绩效考核量化模式讲解

1、课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 几乎所有企业家都知道绩效考核的重要性，几乎所有管理者都遇到绩效指标难于量化的难题， 为什么？缺乏一套真正具有实操意义的工具！ 胡八一博士根据十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业的顾问经验，总结出一套工具化的绩效量化模式 “ 8+1”绩效量化模式，即量化的八个要素和一个表格。“8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源管理工具。学员只要掌握绩效量化的八个要素及其操作要点，就能很顺利地对绩效指标进行量化。同时，本课程通过咨询案例的方式向大家展示绩效管理体系在实操时遇到的各种问题，并提出相应的对策。课程对象 谁需要学习本课程 人力资源总监 考核

2、主管、考核专员 各级管理人员 课程目标 通过学习本课程，您将实现以下转变1. 掌握绩效量化的技术与技巧2. 了解绩效体系的运用与操作课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 绩效考核简论1. 传统考核与定量考核的区别2. 考评中各级主管理的职责区别3. 考核评估的主要内容第二讲 如何确定考核项目 归纳法 1绩效量化的八个因素 2如何从岗位说明书中归纳考核项目 3考核项目的四大导向第三讲 如何选择计算公式 数理法1如何从工作计划中归纳考核项目2如何从组织要求中归纳考核项目 3如何列具考核项目的计算方式第四讲 如何界定项目内涵 逻辑法 1界定项目内涵的必要性 2界定项目内涵的六个步骤第五讲 如何建

3、立考核指标 标杆法 1如何确定考核项目的数据指标 2确定考核项目的三个指标 3确定考核项目数据指标的方法第六讲 如何分配项目权重 权重因子法 1确定考核项目数据指标注意事项2. 权重项目配分的原则3. 项目权重的权值因子判断法4. 权重配分注意事项第七讲 如何制定考核评分规划 演绎法1.前言 2.制定考核项目评分规则的方法第八讲 如何明确绩效数据来源 聚集法 1.考核项目评分规则中的扣分制 2.项目考核中的责任关联索赔3. 定位绩效考核中的数据来源第九讲 如何区分考核周期 统筹法 1.如何确定不同项目的考核周期 2.对策案例分享第十讲 绩效考核系统的执行（一） 1.绩效考核八因素运用实例 2.

4、考核结果的运用（上）第十一讲 绩效考核系统的执行（二） 1.考核结果的运用（下） 2.评估考核环境 （上）第十二讲 绩效考核系统的执行（三）1. 评估考核环境（下） 2.实施绩效考核 3.绩效改善面谈4. 绩效指标调整第1 讲 绩效考核简论【本讲重点】1. 传统考核与定量考核的区别2. 考评中各级主管理的职责区别3. 考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1人力资源管理整体比较落后 在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优 秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。2非标准化是人力资源管理的最大缺陷 在多数企

5、业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、 一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地 停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前 人力资源管理的发展方向。3通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管 理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表， 家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理

6、很模糊。因此，应该通过管理工具或 者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。传统考核和量化考核1绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩 效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，考核不与工资挂 钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。2 .认识传统考核定性化是

7、传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、 行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣， 然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这 种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。定性化的优点及适用情景定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。 正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多 地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物

8、质利益挂钩。【案例】定性化考核的作用广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩岀来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分 那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的 认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。最后，老板给岀了这样的解释：“你的能力是比较强的， 但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个 人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效考核是“舶来品”

9、，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。 因为在经历了 200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰一混沌、 混沌一清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化 的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清 晰的过程，所以定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。【案例】中日员工的差别在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因 是员工之间的差别。以发生

10、退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责 人叫过来，要求他们在三天之内找岀自己的原因。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻 找问题并给岀改善措施。这样，问题就得到解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给岀答复，但结果却相 差甚远。三天的时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其 他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理由否认是自己的 问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日员工间的差别，一定程度

11、上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。3传统考核与量化考核的区别传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就可以考核 哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别：传统考核简单填写定性的表格更多时候是自己与别人比较强调形成结果的因素，如：德、能、勤表1-1传统考核表绩 效工作完成的质记事出色满意尚可较差差工作完成的量记事:出色满意尚可较差差工 作 态 度作风纪律记事出色满意尚可较差差积极性记事:出色满意尚可较差差责任感记事出色满意尚可较差差协调性记事:出色满意尚可较差差性 全 周事 记差 口 差 較 口 可 尚 口 意 满

12、口 色 岀 口能力考核基本能力事 记差 口 差 口 RJ 尚 口 意 满 口 色 出 口事 记差 口 差 较 口 可 尚 口 意 满 口 色 出 口匕匕 厶冃 技 业 专事 记差 口 差 较 口 可 尚 口 意 满 口 色 出 口3事 记差 口 差 口 RJ 尚 口 意 满 口 色 岀 口工作能力.一寻 尊 记差 口 差 较 口 可 尚 口 意 满 口 色 出 口交事 记差 口 差 较 口 可 尚 口 意 满 口 色 出 口力 匕匕 厶冃 划 计.一寻 尊 记差 口 差 较 口 可 尚 口 意 满 口 色 出 口事 记差 口 差 较 口 可 尚 口 意 满 口 色 出 口量化考核目标下数据化的

13、定量考评责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身项目着求评梅昭的 孟蛋嫌眄尢一.项目计算界定公式Hzt最高指梳指标最低指标权重评分规则雨隔顿埋验it 是一申君穆曲单处司扣车能更臥来源君证周期-弟明韻坠验崗占霍區祈门舌田钱祈 A图1-1量化考核示意图表1-2量化考核明细表考评项目核算方式目标%配分资料疋 量 部 分销售计划完成率实际销售额/计划销售额> 10050财 务 部新客户销售额比例本期新客户销售额/上期新客户销 售额> 12020工程款项回收率实际回收款/应收款> 99.820市场销售费用率市场销售费用/销售额< 810疋 性 部 分市场研究、规划、实 施的有效性

14、评审市场调研、市场分析等报告8总 经 办经营手段与方法不断 改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果4客户管理与沟通的有 效性评估效果44. 考核的内容考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和 态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考 核是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和 态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。图1-2考核评估的主要内容【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是

15、看结果；第二是价值，就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今 天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估员工未 来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。【自检】请您回答下面的问题。您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？5. 考核的工具很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考 核能够提高效率、降低成本。图解：平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指 标，想要实现财务指标，一定要使顾客满意，包

16、括内部顾客和外部顾客，如果顾客不满意，财务指标就不能实现。要想让顾客 满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有完善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须 要不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过对这四项内容的考核，实现了企业发展的平衡和持久。6. 考核的收益绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。如果考核了两三个月，对比 数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。考核中直线主管与人力资源主管的责任考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他 部门也不

17、愿配合。同样，如果由其他部门来进行考核，人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主 管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具 体如下。1.人力资源主管的责任建立考评体系，如考评政策、规范表格、考评方法对其他部门主管培训考评的技能监督考评体系的运行，更新考评系统2. 直线主管的责任提供考评要素、定义、权重配分与下属共同制定考评标准公正地对下属进行评价【自检】请您回答下面的问题。您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级 管理者如何分工？第2讲 如何确定考核项目一归纳法【本讲重点】1 绩效量化的八个因素2

18、. 如何从岗位说明书中归纳考核项目3. 考核项目的四大导向绩效考核量化的“ 8+1 ”技术“ 8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，女口果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和 目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。图1-4绩效量化的八因素归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无 从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、 从组织要求中归纳。从职责描述中归纳1. 职责应有

19、相应的文档、表格和行为岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考 核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便 于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为相关的文档、表格 或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。如直応（工业工釋师）职责见证1喩乌SOP更件栋進作业摺导书2提岛产體产能分析报耘1桁独作业榕导书的编写2产能提高的殺厦I- « I I I图2-1

20、的岗位说明书与考核项目的提取【案例】有效的文档有利于考核项目的提取根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源 总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相 应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力 资源规划书，那么这一职责就没有履行。再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责一一引领企业的发展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考 核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交

21、一篇有关企业发展方向的报告，或者举办一次会议，这样 考核项目就有了。岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核内容。 有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核项目的提岀和考核的进行。2.选择关键项目的三大原则和工具选槿潸核顶日的三丈原则 丘则一：俸现崗俚核心价值的常期工具 归豹蜉述法 对比排序法虑刖二花愛工作廿间敦拡的 皿则三:达成箔果琏度較玄的注志职盍描述茁的动词主要的“負盍/制定嫌揑僦计 次要的：巻由/协IV建训/配舍图2-2 选择关键项目的原则和工具图解：从职责中归纳考核项目需要依

22、据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的将达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用 的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的项目进行考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏 进行调整，不需要有固定的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。3. 考核项目的四大导向考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组织关注

23、某个或某些问题，向某些方面发展。 而考核的导向作用往往通过考核项目来完成。通常情况下考核项目具有四大导向。【案例】合理利用成长导向成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某制造业公司经常遇到岀货问题。这是很多国内制造业企业的通病，原因是供应商的信誉度比较差。公司接受了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。他们每个月都进行考核，有个别项目实 行每周一次考核制度。只不过这些考核较简单，不与工资挂钩。对于每周内不能按时交货的批次，要认真寻找原因，对于找 出来的原因并不采用批评当事人的方法处理，而是坐下来好好面谈，分析原因，并制定下周的计划。此外，还采取了奖励制 度。对于考核结果，及时进行奖励和

24、处罚，且奖励的多于惩罚的，因为公司希望改善现状。为此，公司还专门设立了十万元的 奖励基金。结果岀货问题明显减少了。考核顼目的四大导向；惊益导向如技资回报率、销售邑利率就羊导简劳劫生产年、猱劲贵金周特率咸最导简如销售荻増执军、利润堆悅率妄全导向如发耿凹收牢、潘产负债卑注蕙，文中是以与财务或总体轻管有关的責任人的考械顶目为创-图2-3 考核项目的四大导向4. 描述考核项目的三个维度图解：2-1具考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维度进行说明：质量、成本和实效，即。表 体描述了考核项目的考核标准。表2-1考核项目的衡量工程师考核项目名称考核项目名称项目名称1标准作业指导书编

25、写及时完成率（时间）编写内容准确率（质量）2产能提高的程度产能提高率（时间/效率）人工成本降低率（成本）3第3讲如何选择计算公式一数理法【本讲重点】1 如何从工作计划中归纳考核项目2 如何从组织要求中归纳考核项目3如何列具考核项目的计算方式从工作计划中归纳1. 为什么需要从工作计划中归纳考核项目考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它不可能天天变化，而工作计划相 对来说变化比较大，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因为 职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考核。2. 如何从工作计划

26、中归纳考核项目通常情况下，工作计划中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比较重要、 必须完成且很难完成的工作作为考核项目。表2-2 从工作计划中归纳考核项目XX 司人力资源邮经理九月份工件计划/工柞目赫工炸專务完就标准/指少完成日期灵工广牌全嘟粳成C卡9/25立成E-hr秦统中员工枱案岛初始此9/1J坊东需瑕业学校签订人负供需舍同9/1S开期推行PMT提交的电职务牧限9/2宅成&宿會匹配场人员住密赫准衣总还审49/2D厂庆十周年优旁員工评逸评遶姑杲'工作行为表析：通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如果不能够及时完成，将会影响到

27、其他部门的工作, 或者将会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应该作为考核项目。但是，如果工作很重要、影响大但较容易完成的话， 这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、较重要的工作应该作为考核的项目。从组织要求中归纳1. 为什么要从组织目标中归纳考核项目有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一项，但是，事实上这是一 个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产品竞争力不足，原因是成本较高，这 时公司要求所有部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。

28、这一职责就是组织的需要。总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两者的 补充。2. 如何从组织目标中归纳考核项目 行业不同，组织要求的考核项目不同表2-3七大行业经营侧重点与考核的关键项目行业战略重点关键绩效项目七大行业 的经营侧 重点与男性 休闲 服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度达成率岀口 小型为客户争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用成本降低率家电准时岀货，缩短生产周期岀货准时率说明：左 表仅以柏 明顿咨询 客户为例装修 涂料环保，让顾客放心使用

29、环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信 软件先有一流的人才，才有一流的技术招聘合格率产品的功能领先，性能稳定新产品销售额日用 化工密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率产品多样化，功能新颖产品开发完成率价格合理，走大众化道路配方成本降低率空调 塑料 配件稳定现有客户，增加同一客户购买数量客户用量占有率进一步降低成本，以价格争取新客户制造费用降低率准时交货，配合客户“零库存”运作交货准时率家养 饲料增加加工网点，降低运输成本收购加工厂个数以质量为基础，打赢价格战材料成本降低率增加对大用户的直销，减少流通环节大用户销售增长率表析：俗

30、话说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考核项目是不同的。因为每一个行业本身有自 己的特点。但同一行业的企业，可能考核的关键项目具有很大的相似性。【自检】请您回答下面的问题。请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考核项目。发展阶段不同，组织要求的考核项目不同表2-4 同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目创建期发展期成熟期衰退期战略重占八、力求产品差异化个 性；令顾客接受你 的产品扩大生产规模； 提高销售数量降低成本和提高效 率；强化品牌和产 品特色减少投入和回收 投资；解决内外 部矛盾各职能部门关键绩效项目市场营销广告宣传的有效 性；经销商开发完

31、 成率销售计划完成 率；货款回收率销售利润达成率； 新产品销售额完成 率呆账发生控制 率；销售费用控 制率产 品 研 发产品功能/性能优越 性；产品技术指标 达成率产品开发达成 率；中试一次性 合格率产品改良项目达成 率；替代部件成本 降低率产品替换进度达 成率；库存材料 利用率产 品 制 造作业标准化完成 率；产成品最终合 格率生产计划完成 率；准时岀货率制造费用降低率； 产品一次性合格率生产周期缩短 率；产品库存降 低率财 务 管 理融资计划完成率； 财务制度建设完成 率流动资金周转天 数；财务支持满 意度运营成本降低率； 应收账款控制率不良资产控制 率；呆账回收率人 力 资 源人力资源规

32、划有效 性；培训计划完成 率招聘计划完成 率；人均生产增 长率人力成本降低率； 人员流失率劳动纠纷次数控制 率；人员淘汰/替 换达成率表析：对于同一个企业而言，因为在不同的发展阶段遇到的问题不同，所以从组织的要求角度来看，考核项目也有所不同。同样,同一个企业在行业发展的不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，所以组织所要求的考核项目也不同。对于一个刚刚建立的制造业企业而言，它的工作重点是尽快形成标准化的生产，所以开始的时候它聘请的不是工人，而是 工业工程师，以建成流水线。对于一个处于高速发展期的企业而言，它的成本预算是很难估算的，部门的费用控制率和人员控制率也很难计算，所以， 考核这些意义不大。对

33、于处于行业发展旺季的企业而言，产品质量控制就不是第一位的了，而岀货及时率成为最重要的事情。反过来，如果行 业发展进入了一个竞争激烈的成熟阶段，那么质量就成了第一位的事情了。到了企业快关门，或者是不想再生产这个产品时， 清仓就成了第一位的事情。这时降低材料库存就成了考核的重点。所以企业在不同的发展阶段侧重点是不太一样的，抓住它的特点，归纳考核项目进行考核，对于企业经营意义重大。而要 抓重点，就需要从组织规划入手。【自检】请您回答下面的问题。在制定考核项目的时候，因为每个人的职责都包括很多的内容，但是不可能也没有必要对 每一项职责都进行考核，那么具体而言，考核项目有没有一个最优的量化选择呢？列举计

34、算公式在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而 是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。归纳起来有三种。1. 倒扣型计算方式及应用要点描述倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除。比如说迟到 一次罚款20元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。优点倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其他因素，按照规 定发现一次扣一次就行了。不足倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性，有时不能客观地 反映绩效的结果。

35、【案例】倒扣型计算方式的缺陷易挫伤责任者的积极性比如，考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任，并规定资料制作及时配分为5分，第一次不及时扣 2分，第二次不及时扣3分。如果出现两次不及时，被考核者的得分就是零分。这时，被考核者就再也不怕扣分了。这样以来，就会出现在 以后的时间里及时与否都是一样的情况，这样被考核者就不会再努力地做到及时了，这时不及时的情况就会普遍发生，考核就 失去了原有的目的。不能客观地反映绩效的结果比如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责，如果有两次不及时该项得分为零。假如这个岗位在正常情况下一个月内 只需要做5次资料制作，实践证明这一规定是合情合理的。但是假如在生产的旺季，

36、该岗位需要做50个资料制作准备，此时如果还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该岗位取得的实际绩效了。再比如，以生产产品为例。假如公司规定该岗位每生产一个次品将扣罚10元钱。在正常的情况下，每人每天生产100个产品。到了旺季，每人每天需要生产 1000个产品，这时如果再采用这种方式进行考核，就可能会岀现工资为零的情况。本来越 忙的时候，岗位为公司创造的价值越大，如果采用这样的规定，就会岀现员工不想多干的情况，考核就具有了很大的负面效果。适用情景考核是以目标为导向的管理手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适合于以下两种情况：较重大禁止发生的事例或数据的项目数据发生比例较小或统计数据的成本太高的

37、项目比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频 率很高的事情，所以可以采用这种方式。2. 统计型计算方式及应用要点描述统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最后，绩效目标与计算结果往往是一个数值。以迟 到为例，有些公司规定迟到5分钟不算迟到，早退 10分钟不算早退，这样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。优点统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为例，只需告诉迟到的计 算方式，比如正常上班时间5分钟之后报到的为迟到，时间计算以打卡时显示的时间为准就可以了。不足统计型计算方式的缺点是不易体

38、现实际达成与目标之间的比例关系。以迟到为例，统计型的计算方法得 到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时间。适用情景统计型计算方式较适合于以下两种情况：绝对数据比相对值更具有考评价值的项目运用比例型计算方式时，数据收集难的项目3. 比例型计算方式及应用要点描述比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算结果往往是一个百分比值。比如公 司规定员工正常出勤为 28天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例就是十四分之一，如果超过十四分 之一就要扣钱，如果低于十四分之一就不扣钱。优点比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者 的达成程

39、度。以产品质量的控制为例，规定产品的次品率为10%，那么生产100个产品，可出10个次品,生产1000个，允许出100个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了，也可 以客观地反映员工的绩效了。不足比例型计算方式涉及到计算公式的列举，所以如果公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。适用情景比例型计算方式较适合于以下四种情况：数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目数值绝对值较大的项目【案例】不要盲目使用比例型计算方法珠海有一家生产空调的公司，因为盲目采用比例型计算

40、方法，闹岀了笑话。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例型 计算方法，规定了电话接错率。公式为：电话接错率=接错的电话接电话的总次数，考核接错的（以部门投诉为准）比例， 数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式成本太大，也没有必要。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占 有率=本公司的产品销售总台数一市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明， 这一数据是没有必要的，只需要采用增长率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。表3-1列举计算公式的三种方法比较要点描述优点不足常用之处比 例 型?实际达成值与 预期值之比?绩效目标与计 算

41、结果往往是一 个百分比值?通过公式计算，结果 比较精确?强调的是实绩与目标的 比例，更能体现责任者的 达成程度?公式不易列准确 ?分子、分母数据 收集难度大?数据性较强的项目?数据来源稳定的项目?强调达成率的项目 ?数值绝对值较大的项目统 计 型?将结果统计形成 一个数值?绩效目标与计算 结果往往是一个数 值?列岀数据收集范围 与统计方式即可， 易操作?不易体现实际达成 与目标之间的比例关 系?绝对数据比相对值更 具有考评价值的项目?运用比例型时数据收 集难的项目倒 扣 型?不统计实际发生 的总量，直接将典 型事例或数据从得 分中按规定扣除?操作简便?数据来源直观?偶然性大?增分的可能性小，

42、易挫伤责任者的积极 性?常用于较重大禁止发 生的事例或数据的项 目?数据发生比例较小或 统计数据的成本太高 的项目【自检】请您回答下面的问题。请给出评价人力资源部提供培训项目的考核指标，并指出应采用的计算方法和公式【案例】正确选择计算方式某企业在对部门经理的考核中，有一项是资料制作及时准备，及时准备就是在产品上线前两个小时准备好。考核标准规定， 如果一次不及时，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法就是倒扣型计算方法。在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。公司共有关键设备50台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。考核标准允许一个月停机700台时。此时考核就需要采用统计型计

43、算方式。有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采用比例型了，比如用（当期单位时间产能一上期单位时间产能）一上期 单位时间产能就可以得到生产效率的提升率了。【自检】请您回答下面的问题。您认为如何保障所列公式是科学的。第4讲 如何界定项目内涵一逻辑法【本讲重点】1 界定项目内涵的必要性2 界定项目内涵的六个步骤界定项目内涵【自检】请您回答下面的问题。请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？1.界定项目内涵的原因和界定的内容界定的原因绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此，绩效标准对于绩效考核具有重要意义。但是绩效 标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。只有双方达成了

44、共识，标准才有意义。而达成共识的 前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外项目内涵的界定还会影响考核所需数据的来源。所以界 定项目的内涵对于绩效的考核意义重大。界定的内容界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分母等。【案例】界定项目是考核的基础他们很少很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的 及时供应率为100%或99.9% ，但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少，他们可能会说20%或者80%，认同采购部的结果。为什么会相差这么大呢？主要源于他们对及时供应率的认识不同。生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间

45、，到达 指定的检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为，只有等待品管部的质量检验合 格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。一个项目，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。2. 界定项目内涵的方法项目内涵的界定应该遵循以下六个步骤。箱进和1 Lb 45确疋需要界 定的矍问点列出备个就 问点不同旳 躍解方丈二拟订容疑间 点的内涵义匡公从I 的霸式考问界统顼点定计S尽即生将 可疑的奋 能问不个二不的间 再同理点 屯的斛可 答方能 案式产舅或一现根 问或种和据噴理责具 逍解遠体 个方择情现 邂二第5都理解界定K “必要时可细的附丰图3-1项目内涵界定的六步

46、骤图解：提岀问题是解决问题的前提。当然有些常识性问题是不需要提岀来的，比如员工离职率，或者员工外部流失率，这些常识 性的东西如果要界定是比较困难的。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率与招聘 及时完成率是两个概念，及时完成很简单，不需界定。合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。有很多概念， 并没有惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的游戏规则。游戏规则往往不是哪个人所规定的，而是一些人协 商的结果。所以，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。经过大家的协商，根据公司的具体情况和岗位职责, 从所列的理解方式中选择一种合适的理

47、解方式或答案作为这个疑问点的内涵。这样的内涵有广泛的基础，且符合实际情况。有 些时候，协商的内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将拟订的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得岀 一致性结论，避免冲突。将界定的内涵以书面方式明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。若考核项目的内涵牵 涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，应将它们附在其后。项目界定中关键的一点，是把一个项目的内涵进行清晰描述，来确保数据的准确。如果公司刚刚开 始导入考核，无法界定那么清楚，那么就可以界定大一点。第二，如果界定的不是那么清楚，但并没有形成内部的很多冲突和矛盾，大家的认识比较一致，这 样就可以不

48、必界定那么清楚。第三，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大, 那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，绩效结果应该在一开始就界定得尽可能清楚，如果以后大家都 比较熟悉认可绩效结果，就可以开始淡化，这就是清晰一混沌、混沌一清晰的一个过程。【自检】请您回答下面的问题。请界定一下培训满意率。第五讲如何建立考核指标一标杆法【本讲重点】1 如何确定考核项目的数据指标2 确定考核项目的三个指标3 确定考核项目数据指标的方法项目目标的分类在通常情况下，项目目标都有三个：最高目标、最低目标和考核指标。确立三个指标绝不是多此一举， 它们各有自己的作用，在一起又发挥了重

49、大作用。比如，让员工了解组织可以接受的最低限度；让最后得分 可以突破100分，将优补劣，综合考核；为设立超出最高指标奖项奠定基础；便于运用数学公式计算绩效得 分等。1. 最低目标的设立最低指标组织的最低期望.出现这个数值时姐姐嬪效将会覺到觀九 损害。当缢效结果低于这小数 摇时，谨顼孝植得余为（?-配1经坍Ji E站率-卑世创科內戶艮【墟用舸井 農鑿息慰瓯裡肛盾書嘉四为!D1雷毬家创牽二再陣満辄二71 Kit星农壽卑徉作悄封對机. 比軌再曜为工芝丈餐親毘扉申.會韩浦耗荷翅祥蛙獻£ID3好舉并闪正華锲禺.月衆机工吋栽费伍咗产计阳 实弹時闫曲也邊牡畛将甸一 a疋威工睛荷已审生产科应 托血的

50、槁隹工时3XLD图4-1最低目标的设立图解：设立此项目标的目的是告诉员工，在公司履行的职责最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制地滑下去，如果 超过这个限度公司就不允许了。或者说是为了很明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格的人员，以便员工及时认识到自己2.最高目标的设立最高指标现实中有可能实现的目标，但难度年甫大当摄玻鳍臬高孑 这个散据时，该项舞檢得分角 配分的或15D 哥黒特忌计上去式厦！1腺廈帚'sj浙tttf-frL望曲切斟詞【舉駕柯斗履）ft.1Q012« % f基東鹑坏绥巾蛍赫斟轨.孔爾馥 fit.挂胳曼辿空一吃丈悴觀是粹追；需FiM極掘鈕再上股绘mnpo

51、t103设务；£年机杆锻二应疋廊JCH “£间内鮎魂备抵更严计月密并 旳正带ife/H.庠蚌问內內邊鼻业障阳间- 感工吋需直暉灼戸射直疋 氐轲輛踐工吋2tJt10图4-2最高目标的设立图解：设立最高目标是为了让员工有可以挑战的目标。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设立这样一个目标，使 员工能够在达到目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。同时，设立最高目标也是派发奖金的基础。以销售额为例，考核目标规定如果完成销售目标的90%，就可以得到100 分,而完成110%，可得到120分。超过110%之后，就可以引进奖励了。因为这个目标已经大大超过公司的

52、期望了，而奖金就 是发给那些为公司做出了特殊的非一般贡献的人。3. 考核指标的设立考核指标组秋的正常期望|幷且丁叶的人通过正常势力可以达劉的指标.当議栽蜡果寧千这个数据时，可以律劉该项目配分的1DPH'會焉糅電5蔚（L埋斯割舍整章F她歌亠榔斟黴散RMH聲SitMS1履凤舸甘軀111*1亶緞操觅*L0 01艮*鳶驛搀作埋"割机"4离藝 嶽.谨觴壘逛用一度驭fr虐为工比丈弹战世榔卅；10 0»PSt卩肚JD議籍疋曲率- 毎机时就亠&疋感工軒« 110*实伺村的谊寄叵空严计tl妄井月螺駅工M豔捲住坐戶计1S多 拌卅间肉时讒寄址障晡间.Hjf咸工

53、时樹屯评生户甘应疋 成飾挣暹工时ninJD图4-3考核目标的设立图解：考核指标是指组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的 100%。企业设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立的考核目标很多人经过 努力不能实现，那么这个目标就是有问题的。确立项目目标的方法项目目标的确立概括起来有三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法。在使用这三种 方法的同时，还需考虑其他几个因素。【自检】请您回答下面的问题。为下面指标制定目标时应该主要采取哪种方法？产品直通率、生产周期、及时检验率、市场占有率、货款回收天

54、数、品牌知名度。1. 内部历史数据法内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多少，即根据以前的数据来 判断现在应该具有的数据。这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验率。需要特别注意 的是使用这种方法制定项目标准一定要保证数据是公司内可控制的，如果是公司不可控的数据，那么就不能 作为标准。2. 外部竞争数据法 外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：生产周期、货款回收天数。 对于受外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的项目指标而言，可能历史数据具有一定的参考作用，但是，实 际上往往由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作用。比如，成本节约率去年是 2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为10%。【案例】内部历史数据法和外部竞争数据法 以产品直通率为例，从第一块材料到最后成品是否合格，所有的流程和结果都可以通过