组织设计教材(PPT 59页)

1、 组组 织织校校 长长组织的构成组织的构成 为了实现既定目标，所有组织都必须对持续的活为了实现既定目标，所有组织都必须对持续的活动作出动作出规定规定。这样，活动上的。这样，活动上的规则性规则性（如任务的分配、（如任务的分配、监督与协调）就发展起来了，组织还可以采取监督与协调）就发展起来了，组织还可以采取不同的不同的方式方式来安排其活动。这一事实表明，组织可以有不同来安排其活动。这一事实表明，组织可以有不同的的结构结构。 章前导读章前导读组织的构成组织的构成n 独一无二独一无二n 多样性多样性原因：原因：组织的组织的目标目标、规模规模、性质性质、地理位置地理位置、工艺技术工艺技术等诸多方面因素的

2、多样性。等诸多方面因素的多样性。 章前导读章前导读n 组织活动组织活动具有具有规则性规则性（如任务的分配、监督与协调）（如任务的分配、监督与协调）n 组织采取组织采取不同的方式不同的方式安排活动安排活动组织组织结构结构。n 组织结构组织结构独一无二独一无二。第一节第一节 组织与组织原则组织与组织原则一、组织一、组织组织：是人们为了实现某一特定的目的而形成的组织：是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合系统集合，是只有，是只有若干人若干人在一起工作才能达到在一起工作才能达到其目标的一种其目标的一种手段或工具手段或工具。n特定的特定的目的目的n由由一群人一群人所组成所组成n系统化的结构系统化的

3、结构二、组织原则二、组织原则n长期的大量实践活动而总结出来。长期的大量实践活动而总结出来。1适度管理幅度原则适度管理幅度原则n管理幅度管理幅度（管理跨度）：是指一个上级管理者（管理跨度）：是指一个上级管理者可以直接管理下属的人数。可以直接管理下属的人数。n适度管理幅度原则就是要求一个领导人要有一适度管理幅度原则就是要求一个领导人要有一个适当的管理幅度。个适当的管理幅度。n管理层次管理层次：是指组织中：是指组织中职位等级职位等级的数目。的数目。n一般情况下，管理幅度越小，管理层次越多。一般情况下，管理幅度越小，管理层次越多。反之，反之，管理幅度管理幅度越大，越大，管理层次管理层次越少。越少。上层

4、上层4-8人人下层下层8-15人人n从发展趋势看，伴随着组织结构的从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化扁平化，管理幅度有逐渐管理幅度有逐渐增大增大的趋势。的趋势。n有效的管理幅度有效的管理幅度受到诸多因素的影响：管受到诸多因素的影响：管理者和被管理者的理者和被管理者的工作能力工作能力、工作内容工作内容、工作条件工作条件与与工作环境工作环境等。等。2统一指挥原则统一指挥原则n指组织中任何下级不应受到一个以上上级指组织中任何下级不应受到一个以上上级的直接领导。的直接领导。n注意：注意：切忌多头领导，不要越级指挥，不能切忌多头领导，不要越级指挥，不能政出多门；政出多门； 指挥要迅速、及时和准确，信息

5、要畅通。指挥要迅速、及时和准确，信息要畅通。3分工与协作原则分工与协作原则n指在组织设计时，按照不同指在组织设计时，按照不同专业和性质专业和性质进进行合理分工，并规定各部门之间或部门内部的行合理分工，并规定各部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。协调关系和配合方法。n这是提高组织这是提高组织运行效率运行效率的有效手段。的有效手段。4责权一致原则责权一致原则n是指在赋予每一个职务责任的同时，必须是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需要的权力，权赋予这个职务自主完成任务所需要的权力，权力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保证完

6、成所赋予的责任和任务，有权无责将会保证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导致权力的滥用。导致权力的滥用。5精简与效益原则精简与效益原则n组织机构的设计，要有利于提高组织的效率，组织机构的设计，要有利于提高组织的效率，为此，必须为此，必须尽量精简组织机构尽量精简组织机构，包括精简，包括精简人员、人员、部门、管理层次部门、管理层次等。精简有利于建立良好的等。精简有利于建立良好的沟沟通通，减少内耗，降低管理成本，从而提高组织，减少内耗，降低管理成本，从而提高组织效益。效益。管理游戏管理游戏齐眉棍齐眉棍/圈圈n游戏方法游戏方法1准备一根准备一根23米的轻质塑料棍（最好可伸缩）；米的轻质塑料棍（最好可

7、伸缩）；2让小组成员站成相对的两列或并排一列亦可，小组成让小组成员站成相对的两列或并排一列亦可，小组成员全部将双手举到自己的眉头的位置；员全部将双手举到自己的眉头的位置；3将轻质塑料棍放在每个人的双手上，注意：必须保证将轻质塑料棍放在每个人的双手上，注意：必须保证每双手都接触到轻质塑料棍，并且手都在轻质塑料棍每双手都接触到轻质塑料棍，并且手都在轻质塑料棍下面；下面；4要求小组成员将轻质塑料棍保持水平，小组成员的任要求小组成员将轻质塑料棍保持水平，小组成员的任务是：务是： 在保证每个人的手都在轻质塑料棍下面的情况下将轻在保证每个人的手都在轻质塑料棍下面的情况下将轻质塑料棍完全水平地往下移动，一旦

8、有人的手离开轻质塑料棍完全水平地往下移动，一旦有人的手离开轻质塑料棍或轻质塑料棍没有水平往下移动，任务就算质塑料棍或轻质塑料棍没有水平往下移动，任务就算失败。失败。管理游戏管理游戏 游戏的启示游戏的启示1看似游戏很简单，但要成功完成非常不容易；看似游戏很简单，但要成功完成非常不容易；2如果一个人去完成这个任务是相当简单的一个如果一个人去完成这个任务是相当简单的一个事情，但是一个人做的工作由几个人来作，比事情，但是一个人做的工作由几个人来作，比一个人干时还要不容易完成，因为几个人之间一个人干时还要不容易完成，因为几个人之间将形成许多相互关系，制造出许多新工作，因将形成许多相互关系，制造出许多新工

9、作，因此团队的力量不容忽视，可以引伸到帕金森定此团队的力量不容忽视，可以引伸到帕金森定律；律；3如果小组中有任何一个人不同于组织的共同节如果小组中有任何一个人不同于组织的共同节奏，轻质塑料棍将无法保持水平下降。奏，轻质塑料棍将无法保持水平下降。一、直线制一、直线制n又称又称“军队式组织军队式组织”，是人类社会各种组织存在的，是人类社会各种组织存在的最最基本基本形式，也是一种形式，也是一种最早最早的和的和最简单最简单的组织结构形式，这的组织结构形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。线垂直领导。图图3-1 直线制组织

10、结构示意图直线制组织结构示意图 厂厂长长 车车间间主主任任 车车间间主主任任 车车间间主主任任 班班组组长长 班班组组长长 班班组组长长 班班组组长长 班班组组长长 班班组组长长 n直线制的直线制的特点特点： 一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。所有管理职能都由一个领导者承担。n优点优点： 机构简单；机构简单； 指挥管理统一，责任和权限比较明确。指挥管理统一，责任和权限比较明确。n缺点缺点： 要求行政负责人要求行政负责人通晓通晓各种专业管理知识，各种专业管理知识，亲自亲自处理许多处理许多业务，需业务，需全面全面领

11、导者；领导者； 领导者领导者忙忙于日常业务，不能有效决策。于日常业务，不能有效决策。n适用：直线制只适用于适用：直线制只适用于规模较小、生产技术比较规模较小、生产技术比较简单简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。业并不适宜。n原因：在组织规模比较大、业务比较复杂的情况原因：在组织规模比较大、业务比较复杂的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一个人身上，下，把所有管理职能都集中到最高主管一个人身上，显然难以胜任。显然难以胜任。二、职能制二、职能制n是指设立若干是指设立若干职能机构或人员职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业，各职能机

12、构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门或人员的领导。上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门或人员的领导。图图3-2 职能制组织结构示意图职能制组织结构示意图 厂厂长长 车车间间主主任任 职职能能科科室室 职职能能科科室室 车车间间主主任任 车车间间主主任任 班班组组长长 职职能能组组 职职能能组组 班班组组长长 班班组组长长 n优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职

13、能机构的管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。，减轻直线领导人员的工作负担。n 缺点：它缺点：它妨碍妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形了必要的集中领导和统一指挥，形成了成了多头领导多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的和职能科室的责任制责任制，在中间管理层往往会出现有，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；另外，在上级行政功大家抢、有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，由于这种组织结

14、构形式的明显的缺陷，无所适从，由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都现代企业一般都不采用职能制不采用职能制。三、三、直线直线职能制职能制n（直线参谋制直线参谋制），它是在直线制和职能制的，它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。立起来的。 图图3-3 直线直线职能制组织结构示意图职能制组织结构示意图 厂厂 长长 职职 能能 科科 室室 职职 能能 科科 室室 车车 间间 主主 任任 车车 间间 主主 任任 车车 间间 主主 任任 职职 能能 班班 组组 职职 能能 班班 组组 班班 组组 长长 班班 组组 长

15、长 班班 组组 长长 n直线直线职能组织结构的优点：职能组织结构的优点：命令统一，职责明确命令统一，职责明确，专业化管理程度较高，组织稳定专业化管理程度较高，组织稳定。它既保证了管理。它既保证了管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。下，充分发挥各专业管理机构的作用。n但其缺点：但其缺点：职能部门之间职能部门之间缺乏交流、协作和配合，缺乏交流、协作和配合，职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦，组织系职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦，组织系统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接向上层领统的灵敏度较低，下级的许

16、多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，常常造成企业导报告请示才能处理，常常造成企业运作效率运作效率低下。低下。四、四、事业部制事业部制 欧美、日本大型企业欧美、日本大型企业n分权制分权制的组织形式的组织形式n适用：适用：规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业n特点：分级管理、分级核算、自负盈亏特点：分级管理、分级核算、自负盈亏n事业部：产品设计、原料采购、成本核算、产品事业部：产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售制造、产品销售单独核算、独立经营单独核算、独立经营n公司总部：人事决策、预算控制、监督，用利润公司总部：人事决策、预算控制、监督，用

17、利润控制事业部控制事业部n划分：按产品或区域划分：按产品或区域（1）区域事业部制区域事业部制（又称区域部门化）（又称区域部门化）n适用：适用：地理上分散地理上分散的企业，规模大、跨国公司的企业，规模大、跨国公司n原则：把原则：把某个地区或区域某个地区或区域内的业务工作集中起来，内的业务工作集中起来，委派委派一位经理一位经理来主管。来主管。n中央服务部门中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。各区域提供专业性的服务。图图3-4 区域部门化组织结构示意图区域部门化组织结构示意图 市市场场 总总经经理理 采采购购 人人事事 财财务务 亚亚洲

18、洲 北北美美洲洲 澳澳洲洲 非非洲洲 欧欧洲洲 中中部部地地区区 南南部部地地区区 西西部部地地区区 东东南南部部地地区区 东东部部地地区区 人人事事 工工程程 生生产产 会会计计 销销售售 （2）产品事业部（又称产品部门化）产品事业部（又称产品部门化）n按照按照产品产品或或产品系列产品系列组织业务活动组织业务活动n适用：经营适用：经营多种产品多种产品的大型企业的大型企业n划分：将生产某一产品有关的活动，完全置于划分：将生产某一产品有关的活动，完全置于同同一产品一产品事业部内，再在产品事业部内事业部内，再在产品事业部内细分职能部细分职能部门门，进行该产品的生产、销售等工作。，进行该产品的生产、

19、销售等工作。n资源共享：将一些共用的职能集中，由上级委派资源共享：将一些共用的职能集中，由上级委派以指导各产品部门，做到资源共享。以指导各产品部门，做到资源共享。图图3-5 产品部门化组织结构示意图产品部门化组织结构示意图 总总 经经 理理 市市 场场 采采 购购 甲甲 产产 品品 部部 人人 事事 财财 务务 乙乙 产产 品品 部部 工工 程程 技技 术术 生生 产产 会会 计计 工工 程程 技技 术术 生生 产产 会会 计计 n事业部的基本要素特征：事业部的基本要素特征：n相对独立的相对独立的市场市场n相对独立的相对独立的利益利益n相对独立的相对独立的自主权自主权n事业部制的好处：事业部制

20、的好处：1.总部领导总部领导：可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局；可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局；2.管理积极性管理积极性：实行独立核算，更能发挥经营管理的积实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；3.比较、竞争比较、竞争：各事业部之间有比较、有竞争，这种比各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；较和竞争有利于企业的发展；4.内部易协调内部易协调：事业部内部的供、产、销之间容易协调，事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；不像在直线职能制下需要高

21、层管理部门过问；5.培养通才培养通才：事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练全面的管理人才。有利于培养和训练全面的管理人才。n事业部制的缺点：事业部制的缺点：1.本位主义本位主义：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不够灵活，严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司不能有效地利用公司的全部资源的全部资源；2.管理费用增加管理费用增加：管理管理部门重叠部门重叠设置，管理费用增加；设置，管理费用增加；3.管理人员水平要高管理人员水平要高：各事业部相当于一个独立的企各事业部相当于一个独立

22、的企业，因此对事业部一级业，因此对事业部一级管理人员的水平要求较高管理人员的水平要求较高；4.会削弱组织协调会削弱组织协调：集权与分权集权与分权关系敏感，一旦处理不关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。当，会削弱整个组织的协调一致。案例分析案例分析微软公司的组织变革微软公司的组织变革分析与讨论分析与讨论1微软公司面临的是怎样的环境？微软公司面临的是怎样的环境？2微软公司现在采用的是什么组织结构形式？微软公司现在采用的是什么组织结构形式？它给公司带来了什么好处？它给公司带来了什么好处？微软公司的组织变革微软公司的组织变革 用外人的眼光来看，微软公司似乎是在以闪电般用外人的眼光来看，微

23、软公司似乎是在以闪电般的速度发展着。然而，从内部来看，对发展太缓慢的的速度发展着。然而，从内部来看，对发展太缓慢的指责与日俱增。微软公司有指责与日俱增。微软公司有3 000名员工，生产名员工，生产180多多种种不同的产品，至少有不同的产品，至少有5个管理层个管理层。公司的员工开始。公司的员工开始抱怨抱怨文案主义文案主义和和决策迟缓决策迟缓的问题。日益明显的的问题。日益明显的官僚化官僚化倾向倾向甚至使公司失去了几个重要的人才。此外，微软甚至使公司失去了几个重要的人才。此外，微软公司还面临着一些公司还面临着一些新的挑战新的挑战，如美国司法部对这个软，如美国司法部对这个软件巨人的裁决，以及美国在线公

24、司和时代华纳公司合件巨人的裁决，以及美国在线公司和时代华纳公司合并所形成的互联网竞争强敌。并所形成的互联网竞争强敌。 在这种情况下，高层管理人员开始在这种情况下，高层管理人员开始重建重建微软公司。为使微软公司。为使公司能对软件行业中的快速变化做出更好的反应，他们建立公司能对软件行业中的快速变化做出更好的反应，他们建立了了8个新事业部个新事业部。商用和企业事业部商用和企业事业部侧重向企业用户提供诸侧重向企业用户提供诸如如Windows 这样的软件；这样的软件；家用和零售事业部家用和零售事业部处理游戏软件、处理游戏软件、家庭应用软件、儿童软件及相关业务；家庭应用软件、儿童软件及相关业务；商界生产率

25、事业部商界生产率事业部以知识型工人为其目标市场，为他们开发诸如文字处理方面以知识型工人为其目标市场，为他们开发诸如文字处理方面的应用软件；的应用软件；销售和客户支持事业部销售和客户支持事业部则主要集中于会计师则主要集中于会计师事务所、互联网服务提供商和小企业这样的顾客群。其他的事务所、互联网服务提供商和小企业这样的顾客群。其他的事业部还包括事业部还包括开发者事业部开发者事业部（研制供企业编程人员使用的（研制供企业编程人员使用的工具）；工具）；消费者和商务事业部消费者和商务事业部（使商家与企业的（使商家与企业的MSN网络网络门户相联）；门户相联）；消费者视窗事业部消费者视窗事业部，其目标是使个人

26、电脑更，其目标是使个人电脑更易于消费者的使用。易于消费者的使用。研究事业部研究事业部，开展各方面的基础研究，开展各方面的基础研究，包括语音识别和先进的网络技术。包括语音识别和先进的网络技术。 8个事业部的领导被授予了个事业部的领导被授予了充分的自由和职权充分的自由和职权，只要能够实现只要能够实现销售收入和利润目标销售收入和利润目标，他们就可以按照，他们就可以按照自己认为适当的方式自己认为适当的方式经营经营其业务并支配各自的其业务并支配各自的预算预算。而在以前，高层管理者都卷入每个大大小小的决策中。而在以前，高层管理者都卷入每个大大小小的决策中。现在，事业部经理被授予了以前所没有的职权和责任，现

27、在，事业部经理被授予了以前所没有的职权和责任，一个事业部经理这样说，他感觉一个事业部经理这样说，他感觉“就像在经营我自己就像在经营我自己的小企业的小企业”。 “互联网使一切都发生了改变互联网使一切都发生了改变”。正因如此，高。正因如此，高层管理者认识到了微软公司也必须改革。希望新的结层管理者认识到了微软公司也必须改革。希望新的结构是这一正确方向上的一个起点。构是这一正确方向上的一个起点。（资料来源：中企资料网）（资料来源：中企资料网）分析与讨论分析与讨论1微软公司面临的是怎样的环境？微软公司面临的是怎样的环境？2微软公司现在采用的是什么组织结构形式？微软公司现在采用的是什么组织结构形式？它给公

28、司带来了什么好处？它给公司带来了什么好处？n直线直线职能组织结构缺点：职能组织结构缺点：职能部门之间职能部门之间缺缺乏交流、协作和配合，职能部门与行政负责乏交流、协作和配合，职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦，组织系统的灵敏度较人之间容易产生摩擦，组织系统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接向上层领导报告低，下级的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，常常造成企业请示才能处理，常常造成企业运作效率运作效率低下。低下。n事业部制的好处：事业部制的好处：1.总部领导总部领导：可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局；可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局；2.管理积极性管理积极性：实行独立核算，更能发挥

29、经营管理的积极性，实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；3.比较、竞争比较、竞争：各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；竞争有利于企业的发展；4.内部易协调内部易协调：事业部内部的供、产、销之间容易协调，不事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；像在直线职能制下需要高层管理部门过问；5.培养通才培养通才：事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练全面的管理人才。利

30、于培养和训练全面的管理人才。五、矩阵制五、矩阵制n为了适应在一个组织内同时有为了适应在一个组织内同时有几个项目几个项目需要完成，需要完成，每一个项目又需要具有每一个项目又需要具有不同专长的人不同专长的人在一起工作在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。才能完成这一特殊需求而形成的。n特点特点：既有按：既有按管理职能管理职能设置的设置的纵向组织系统纵向组织系统，又，又有按有按产品、项目、任务产品、项目、任务等划分的等划分的横向组织系统横向组织系统。n横向系统的横向系统的项目组项目组所需的人员从所需的人员从各职能部门各职能部门抽调，抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的他们既接受本职能部

31、门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，领导，一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。人员回原部门工作。n图图3-7 矩阵制组织结构示意图矩阵制组织结构示意图 D 项项 目目 组组 总总 经经 理理 销销售售部部 生生产产部部 采采购购部部 开开发发部部 A 项项 目目 组组 B 项项 目目 组组 C 项项 目目 组组 矩阵制的矩阵制的优点优点：1.集权分权集权分权：上下左右、集权分权实现有效的结合。：上下左右、集权分权实现有效的结合。2.信息、知识技能信息、知识技能：加强各部门间的：加强各部门间的配合和信息交配合和信息交流流，便于集中各种专门的知识和技

32、能，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成加速完成某某一特定一特定项目项目，可避免各部门的重复劳动，加强组织，可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性，可随项目的开始和结束而组成和撤销项的整体性，可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组，增加了目组，增加了组织的机动性和灵活性。组织的机动性和灵活性。3.效益性效益性：工作小组领导人对项目最终效益负责，：工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的从而增强了整个组织的效益性效益性。 矩阵制的矩阵制的缺点缺点：p人员管理人员管理：由于各成员隶属于不同的部门，仅仅是临时由于各成员隶属于不同的部门，仅仅是临时参加某项目组，项目负责人对他们的工作

33、好坏，没有足够参加某项目组，项目负责人对他们的工作好坏，没有足够的奖励与惩罚手段，项目负责人的责任大于权力，由于项的奖励与惩罚手段，项目负责人的责任大于权力，由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，因此这种结构因此这种结构只有当双方管理人员能密切配合只有当双方管理人员能密切配合时，才能顺时，才能顺利地开展工作；利地开展工作；p人心不稳人心不稳：这种组织具有一定的：这种组织具有一定的临时性临时性，容易导，容易导致人心不稳。致人心不稳。 矩阵制一般适用于矩阵制一般适用于创新任务较多、生产经营复创新任务较多、生产经营复杂多变杂多变

34、的组织。的组织。一、组织结构设计的基本过程一、组织结构设计的基本过程l岗位设计：工作岗位设计：工作性质性质的不同的不同2部门化：工作归类，按某种部门化：工作归类，按某种逻辑逻辑 一个组织的各项工作可按各种一个组织的各项工作可按各种原则原则进行进行归并归并，常见的有职能部门化、产品部门化、地区部门化、常见的有职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化等方法。顾客部门化等方法。3确定组织层次确定组织层次明确了岗位、部门、组织层次等，形成相应的组织结构，并绘制图。明确了岗位、部门、组织层次等，形成相应的组织结构，并绘制图。4人员配备：人员结构人员配备：人员结构 一个部门中人员的合理配置，一是要考

35、虑到能一个部门中人员的合理配置，一是要考虑到能级（素质）问题，二是要考虑互补问题。级（素质）问题，二是要考虑互补问题。二、组织结构设计的基本原则二、组织结构设计的基本原则1目标原则目标原则2分工与协作原则分工与协作原则3信息沟通原则信息沟通原则4人才成长和合理使用原则人才成长和合理使用原则 按岗定人按岗定人5逐步发展和经济原则逐步发展和经济原则第四节第四节 组织变革与创新组织变革与创新一、组织变革的现实意义一、组织变革的现实意义1概念：是指组织在内外部环境变化的影响下，为适概念：是指组织在内外部环境变化的影响下，为适应环境的变化，为有效实现组织目标而进行的内在应环境的变化，为有效实现组织目标而

36、进行的内在结构要素的变化。结构要素的变化。2组织变革的类型与内容组织变革的类型与内容（1）战略的变革）战略的变革（2）人员的变革）人员的变革（3）结构的变革）结构的变革（4）技术与任务的变革）技术与任务的变革（5）组织文化的变革）组织文化的变革第四节第四节 组织变革与创新组织变革与创新3企业发展与组织结构演变企业发展与组织结构演变n企业成长的过程实质上就是一个不断变革的过程。企业成长的过程实质上就是一个不断变革的过程。n企业发展就是变革，稳定只是一种美丽的幻想。企业发展就是变革，稳定只是一种美丽的幻想。n企业只要打算促进业务的发展，就必须对组织结构、企业只要打算促进业务的发展，就必须对组织结构、战略决策和企业行为进行变革。战略决策和企业行为进行变革。二、组织变革的动因二、组织变革的动因1外部环境因素外部环境