标评估 广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商 六、供应

11、链合作关系与传统供应商关系的区别六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别七、建立供应链合作七、建立供应链合作伙伴关系的意义伙伴关系的意义w1.1.减小不确定因素，降低库存减小不确定因素，降低库存n所面对的供需关系上的不确所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的定因素可以通过相互之间的合作消除合作消除n通过合作，共享需求与供给通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素信息，能使许多不确定因素明确明确w2.2.快速响应市场快速响应市场n集中力量于自身的核心竞集中力量于自身的核心竞争优势争优势, ,能充分发挥各方的能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品优势，并能迅速开展新产品的设计和

12、制造，从而使新产的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短品响应市场的时间明显缩短w3.3.加强企业的核心竞争力加强企业的核心竞争力n以战略合作关系为基础的供以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。心竞争优势，获得竞争地位。 w4.4.用户满意度增加用户满意度增加n产品设计；产品制造过程；产品设计；产品制造过程；售后服务。售后服务。n制造商帮助供应商更新生产制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。增加用户满意度。 带给制造商

13、带给制造商/ /买主的利买主的利益益 带给供应商带给供应商/ /卖主的利卖主的利益益 带给双方的利益带给双方的利益 降低采购和交易成本降低采购和交易成本 保证有稳定的市场需保证有稳定的市场需求求 改善相互之间的交流改善相互之间的交流 数量折扣数量折扣 有竞争力的有竞争力的价格价格 对客户需求有更好的对客户需求有更好的理解理解 实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标 提高产品质量提高产品质量 提高管理和运作质量提高管理和运作质量 共担风险和共享利益共担风险和共享利益 改善时间管理改善时间管理 提高零部件生产质量提高零部件生产质量 共同参与产品和工艺开发共同参与产品和工艺开发 交货提前期的缩短交

14、货提前期的缩短 降低生产成本降低生产成本 减少外在因素的影响及风险减少外在因素的影响及风险 提高面向工艺的企业提高面向工艺的企业规划规划 提高对交货期变化的提高对交货期变化的反应速度和柔性反应速度和柔性 降低投机思想和投机率降低投机思想和投机率 更好的产品设计和对更好的产品设计和对产品变化更快的反产品变化更快的反应速度应速度 获得比非战略合作关获得比非战略合作关系的供应商更高的系的供应商更高的利润利润 增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力 强化数据信息的获取强化数据信息的获取和管理控制和管理控制 增加了生产计划的稳增加了生产计划的稳定性和可控能力定性和可控能力 订单订单 生产生产 运输上实

15、现规模运输上实现规模效益效益, ,运输成本得以降低运输成本得以降低 减低库存水平减低库存水平 减少管理成本减少管理成本 可靠性的提高可靠性的提高 提高资产利用率提高资产利用率 补充：建立供应链合作补充：建立供应链合作伙伴关系的驱动力伙伴关系的驱动力w 核心竞争力核心竞争力w 不断变化的顾客期望不断变化的顾客期望 w 外包战略外包战略 w建立在企业核心资源的基础之建立在企业核心资源的基础之上上, ,企业技术、产品、管理、文企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映化的综合优势在市场上的反映w一个组织内部具有的一系列互一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，补的技能和知识的结合，w

16、既有一项或多项业务达到既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力竞争领域一流水平的能力w又为顾客提供某种特殊的又为顾客提供某种特殊的利益利益1 1、核心竞争力、核心竞争力w （1 1）核心竞争力的概念）核心竞争力的概念w （2）核心竞争力的特点核心竞争力的特点w价值优越性价值优越性w难替代性难替代性w差异性差异性w可延伸性可延伸性w与其他企业的合作伙伴关系与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手是保持核心竞争力的有效手段段w企业的非核心业务由合作伙企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力养核心竞争力上集中精力w供应链伙伴关系既

17、是保供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业其他领域利用其他企业核心竞争力核心竞争力w使企业在创造价使企业在创造价值和降低成本方面值和降低成本方面比竞争对手更优秀比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益能为顾客带来利益w生产出来的产生产出来的产品在市场上不品在市场上不会轻易被其他会轻易被其他产品所替代。产品所替代。 w在同行业中与在同行业中与众不同，至少众不同，至少比其他竞争者比其他竞争者优越。优越。 w不仅能为当前提供不仅能为当前提供某种特殊的产品或某种特殊的产品或服务，而且还可以服务，而且还可以帮助企业下一步开帮助企

18、业下一步开发新的产品或进入发新的产品或进入新的领域新的领域2 2、不断变化的顾客期望、不断变化的顾客期望w 个性化的产品设计个性化的产品设计 w 广阔的产品选择范围广阔的产品选择范围 w 优异的质量和可靠性优异的质量和可靠性 w 快速满足顾客要求快速满足顾客要求 w 高水平的顾客服务高水平的顾客服务 w企业通过建立企业通过建立合作伙伴关系满合作伙伴关系满足客户的期望足客户的期望3 3、外包战略、外包战略w 外包的好处外包的好处n成本优势成本优势 n质量优势质量优势n柔性优势柔性优势n专业优势专业优势n核心竞争力优势核心竞争力优势第二节第二节 供应链合作关系的建立与形成供应链合作关系的建立与形成

19、w 建立供应链合作伙伴关系建立供应链合作伙伴关系 w 供应链合作关系的制约因素供应链合作关系的制约因素w 我国企业合作模式中存在的问题我国企业合作模式中存在的问题 一、建立供应链合作关系一、建立供应链合作关系步骤：步骤：w 1.建立供应链战略合作伙伴关系的建立供应链战略合作伙伴关系的需求分析需求分析w 2.制定标准，选择供应商，选择合制定标准，选择供应商，选择合作伙伴作伙伴w 3.正式建立合作关系正式建立合作关系w 4.实施和加强战略合作关系实施和加强战略合作关系二、供应链合作关系的制约因素二、供应链合作关系的制约因素w1 1、高层态度、高层态度w2、企业战略和文化、企业战略和文化w3、合作伙

20、伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性 w4、信任、信任 1 1、高层态度、高层态度w良好的供应链关系首先必须得到最高良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化、企业战略和文化 w解决企业结构和文化中社会、文化和解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化的结构和文化w在合作伙伴之间建立统一一致的运作在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式

21、或体制，解决业务流程和结构上模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性 w总成本和利润的分配、文化兼容性、总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任、信任w在供应链战略合作关系建立的实质阶在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。相互进行技术交流和提供设计支持。w

22、在实施阶段，相互之间的信任最为重在实施阶段，相互之间的信任最为重要要 三、我国企业合作模式中三、我国企业合作模式中存在的问题存在的问题w缺乏主动出击市场的动力和积极性缺乏主动出击市场的动力和积极性w缺少科学的协商决策和合作对策研缺少科学的协商决策和合作对策研究究w代理问题中的代理问题中的“败德行为败德行为”相当严相当严重重w国有企业委托人的双重身份、双重角国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）色（既是委托人又是代理人）w企业合作关系中的短期行为企业合作关系中的短期行为w“棘轮效应棘轮效应” 使企业在合作竞争中使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的积极性和主动性

23、不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像很难再降下来，就像“棘轮棘轮”一样，一样，只能前进、不能后退）。只能前进、不能后退）。w基于基于Internet/Intranet的供应链模式的供应链模式发展缓慢发展缓慢第三节第三节 选择合适的供应链合作伙选择合适的供应链合作伙伴伴w集成化供应链管理环境下合作关系的集成化供应链管理环境下合作关系的类型类型w选择合作伙伴考虑的主要因素选择合作伙伴考虑的主要因素 w合作伙伴选择的常用方法合作伙伴选择的常用方法w供应链合作伙伴的评价与选择供应链合作伙伴的评价与选择 w建立建立供应链合作伙伴关系注意的问题

24、供应链合作伙伴关系注意的问题一、集成化供应链管理环境下合作关系的类型一、集成化供应链管理环境下合作关系的类型有影响力的合作伙伴有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴普通合作伙伴竞争性竞争性/技术性合作伙伴技术性合作伙伴竞争力竞争力增值作用增值作用 批量柔性批量柔性品种多样性品种多样性三、三、供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的方法w 直观判断法直观判断法 w 招标法招标法 w 协商选择法协商选择法 w 采购成本比较法采购成本比较法 w 成本法成本法w 层次分析法层次分析法 w 神经网络算法神经网络算法四、四、供应链合作伙伴的评价与选择供应链合作伙伴的评价与选择（一）

25、步骤：（一）步骤：w 分析市场竞争环境分析市场竞争环境w 确立合作伙伴的选择目标确立合作伙伴的选择目标 w 制定合作伙伴评价标准制定合作伙伴评价标准 w 成立评价小组成立评价小组 w 合作伙伴参与合作伙伴参与 w 评价供应链合作伙伴评价供应链合作伙伴 w 实施供应链合作关系实施供应链合作关系 （二）（二） 设置原则：设置原则： 系统全面性原则系统全面性原则 简明科学性原则简明科学性原则 稳定可比性原则稳定可比性原则 灵活可操作性原则灵活可操作性原则成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作财务状况人事合作设备状况制造生产状况质量体系产品开发中的质量供应开发中的质量制造中的质量保证质量

26、检验和实验质量资料与质量职员政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境合作伙伴综合评价体系合作伙伴综合评价体系企业企业1企业企业1企业企业nA企业业绩企业业绩评价评价B业务结构业务结构/生产生产能力评价能力评价C质量系统评价质量系统评价D企业环境评价企业环境评价（三）（三）第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束一、围绕核心企业构建供应链体系一、围绕核心企业构建供应链体系核心企业作为用户企业的组织结构核心企业作为用户企业的组织结构核心企业作为产品核心企业作为产品/服务供应者的结构服务供应者的结构核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户核心企业同时作为产品和

27、服务的供应者和用户核心企业作为供应商与用户之间的中介核心企业作为供应商与用户之间的中介二、供应链中的薄弱环节二、供应链中的薄弱环节w （一）约束理论的由来（一）约束理论的由来是由以色列是由以色列物理学家戈尔德拉特博士提出，他在物理学家戈尔德拉特博士提出，他在20世纪世纪70年代末，先提出优化生产技年代末，先提出优化生产技术（术（OPT），提出了九条基本原则，），提出了九条基本原则，后来在此基础上发展为约束理论后来在此基础上发展为约束理论（TOC）。）。OPT的九条原则也成为约的九条原则也成为约束理论（束理论（TOC）的基本思想。）的基本思想。（二）约束理论（TOC）的基本思想：w 1 1、重要

28、的是平衡物流，不是平衡能力。、重要的是平衡物流，不是平衡能力。w 2 2、非瓶颈资源的利用率有系统的其他约、非瓶颈资源的利用率有系统的其他约束条件决定，而不是由其本身能力决定。束条件决定，而不是由其本身能力决定。w 3 3、资源的、资源的“利用利用”和资源的和资源的“活力活力”不不是同义词。是同义词。w 4 4、在瓶颈资源上损失一小时，相当于整、在瓶颈资源上损失一小时，相当于整个系统损失一小时。个系统损失一小时。w 5、想方设法提高非瓶颈资源的生产率是徒劳无益的。w 6、企业的产销量和库存量是由瓶颈资源决定的。即瓶颈控制了库存和产销量。w 7、根据不同的目的，分别确定合理的加工批量和传递批量。

29、w 8、在瓶颈工序前应设置缓冲环节，以避免瓶颈资源受前面工序生产率波动的影响。w 9、只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定零部件计划进度的优先级。补充阅读：合作协商与委托补充阅读：合作协商与委托代理机制代理机制w在加盟某个供应链时，企业都会从各在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。作协商机制和委托代理机制。 w供应链形成的基础供应链形成的基础二、发挥群体协商机制的作用二、发挥群体协商机制的作用n企业联盟中信任问题企业联盟中信任问题（Confi

30、denceConfidence） l面临企业间如何建立信任关系的问题。面临企业间如何建立信任关系的问题。n沟通沟通(Communication)(Communication) l面临通过沟通解决企业间信息不对称的问面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题题。n交易成本问题交易成本问题l面临如何降低协商，委托面临如何降低协商，委托代理成本的代理成本的问题。问题。 三、委托三、委托代理关系中的问题代理关系中的问题n悖逆选择（对委托人而言悖逆选择（对委托人而言) )l保险市场的例子保险市场的例子l旧车市场的例子旧车市场的例子lSPENCESPENCE模型，工人生产率的问题模型，工人生产率的问题n败德行

31、为（对代理人而言）败德行为（对代理人而言）l当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。际行为，从而给代理人以偷懒之机。 这些问题要通过建立代理人激励机制和企业这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。整体效益的影响。四、委托四、委托代理理论代理理论w 现代企业理论主要关心的三个问题现代企业理论主要关心的三个问题n为什么存在企业？企业的本质是什么？企业为什么存在企业？