基于价值链的医院服务流程再造

1、基于价值链的医院服务流程再造平煤集团公司总医院 任文杰地址：平顶山市矿工中路南1号院 邮编：467000【内容提要】医疗服务是一条环环相扣的价值链，诊疗服务、技术创新、门急诊、出入院、后勤保障、药械供应等各个环节缺一不可。在竞争越来越激烈、机会越来越少的市场背景下，医院管理变革的方向是真正按照“链”的特征改进服务流程和组织结构，为顾客提供更加满意的产品和服务，做强、做大品牌，提高核心竞争力，实现医院的可持续发展。本文从医疗服务问题探源入手，在分析了价值链整合的现状后，得出了医疗服务中业务流程、组织结构整合再造的接口和关键点，利用比较优势的增值环节，从而让这些分散的环节创造出新的价值。【关键词】

2、价值链 医疗服务 流程再造*引言 *   医疗服务是一个整体的产品概念，医疗服务从后台、前台一直延伸到顾客，在任何一个环节出现问题，都可能会影响到服务的整体效果。医疗机构提供的是一种服务，即医疗服务。我们可以把医疗服务看成一种服务性“产品”。对医疗服务而言，核心利益是疾病诊治能力，这是患者就医的根本所在，是医疗服务最核心的内容。一项好的医疗服务必须是能够治病救人的，这一点任何时候都不会改变。在提供服务的过程中，要将“产品”作为一个整体来看，在不断满足顾客的核心利益的基础上，不断改进“产品”质量，并尽可能多地提供延伸服务，让顾客感觉到所得大于期望，只有这样，顾客才能

3、得到满足。医院要留住病人，必须让病人满意，只有使病人感受到与自己期望值相匹配或超过期望值的服务，病人才会满意。医疗消费是一个服务过程，同时，让患者满意也是一个全员营销过程，在流程中的任何一个环节出问题都可能引起患者不满意。 1.医疗服务中常见问题的诊断改革开放二十多年来，我国社会生产力大大提高，人民的健康期望值也日渐升高。在此宏观背景下，我国医疗系统的建设也有了飞跃式的进步，医院系统的功能日益增强。然而，由于卫生体制等原因，本应该形成一条“价值链”的医院服务流程，却存在着相互脱节的现象，其表现为：1.1部门主义严重。各部门按专业职能划分，每个部门各管一段，但其结果是：各部门只关心本部

4、门的工作，“顾客就是上帝”的理念并未深入人心，医院员工并不关心提供的服务是否以最快的速度满足顾客不断变化的需求；此外，在执行工作任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，存在本位主义和相互推诿现象这些都是不可增值的服务的现象。1.2职能划分过细。在医院管理中最容易引起摩擦，导致推诿扯皮的现象。如病人在门诊就诊时的瓶颈在挂号、划价、交费、取药4个环节上，病人要排4次队，辗转几个窗口，这就是职能划分过细缘故。1.3不能及时发现和满足顾客潜在需求。服务价值链告诉我们，医院的两个效益是由顾客的忠诚度决定的。顾客的忠诚度是靠顾客满意度取得的，医院提供的服务价值决定了顾客满意度，医院内部员工的满意度和忠诚度

5、决定了服务价值，由于个人服务能力、服务技巧的差异，直接导致了医院为顾客提供的服务处于波动状态，顾客的潜在需求不能得满足。1.4医务人员的服务观念需进一步转变。对医务工作者来说，过去在旧的生物医学模式的影响下，只关心病人的治疗，关心其局部病变而不关心人的整体，不能从生理心理社会医学的结合上关心其身心健康和社会适应及劳动能力的恢复。从“以疾病为中心”向“以病人为中心”的演进，并向“以健康为中心”的升华仍需一个过程。1.5对市场分析的忽视。有效的市场分析，是制订科学的计划和政策的依据。而市场信息不全，不准确，信息传递不及时，信息管理不集中等，造成医疗信息不能及时传递到决策部门，致使决策层不能及时、准

6、确、全面的进行科学决策，贻误时机。2.问题探源在医疗市场激烈竞争的今天，医院管理基础的“情境”发生了变化，即医院生存与发展3C（顾客、竞争和变化）因素发生了变化：顾客：医疗市场的主动权已转入顾客手中，医疗市场由卖方市场变为了买方市场，怎样使顾客满意，成为医院的奋斗目标和一切工作的归宿。竞争：以往那种以医疗技术为中心就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式-TQCS(T：及时便捷的诊疗服务；Q：质量；C：成本；S：售前咨询服务及售后服务、升值服务)所取代。谁能提供一流的技术和服务，谁就能赢得竞争。变化：在顾客和竞争两股力量演变的背后，其实就是变化的影子。3C因素的变化，促使医院必须

7、深度关注顾客需求和潜在的需要，并建立起一个完善的顾客导向服务体系。由此，医院必须从重视内部转变到重视环境；从重视专才转变到重视团队合作。面对医疗市场的变化医院必须将更多的精力投入到如何使业务流程的管理更加顺畅，提高服务质量，减少病人就诊成本，从而从整体上提高医院的经营效率这个主题上。病人服务流程中的所有活动涉及到如何使病人更容易的找到负责的部门、窗口和医护人员并得到快速满意服务的答案和问题的解决方法。优秀的医院通常在管理业务流程方面有非常强的能力，并至少在一个业务流程的管理上面有很强的竞争优势。3.医疗服务流程的整合重组3.1组织机构的重组在新流程实施之前，对组织进行分析和变革，重构与之相匹配

8、的运行机制和组织机构，才能实现对全过程的有效管理和控制。主要包括分析组织的人力资源、技术结构，设计新的组织形式，定义新的岗位角色，指导和培训员工，提供必要的外部或内部转岗服务，建设新的技术应用平台等步骤。一方面我们通过减少管理层次，对传统的组织模式进行职能性重构，使职能型结构转变为网络型结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接、完整连贯的业务流程，加快内部事务的流转速度和执行力度；其次，以病人为中心，重建面向患者的流程。在门诊建立了“病人接待中心”，在住院处建立了“病人服务中心”，成立了“临床检验中心”改变服务模式，缩短病人的等候时间，提高医院单位时间内的就诊率。三是对长期缺乏市场的

9、科室进行重组，利用现有的医疗资源扩编和发展市场前景广阔的科室，对创伤骨科、神经内科、肿瘤科床位进行扩编，实现运营高效率。四是在精减的组织内部，对多元化团队的管理保持开放型的沟通，以“共情”的思维模式来看待和理解他人的观点站在他人的角度思考问题以面对不同的价值观、态度和行为。这样的团队才能保持新鲜的思维和活跃的工作气氛，将来源于组织内部的团队情感支持散发给顾客，使受众感受良好的服务氛围。流程再造前，医院为传统的事业本部制结构，机关设有医务、护理、计划、财务、劳动人事、工资、组织、科研、质管、等20余个职能处室，100余名员工，存在功能重叠，人浮于事的现象。2002年，医院对组织机构进行战略性调整

10、，成立了8部1室，人员精简为57人。经过对原有的职能结构进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成了流程型结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接的完整连贯的新的业务流程。医 院其他略保卫科后保部药械科科研办计生办宣传科院办室组干科工资科护理部医务部服务公司、维修、电梯等科室临床、医技、门诊各科室流程再造前的机关组织结构图（直线职能型）医 院药械门诊医技临床质管部计财部院办室党宣部公关部科教部人力部护理部医务部支持流程 核心流程以病人为中心流程再造后的机关组织结构图（流程导向型）3.2 业务流程的重组3.2.1 概念 。业务流程重组（Business Process Reengine

11、ering，BPR）最早由美国MIT教授Michael Hammer在20世纪90年代提出。它强调以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著改善。3.2.2 BPR的观念重建。 业务流程重组不单纯是患者就医形式的改变，还包括服务观念、服务方式、服务质量的转变，因此，BPR的观念重建是实施BPR的基础。医院领导和各级主管部门必须充分认识BPR的重要性和必要性，深入学习和理解BPR的理论，切实转变观念，通过宣传、教育、组织学习等多种手段，努力营造一个有利于BPR的宽松环境;明确

12、医院的工作目标，分析现有医院业务流程，根据“以病人为导向”的原则，结合医院的远景目标制定新的流程。流程重组所牵涉的各相关科室主任既是学科带头人，又是行政负责人，科室管理、学科建设、技术引进、人才培养等很大程度上取决于他们。所以，相关科主任必须更新观念，全力支持和配合流程重组工作。观念再造旧系统新系统流程再造：面向职能面向流程组织再造价值管理体系图3.2.3 BPR的流程重建 。认真分析顾客集中反映的问题和确实需求，结合我院实际情况，对原有流程进行系统性重新整合，提出流程重组的系列干预措施。从2000年开始，在全院范围内推行了“入院有人帮，手续有人办，检查有人陪，出院有人送，回家有人访”的“帮、

13、办、陪、送、访”的全程优质服务工程。临床、门诊等科室围绕病人就诊的“疗效高、服务好、时间短、费用低”的四大要求，认真落实各项诊疗规定及制度。后勤、医技科室面向临床，实行下采、下检、下取、下送、下修、下收等服务。机关职能科室定期深入病房解决实际问题。同时，优化了对全程优质服务中涉及的20余个流程进行了规范，如：门诊取消挂号，将划价、交费、取药3个环节整合，3个窗口进行合并，减少患者在排队上浪费的时间；建立电子排队管理及门诊医生工作站，开设方便门诊，建立专家候诊室，开展综合预约（集中预约），提供各种便民服务等；门诊测血压一项要求测量人员手、耳、心并用，在测血压的同时不能兼顾其他事项，影响了病人通过

14、速度；在急诊护士站配备电子血压仪，可以有效提高测量的准确性，加速分诊；调整专科服务模式 ，设立有关专科的“门急诊-病房”一条龙服务模式，充分发挥专科优势，使专科服务在门急诊-病房医院流程中前移；辅助检查科室布局相对集中、门诊抽血室负责门诊患者所需实验检查标本的统一收集，一次性集中采血，负责检验报告的分发、与临床的联系、沟通和结果反馈，从而减少候诊和候检的时间，减少流程循环环节，提高了工作效率。 3.2.4 信息化手段的保证。 信息是业务流程的命脉，信息技术的利用程度是衡量业务流程合理性的重要指标。因此，我院引进了HIS、LIS为主体的软件系统，系统自动化程度高，操作简单，极大地提高了

15、医院各项工作的效率和质量。条码技术的应用，为患者提供了更快捷、准确的流程服务。数据仓库技术的使用，增强了对基础数据的多维分析能力，为医学科研、教学、统计等提供了强有力的数据支持。网络系统的应用，提升了医院服务品质，取得了显著的社会效益和管理效益。3.3员工激励机制的重建3.3.1优化薪酬分配。价值分配方式牵动着每个员工的切身利益，直接影响着员工的行为。流程再造前，员工工作行为是围绕着医院管理标准完成医院下达的目标任务，目标完成了，动力也就随之结束了。流程再造后，我们通过建立了EAO全员绩效评价体系，推行首席医师负责制，实施 “宽带薪酬”分配办法，提高了技术、管理、资本在分配中的比重，使医院员工

16、的工作中心都凝聚在如何更好更快地提高技术水平，满足顾客的需求上，这本身就产生了进一步创新的动力和活力。3.3.2创造学习和晋级机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的潜力。我们通过举办在职研究生班、短期培训等形式，不断提高组织的学习能力，形成全员互动的学习机制。3.3.3营造“家”文化。通过组织“家庭艺术节”、“儿童书法绘画大赛”等活动，营造温馨和谐的“小家”文化，通过开展专题讲座、合理化建议征集和最有价值员工的评选等活动，提高员工的主人翁和参与意识，建立“真爱长久、亲和是缘”的“大家”文化，使广大员工有强烈的归属感。3.3.4建立合理的奖惩制度。建立绩效评价体系，实行

17、“三工并存，动态转换”，对优秀员工予以奖励，如评选星级标兵、旅游奖励、晋升工资、树立学习型团队标杆等；对绩差员工，给予警告、经济处罚、降职、淘汰等处罚。4.效果与评价 医疗服务中价值链的整合，体现了各取所长、优势互补、利益共享、风险共担的原则。强化了管理意识、质量意识、服务意识和安全意识，引导医院建立“优质、低耗、高效、便捷”的发展模式，从而实现服务价值的增值，具体效果主要表现在以下几个方面：4.1从让渡顾客的角度，做为市场经济的供给主体医院将更加高度关注需求主体的意志变化和需求主体的个性化要求，更好地服务于顾客，打造领先的增值服务体系，切实体现社会责任和服务“人性化”，建立医患之间以人文关怀

18、为基石的“新契约”。与再造前同期相比，门诊病人由800人次/月增加到1200人次/月，住院病人由年均1.1万人次增加到1.8万人次，外界病人增加了45%，平均住院日17天，单病种平均费用下降了12%，病人满意度由85.3%增加到97. 2%，业务收入同比增长。4.2从组织结构看，医疗服务价值链整合使职能型组织转变为流程型组织（“队”型组织），其运作基础不再是传统的职能单位，而是被集合在一起的，全程执行流程运作的员工构成的“流程工作小组”，是一种跨职能的自我管理的工作团队，为创建“豫西南人民最信赖的学习型医院”奠定了坚实的基础。4.3从医疗服务模式创新的角度，医疗服务价值链整合是以流程为基本控制单元，根据医院的经营方针和战略规划的要求，对医院医疗服务运行的流程运用系统科学的方法，进行分析诊断、改造、再造和规范调控，以协调医院内部各种流程之间的关系，保证它们相互匹配、相互支持，以实现流程内