高级财务管理--企业集团财务管理与控制

1、 企业集团财务企业集团财务n企业集团的含义与特征企业集团的含义与特征l是指为了追求更大的经济利益而以一定的形式结合起来，服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。企业集团概述企业集团概述 企业集团的定义与分类企业集团的定义与分类1、企业集团的定义企业集团的定义：是现代企业发展的高级：是现代企业发展的高级组织形式之一，是以组织形式之一，是以一个或少数几个大型一个或少数几个大型企业为核心企业为核心，凭借资本、契约、产品、技，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起

2、来，组成的合起来，组成的一个具有共同经营战略和一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体发展目标的多级法人结构的经济联合体。2、企业集团的分类、企业集团的分类 控股型企业集团控股型企业集团 产业型企业集团产业型企业集团 企业集团的组建企业集团的组建1、纵向并购纵向并购形成企业集团形成企业集团2、横向并购横向并购形成企业集团形成企业集团3、多元化战略多元化战略形成企业集团形成企业集团l 企业集团的基本特征企业集团的基本特征企业集团主体多元化企业集团主体多元化企业集团组织结构多层次化企业集团组织结构多层次化企业集团联系纽带多样化企业集团联系纽带多样化企业集团规模大型化企业集团规模大型

3、化企业集团经营多元化企业集团经营多元化关联交易经常化关联交易经常化企业集团概述企业集团概述 企业集团的组织结构企业集团的组织结构1、定义定义：根据：根据企业集团的战略目标企业集团的战略目标，指定企业和，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营、以实现战略目标的经营、以实现战略目标的有机结合体有机结合体。2、五种、五种基本的组织结构基本的组织结构形式形式（1）直线制）直线制（2）直线职能制）直线职能制（3）事业部制）事业部制（4）控股制）控股制（5）矩阵型）矩阵型3、企业集团与经济联合体的区别、企业集团与经济联合体的区别返回（1 1）直线

4、制）直线制1）含义含义：在上下层企业之间的权责安排上呈：在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式。（示意图）直线分布的组织结构形式。（示意图）2）特点特点：上下级关系明确，内部结构简单，：上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。统一领导和指挥。3）适用范围适用范围：新组建的、内部成员少、业务：新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不大的企业集团以及集经营范围窄、规模不大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。团成员强烈依赖于核心企业的集团。返回直线制组织结构直线制组织结构董事会总经理职能机构子公司经理部门经理返回（2 2）直线职能制（）直线职能制（U U型结构）型

5、结构）1）含义含义：企业集团中各级领导直接指挥与各：企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员的业务指导相结合的一种企业级职能人员的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。（示意图）集团的组织结构形式。（示意图）2）特点特点：有一个大的总部，包括总裁指导下：有一个大的总部，包括总裁指导下的执行委员会和一些职能部门。的执行委员会和一些职能部门。3）适用范围适用范围：经营领域比较单一的企业集团：经营领域比较单一的企业集团。返回直线职能制组织结构直线职能制组织结构董事会总经理职能机构职能机构子公司经理子公司经理部门经理部门经理部门经理部门经理返回（3 3）事业部制（）事业部制（M M型结构）型结构

6、）1）含义含义：在集团母公司下面设立若干个自主：在集团母公司下面设立若干个自主营运的业务部门营运的业务部门事业部。（示意图事业部。（示意图 ）2）优点优点：既共享资源又独立经营，对最终成：既共享资源又独立经营，对最终成果负责。果负责。3）超事业部制）超事业部制返回返回首席执行官Apple产品部美国Apple分部欧洲Apple分部太平洋Apple分部各地区销售服务部和市场部门西欧北欧法国南欧加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东（4 4）控股制（）控股制（H H型结构）型结构）1）含义含义：一种几乎没有集中控制、相对松散、：一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织形式。（示意图）扁平的组织形式。（示意

7、图）2）优点优点：用较小的资本控制着较大的资源，用较小的资本控制着较大的资源，并保持对子公司的控制权；收益高；并保持对子公司的控制权；收益高；风险独立。风险独立。3）缺点缺点： 税收减免上的有限性；税收减免上的有限性； 面临面临被强制分拆的风险；被强制分拆的风险； “金字塔金字塔”风险。风险。 返回返回母公司甲子公司（全资控股）子公司股东会子公司董事会总经理乙子公司（拥有80%）其他股东子公司董事会总经理子公司股东大会丙子公司（拥有20%）其他股东子公司股东大会子公司董事会总经理（5 5）矩阵型）矩阵型1）含义含义：在企业集团中，既有按职能设置的：在企业集团中，既有按职能设置的纵向组织系统，又

8、有按某一项目划分的横纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。（示意图）组织结构。（示意图）2）优点优点：富有灵活性，使用富有弹性。：富有灵活性，使用富有弹性。3）缺点缺点：形成双重指挥，影响运作效率。：形成双重指挥，影响运作效率。返回返回总 裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D企业集团与经济联合体的区别企业集团与经济联合体的区别主要有四种经济联合体：卡特尔、辛迪加、主要有四种经济联合体：卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩托拉斯、康采恩区别：区别：1、主要联结

9、纽带不同主要联结纽带不同2、组织结构的区别组织结构的区别返回卡特尔卡特尔 卡特尔卡特尔(Cartel)是指是指生产同类商品的企业生产同类商品的企业，为了获取高额利润，在划分市场、规定商为了获取高额利润，在划分市场、规定商品产量、确定商品价格等一个或几个方面品产量、确定商品价格等一个或几个方面达成协议而形成的垄断性联合。达成协议而形成的垄断性联合。 卡特尔的各成员企业在生产、销售、财务卡特尔的各成员企业在生产、销售、财务和法律上均保持自身的独立。和法律上均保持自身的独立。 返回辛迪加辛迪加 辛迪加辛迪加(Syndicat)是是同一生产部门的企业同一生产部门的企业为了获为了获取高额垄断利润，通过签

10、订协议，共同采购原料取高额垄断利润，通过签订协议，共同采购原料和销售商品，而形成的垄断性联合。和销售商品，而形成的垄断性联合。 参加辛迪加的企业参加辛迪加的企业在生产和法律上仍保持独立，在生产和法律上仍保持独立，但在购销领域已失去独立地位，但在购销领域已失去独立地位，所有购销业务均所有购销业务均由辛迪加的总办事机构统一办理，参加辛迪加的由辛迪加的总办事机构统一办理，参加辛迪加的企业不再与市场直接发生联系，很难脱离辛迪加企业不再与市场直接发生联系，很难脱离辛迪加的约束，因而它的约束，因而它比卡特尔更集中，更具有稳定性。比卡特尔更集中，更具有稳定性。 返回托拉斯托拉斯 托拉斯托拉斯(Trust)是

11、垄断组织的一种高级形式，通常是垄断组织的一种高级形式，通常指指生产同类商品或在生产上有密切联系的生产同类商品或在生产上有密切联系的企业，企业，为了获取高额利润，从生产到销售全面合并，而为了获取高额利润，从生产到销售全面合并，而形成的垄断联合。形成的垄断联合。 托拉斯的参加者本身虽然是独立的企业，但托拉斯的参加者本身虽然是独立的企业，但在法在法律上和产销上均失去独立性律上和产销上均失去独立性，由托拉斯董事会集由托拉斯董事会集中掌握全部业务和财务活动中掌握全部业务和财务活动。原来的企业成为托。原来的企业成为托拉斯的股东，按股权分配利润。拉斯的股东，按股权分配利润。 托拉斯组织具有全部联合公司或集团

12、公司的功能，托拉斯组织具有全部联合公司或集团公司的功能，因此它是一种因此它是一种比卡特尔和辛迪加更高级的垄断形比卡特尔和辛迪加更高级的垄断形式，具有相当的紧密性和稳定性式，具有相当的紧密性和稳定性。 返回康采恩康采恩 康采恩康采恩(Konzem)是是分属于不同部门的企业分属于不同部门的企业，以实力最为雄厚的企业为核心而结成的垄以实力最为雄厚的企业为核心而结成的垄断联合，是一种高级而复杂的垄断组织。断联合，是一种高级而复杂的垄断组织。 这种垄断组织的这种垄断组织的参加者并不限于某一行业参加者并不限于某一行业或某一生产部门的企业或某一生产部门的企业，生产、服务、运，生产、服务、运输、金融等不同部门

13、的企业均可成为该组输、金融等不同部门的企业均可成为该组织的成员。织的成员。 康采恩是康采恩是比卡特尔、辛迪加和托拉斯更为比卡特尔、辛迪加和托拉斯更为高级的垄断组织形式高级的垄断组织形式，是工业垄断资本和，是工业垄断资本和银行垄断资本相融合的产物。银行垄断资本相融合的产物。 返回 企业集团财务管理的特点与原则企业集团财务管理的特点与原则一、企业集团财务管理的特点一、企业集团财务管理的特点二、企业集团财务管理需解决的重点问题二、企业集团财务管理需解决的重点问题三、企业集团财务管理应遵循的原则三、企业集团财务管理应遵循的原则返回一、企业集团财务管理的特点一、企业集团财务管理的特点1、主体复杂化主体复

14、杂化2、基础是、基础是控制控制3、母子公司之间往往以、母子公司之间往往以资本资本为联系纽带为联系纽带4、更加突出、更加突出战略性战略性返回二、企业集团财务管理需解决的重点问题二、企业集团财务管理需解决的重点问题1、在经营战略上、在经营战略上专业化与多元化的协调专业化与多元化的协调2、财务决策中、财务决策中集权与分权的权衡集权与分权的权衡3、组织协同与组织冲突组织协同与组织冲突的平衡的平衡4、决策的、决策的程序化与灵活性的取舍程序化与灵活性的取舍返回三、企业集团财务管理应遵循的原则三、企业集团财务管理应遵循的原则1、以、以集团战略集团战略为导向为导向2、以、以管理架构管理架构为依托为依托3、以、

15、以财务政策与制度建设财务政策与制度建设为保障为保障返回n企业集团财务管理体制的类型企业集团财务管理体制的类型l集权型财务管理体制集权型财务管理体制l分权型财务管理体制分权型财务管理体制l混合型财务管理体制经混合型财务管理体制经企业集团财务管理体制与战略n企业集团财务管理战略企业集团财务管理战略l企业集团财务战略的类型企业集团财务战略的类型稳健发展型财务战略稳健发展型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模平稳扩张为目标的一种财务战略，增长和资产规模平稳扩张为目标的一种财务战略，也是大多数企业集团采用的财务战略也是大多数企业集团采用的财务战略快速扩张型财务战略快

16、速扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速是以实现企业资产规模的快速扩张为目标的一种财务战略扩张为目标的一种财务战略防御型财务战略防御型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目标的一种财务战略，也是一种调整及新的发展为目标的一种财务战略，也是一种调整性的后退战略性的后退战略企业集团财务管理体制与战略l企业集团财务战略的选择企业集团财务战略的选择财务战略的选择必须与财务战略的选择必须与经济周期经济周期相适应相适应财务战略的选择必须与财务战略的选择必须与集团发展阶段集团发展阶段相相适应适应财务战略选择必须与财务战略选择必须与企业经济增长方式企业经济增长方式

17、相适应相适应企业集团财务管理体制与战略 企业集团财务控制企业集团财务控制主要内容：主要内容：（一）企业集团财务控制概述（一）企业集团财务控制概述（二）企业集团预算控制（二）企业集团预算控制（三）企业集团业绩评价（三）企业集团业绩评价企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述 企业集团财务控制的意义企业集团财务控制的意义 企业集团财务控制的内容企业集团财务控制的内容 企业集团财务控制的重点企业集团财务控制的重点对作为经济联合体的企业集团而言，无论企业集团集权或分权的程度如何，其最核心、最本质的问题都是利益问题。 集团总部或母公司对子公司保留一定的财务约束力，建立和完善适合本集团的财务控制制度，有效

18、地强化对子公司及其它成员企业财务活动的监测、督导和控制，有助于增强成员企业的积极性、创造性和责任感，提高集团整体财务资源的配置效率，尤其对完善企业集团的治理机制，促进成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与贯彻实施具有重要意义。 企业集团财务控制的意义企业集团财务控制的意义1、控制子公司经营者的控制子公司经营者的道德风险和逆向选择道德风险和逆向选择2、有助于企业集团、有助于企业集团实施战略管理实施战略管理，完成战略，完成战略目标目标返回 企业集团财务控制的重点企业集团财务控制的重点一、一、预算控制预算控制1、全面预算概述、全面预算概述2、企业集团全面预算管理模式、企业集团全面预算管理模式二、二

19、、业绩评价控制业绩评价控制返回 一般来说，企业集团可通过财务总监财务总监委派制、财务制度、预算、内部审计监委派制、财务制度、预算、内部审计监控等方法控等方法加强对子公司的财务控制与约束。 企业集团财务控制的内容企业集团财务控制的内容1、规范集团投融资管理体制、规范集团投融资管理体制（1）集团投资管理体制）集团投资管理体制（2）融资过程中的财务控制）融资过程中的财务控制（3）资本结构的确定）资本结构的确定（4）集团内股利分配的财务控制）集团内股利分配的财务控制返回2 2、财务总监委派制、财务总监委派制（1）概念（概念（institution of CFO）：指集团：指集团母公司可试行将子公司的财

20、务总监列为母母公司可试行将子公司的财务总监列为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派并接受其考评、负责子公司的会计核委派并接受其考评、负责子公司的会计核算和财务管理工作，参与子公司的经营决算和财务管理工作，参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制定的各项财务管策，并认真执行母公司制定的各项财务管理制度。理制度。（2）委派财务总监的类型）委派财务总监的类型1）监督稽核型监督稽核型2）决策管理型决策管理型返回3 3、集团内部信息与业绩控制、集团内部信息与业绩控制（1）集团内部的管理报告及信息交流制度）集团内部的管理报告及信息交流制度（2）集团内部业绩考核）集

21、团内部业绩考核4、内部资金结算中心与财务公司的设立与运、内部资金结算中心与财务公司的设立与运行行返回 一、财务总监委派制一、财务总监委派制 （1）概念（概念（institution of CFO）：指集团母公司可试行将子：指集团母公司可试行将子公司的财务总监列为母公司财务部门的编制人员，由母公司公司的财务总监列为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派并接受其考评、负责子公司的会计核算和财务管理直接委派并接受其考评、负责子公司的会计核算和财务管理工作，参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制定的各工作，参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制定的各项财务管理制度。项财务管理制度。（2）委派财

22、务总监的类型）委派财务总监的类型 1）监督稽核型监督稽核型 2）决策管理型决策管理型 财务总监委派制是企业集团从人员方面加强对子公司财务控制的具体措施，在此制度下，子公司财务总监由母公司直接派出，并纳入母公司财务部门的人员编制，由母公司对其实行统一管理与考核奖罚。 依据财务总监的职责范畴，财务总监委派制通常有以下几种类型： 1.1.财务监事委派制财务监事委派制 即母公司以所有者和控股者身份对子公司派出财务总监，专门行使对子公司财务活动监督的职能。作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是： 检查、监督子公司的经营方针、管理政策，特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切

23、实贯彻以及财务制度是否健全有效； 对子公司作出的涉及母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策通过母公司行使批准或否决权； 财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议； 对子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标或章程的行为进行监督。 一旦发现子公司经营者的行为损害了企业集团或母公司的利益时，有权责令其立即纠正；行使对子公司重大例外事件的决策处置权；母公司赋予的其他决策监督权。 2.2.财务主管委派制财务主管委派制 即母公司以总部管理者的身份，向子公司派出财务主管人员，在将其纳入母公司财务部门的人员编制、进行统一管理和考核的同时，

24、让其具体负责子公司的财务事务，直接介入子公司的决策层。 由母公司委派的财务主管同时具有子公司经营者助手和母公司经营者代表的双重身份，并承担相应职责。 作为子公司经营者的助手，财务主管需要在子公司经营者的直接领导下主持所在公司的日常财务工作，建立健全子公司自身的财务监控体系，并发挥专业咨询顾问作用，积极协助子公司经营者做好各项重大的经营决策与财务决策事宜； 作为母公司经营者的代表，财务主管则需要从母公司总体的管理政策、目标与章程出发，对子公司经营者的行为实施控制，并以母公司的名义或通过母公司授权，对子公司决策项目或决策行为与母公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性作出分析与判断。 一旦财务主管

25、确认子公司的决策项目或经营者的决策行为存在重大缺陷、偏离、违背甚至损害了母公司总体管理政策、管理目标与制度章程时，有权要求子公司的经营者对决策项目重新论证并进行复议，并有权对经营者的不当行为予以制止，并责成纠正。 3.3.财务监理委派制财务监理委派制 在此委派形式下，由母公司派出的财务总监代表母公司对子公司实施财务监督和财务决策的双重职能： 一方面，财务监理作为母公司对子公司的监督代表，对子公司实施产权范畴的财务监督职能； 另一方面，作为母公司经营者的代表，财务监理又以子公司财务主管的身份直接介入子公司的决策管理层，总理子公司的各项财务管理决策事宜。 二、财务制度控制二、财务制度控制 以财务权

26、力和责任为核心的内部财务制度是企业集团开展财务活动的行为准则，也是企业集团实行科学财务管理的前提条件。财务制度控制是母公司通过制定一系列的财务规章制度,要求子公司严格执行，以实现对子公司财务活动的控制。 （一）集团财务制度的制定依据（一）集团财务制度的制定依据 1.1.国家法律、规章和制度。国家法律、规章和制度。公司法、证券法、金融法规、担保法、财务制度等，都是企业集团开展财务管理工作必须遵循的法律规范，企业集团内部财务制度的制定必须以此为依据. 2.2.企业集团本身的组织结构特点和整体利益目标。企业集团本身的组织结构特点和整体利益目标。企业集团内部财务制度既要体现企业集团内部各层次的财务目标

27、的一致性，又要保证各成员企业生产经营的完整性和相对独立性，充分注意成员企业自主经营权利，以调动其生产经营积极性，实现集团整体利益的最大化。 3.3.企业集团财务活动规律。企业集团财务活动规律。应体现其自身的财务活动规律,既要对财务活动主体内容一一筹资、投资、成本费用、收益分配作出明确的规定，又要对属于财务管理范畴而国家财务法规未作明确的有关内容、程序、财务体制、职责分工和权限等问题作出明确的规定，使之具有较强的可操作性。 （二）企业集团财务制度的具体内容（二）企业集团财务制度的具体内容 第一层第一层是从企业集团出资人利益目标出发制定的集团母公司的财务制度; 第二层第二层是企业集团作为出资人，要

28、求其子公司制定与母公司相对应的内部财务制度。 1.1.原则性的财务、会计制度原则性的财务、会计制度 包括：包括：会计核算制度；财务管理制度；存货管理；短期、长期投资管理；固定资产管理；在建工程管理；无形资产、递延资产管理；其他资产管理；销售收入管理；成本费用管理，盈利及分配管理；以及财务会计报告与财务评价管理等。 2.2.综合性管理制度综合性管理制度 包括：包括：财务处理程序制度，即对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定；财务预算管理制度；会计稽核制度；内部牵制制度，即根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定；财产清查制度；财务分析制度；会

29、计档案管理办法；会计电算化管理办法；对子(分)公司等所属单位的财务会计管理办法等。 3.3.财务收支审批报告制度财务收支审批报告制度 包括：包括：财务收支审批管理办法；重大资本性支出审批与授权审批制度；重大费用支出审批与授权审批制度；财务重大事项报告制度等。 4. 4.财务机构与人员管理制度财务机构与人员管理制度 包括：包括：财务管理分级负责制；会计核算组织形式；会计人员岗位责任制；内部会计人员管理办法(含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等)；对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定等。 5.5.成本费用管理制度成本费用管理制度 包括：包括：费用报销管理办法；成本核算办法；

30、成本计划管理办法；成本控制管理办法；成本分析管理办法；成本费用考核管理办法。 （三）盈利及分配管理（三）盈利及分配管理 根据公司法规定，董事会有权制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案，而审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案的权限则属于股东大会。 因而，母公司一方面可以通过派出代表出任董事会成员，影响子公司的利润分配和弥补亏损方案；另一方面可以通过股东大会，最后审议子公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 1.1.对子公司盈余分配顺序的控制对子公司盈余分配顺序的控制 母公司对子公司盈利分配的顺序控制，主要是保证其分配顺序符合国家有关法律、法规的规定。 按照2001年企业会计制度规定，企业某年可供

31、投资者分配的利润，在支付优先股股利、提取任意盈余公积、支付普通股利后，形成未分配利润(或未弥补亏损)。未分配利润可留待以后年度进行分配。若企业发生亏损，可以按规定由以后年度利润进行弥补。我国的公司法也规定，子公司只有在弥补了亏损和提取法定公积金之后，才可以按照股东的出资比例进行分配。 2.2.对子公司股利政策的控制对子公司股利政策的控制 企业利润中可供投资者分配的部分属于出资者的收益，其分配方式是很有弹性的，因而也是最复杂的。 它可以依照股东大会的意见或董事会的决定制定各种股利政策，采用不同的方法来增加股东的实际收益，增加公司的价值，吸引潜在的投资者。对此，公司法专门赋予企业董事会制订利润分配

32、方案的权利，股东大会则有权审议通过或否决该方案，这样，公司法便赋予母公司对子公司股利分配政策的控制权利，母公司可以根据自己的战略安排以及子公司目前的发展情况来确定子公司的股利政策。 3.3.对子公司股利发放方式的控制对子公司股利发放方式的控制 一般来说，股利发放有四种方式：一般来说，股利发放有四种方式：现金股利、财产股利、负债股利以及股票股利。 这四种股利发放形式各有优缺点，企业可以根据自己的实际情况选择确定合适的股利发放方式。对企业集团而言，母公司可以通过股东大会对子公司的股利发放形式进行控制。 三、预算控制三、预算控制 目前，预算管理已经成为国际上大集团、大公司通行的财务管理办法，也是目前

33、很多企业普遍采用的一种主要管理方式. （一）正确地理解预算（一）正确地理解预算 对预算的理解应该分为预算、全面预算管理和全面预算管理体系三个层次。 狭义的预算狭义的预算仅仅指预算管理的基本工具，强调预算所具有的落实责任、落实权利、明确目标、集成管理信息的功能。 扩展的预算扩展的预算是指全面预算管理，预算成为一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制，并经过演化发展而兼具控制、激励和评价等功能，成为落实责任和分权的重要工具。 广义的预算广义的预算是指全面预算管理体系，包括预算的组织及职责、预算目标体系、预算管理程序、预算管理工具和其他管理系统的支持。 首先，首先，应该改变

34、管理模式，在企业内部明晰各责任主体的边界，明确划分各责任主体的权责，将预算的编制和控制的责任落实到各责任主体。 其次，其次，是将预算审批下达执行，各责任主体的责任预算就成为其在预算期内应该努力完成的目标，企业应在预算责任内考核预算目标的实现程度。 最后，最后，还应建立和完善管理报告体系，将预算的执行状况以管理报表的方式随时反馈给预算责任人和管理层，这样既使预算责任人能够时时把握自己的预算进度，同时也使管理层能够时时把握集团整体的预算执行状况和财务状况，既提高了效率,又起到相应的控制作用。 （二）做好预算的编制工作（二）做好预算的编制工作 企业集团应该采取上下结合的预算编制程序，通过上下结合达到

35、预算意识的沟通和母公司预算目标的完全执行。 1.首先由母公司提出预算思想与预算目标； 2.下发预算目标并由各子公司及更低层的执行组织结合自身情况编制预算草案； 3.由子公司统一对母公司上报各自的预算草案，由母公司组织初步协调与汇总； 4.由母公司预算管理委员会召集各子公司经营者等进行预算协调、调整各级预算，并形成最终预算方案并经预算管理委员会审批通过，这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司，由各子公司及其下属执行组织进行再平衡，并上报进行再协调，直到各方经过讨价还价达到目标一致为止； 5.对通过的预算方案以内部管理法案的形式下达各子公司,由其执行。 （三）做好预算

36、的调控与考评工作（三）做好预算的调控与考评工作 预算的调控预算的调控是指在预算执行过程中，对所有涉及预算责任及其主体间的日常监控，包括预算协调、预算调整、预算监控、预算仲裁和预算考评等。 预算协调预算协调是指加强各责任中心间的配合，以保证母公司与下属各责任中心间的目标一致。 预算调整预算调整是指当企业内外环境发生较大变动时，预算与实际可能会出现较大的偏差，因此需要按照新的情况来修正原来的预算，甚至推翻预算。 预算监控预算监控是指在预算执行过程中对其执行情况进行日常的监督与管理。 预算仲裁预算仲裁是指当责任主体间发生利益纠纷时，由集团的最高预算管理机关对企业间由于预算而导致的利益冲突进行仲裁.

37、预算考评预算考评是指对预算执行的最终结果进行评价与考核。 评价是为了对下一轮预算管理提供更新的思路、更好的角度，它以发现问题为突破口，即通过评价来发现预算管理中出现的问题； 而预算的考核是针对预算执行主体而言的，它以落实责任主体的管理责任为中心，重点在于确认 “预算执行结果到底是什么原因形成的，其管理主体的责任如何落实，如何对其进行奖惩” 等一系列问题。 全面预算概述全面预算概述（1）含义含义：预算是在预测的基础上，为了实：预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式，对企业未来现特定目标，以一定的方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。的生产经营活动所作的数量说明。（2）特点特

38、点1）是）是全面预算全面预算2）可用）可用价值形式或其他数量形式价值形式或其他数量形式反映反映3）有明确的目标）有明确的目标4）以）以预测为前提预测为前提返回内容内容（1）按预算涉及的内容分类）按预算涉及的内容分类1）损益预算）损益预算2）现金流量预算）现金流量预算3）资本预算）资本预算4）其他预算）其他预算（2）从预算管理的功能分类）从预算管理的功能分类1）经营预算）经营预算2）管理预算）管理预算（3）从预算管理的中心点分类）从预算管理的中心点分类1）以销售额为中心）以销售额为中心2）以目标成本为中心）以目标成本为中心3）以现金流量为中心）以现金流量为中心4）以目标利润为中心）以目标利润为中

39、心返回企业集团企业集团全面预算管理程序全面预算管理程序（1）预算的编制）预算的编制（2）预算的执行与控制）预算的执行与控制（3）预算的考评与激励）预算的考评与激励返回 企业集团全面预算管理模式企业集团全面预算管理模式1、以利润为核心的全面预算管理模式、以利润为核心的全面预算管理模式2、以成本为核心的全面预算管理模式、以成本为核心的全面预算管理模式返回利润核心模式预算管理体系构成利润核心模式预算管理体系构成1）体系构成体系构成 起点：利润预算起点：利润预算 具体内容具体内容 生产预算生产预算 销售预算销售预算 供应预算供应预算 成本费用预算成本费用预算2）编制利润预算）编制利润预算应遵信的原则应

40、遵信的原则战略性战略性可行性可行性科学性科学性统一性统一性 返回利润核心模式利润核心模式编制预算的程序编制预算的程序1）母公司确定各子公司的利润预算数并下达）母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。（具体方法）给子公司。（具体方法）2）子公司与母公司就母公司初拟的利润目标）子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。进行协商。3）子公司根据母公司正式下达各子公司的年）子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。度利润指标编制预算。4）母公司汇总子公司的预算编制集团预算。）母公司汇总子公司的预算编制集团预算。返回利润核心模式利润核心模式具体方法具体方法预算利润数预算利润数=对

41、子公司的投入资本总额对子公司的投入资本总额投投资者要求的必要报酬率资者要求的必要报酬率预算利润数预算利润数=子公司上年利润实际数子公司上年利润实际数（1+ 利润调整系数）利润调整系数）母公司汇总收益母公司汇总收益=各子公司目标利润总数各子公司目标利润总数-母公司管理费用母公司管理费用返回成本核心模式成本核心模式含义含义 以成本目标的控制为预算编制和管理的核以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以心内容，预算编制以成本预算成本预算为起点，预为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。本为主要考评指标的预算管理模式

42、。返回成本核心模式预算编制的一般程序成本核心模式预算编制的一般程序1）设定目标成本设定目标成本2）分解落实目标成本）分解落实目标成本3）实现目标成本）实现目标成本返回成本核心模式设定目标成本成本核心模式设定目标成本修正方式修正方式：在企业过去达到的成本管理水：在企业过去达到的成本管理水平上，结合未来成本挖掘的潜力及相关环平上，结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本指标进行适当修正以境变化，对历史成本指标进行适当修正以得到当期成本目标。得到当期成本目标。倒挤方式倒挤方式：企业在充分进行市场调查，初：企业在充分进行市场调查，初步明确产品售价以及市场占有份额的基础步明确产品售价以及市场占有

43、份额的基础上，确定企业的预期收益，结合企业利润上，确定企业的预期收益，结合企业利润预期，倒挤企业目标成本。预期，倒挤企业目标成本。返回成本核心模式成本核心模式分解落实目标成本分解落实目标成本分解目标成本分解目标成本应坚持的原则应坚持的原则a.因地制宜原则因地制宜原则b.彻底分解原则彻底分解原则c.一致性原则一致性原则分解目标成本的分解目标成本的方法方法a.将目标成本按成本控制的将目标成本按成本控制的对象对象进行分解进行分解b.将目标成本按成本控制的将目标成本按成本控制的主体主体进行分解进行分解c.将目标成本按成本控制的将目标成本按成本控制的时间序列时间序列进行分解进行分解返回成本核心模式成本核

44、心模式实现目标成本实现目标成本建立责任会计制度建立责任会计制度建立信息反馈系统建立信息反馈系统健全岗位责任制度健全岗位责任制度建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度严格企业内部控制制度严格企业内部控制制度返回 四、内部审计监控四、内部审计监控 内部审计是对会计的控制和再监督。它通过对组织内部的各种经营活动与控制系统进行独立评价，能够确定既定的政策与程序是否得到贯彻执行、建立的标准是否被遵循、资源的利用是否合理有效、以及单位的目标是否达到。在现代企业中，内部审计具有监督、评价、控制、服务等多种职能。企业集团可以，而且需要通过内部审计，加强内部财务控制。 （一）内

45、部审计控制机构的设置（一）内部审计控制机构的设置 在设计企业集团内部审计的组织机构时，应遵循独立性、权威性、系统性和经济性原则，并在规模大、经济业务复杂的企业集团中，同时设置审计委员会和审计部，审计部同时向总经理和审计委员会负责。具体结构如图8-1所示。股东大会董事会监事会总经理审计部审计委员会图图8-1 8-1 企业集团内部审计机构图（一）企业集团内部审计机构图（一） 对于规模不太大、业务不太复杂的企业集团，也可以只设审计部不设审计委员会，审计部直接向董事会负责。具体结构见图8-2。 也就是说，企业集团的内部审计控制机构可以由审计委员会和审计部两个层次组成。其中，审计委员会作为作为董事会的一

46、个常设委员会，负责向董事会提交工作报告。 审计委员会的主要职责有：股东大会董事会监事会总经理审计部图图8-2 8-2 企业集团内部审计机构图（二）企业集团内部审计机构图（二） 1.保证内部审计的独立性； 2.代表监事会对集团董事会的有关行为进行监督和评价，并为集团董事会做出相关决策服务； 3.制定集团内部审计的整体规划和政策； 4.协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系； 5.建立集团的内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。 审计部是实施内部审计的工作机构，负责向集团母公司总经理和审计委员会提交审计报告，其职责主要有： 1.建立健全内部审计制度； 2.编制审计规划和审计计划； 3

47、.组织实施审计工作，出具审计报告； 4.根据要求出具审计决定或审计意见通知书； 5.跟踪检查审计决定或审计意见的落实情况，并定期向公司决策层报告； 6.组织审计人员的培训与考核，对下属子公司内部审计部门的工作进行业务指导与监督； 7.向有关部门报送审计规章制度、审计规划、年度计划、年度总结和有关审计资料等。 （二）内部审计控制的重点（二）内部审计控制的重点 1.1.“静静” 的方面的方面突出资产存在真实性的审计突出资产存在真实性的审计 由于以实收资本为主体的所有者权益，与其相应的是净资产，而净资产真实性的确认必须遵循 “资产总额负债总额”这一基本原理。因而集团审计部对集团成员企业的实收资本是否

48、到位，有无存在虚假出资和抽逃资本金，集团成员企业的各项资产是否真实、合规的存在，对外担保有无存在和损失等情况,应结合对应的负债账项，通过审计分析、评价，提出资产不实对企业经济效益的影响及可能引发的后果，以促进防范措施的提前与完善。 2.2.“动动” 的方面的方面突出资本运行有效性的审计突出资本运行有效性的审计 资产能否保值增值，并不取决于其存量的多少，关键是能否盘活其存量。 目前，企业集团中的资本存量基本上有三种形态： 一是一是在特定时期内正在发挥增值作用的职能资本； 二是二是尚难发挥增值作用的闲置资本； 三是三是即将自我灭失的资本，这种资本运行往往投入多、产出少。 通过对资本运作有效性的审计

49、，促进盘活资本存量，最大限度地使更多资本发挥增值作用，减少闲置资本，消除即将自我灭失的资本。 3. 3.“静与动静与动” 结合方面结合方面将资产真实性审计和资本运行将资产真实性审计和资本运行有效性审计密切结合有效性审计密切结合 资产真实性审计和资本运行有效审计都要从制度基础审计入手。企业集团内部各成员单位的内控系统是否健全、有效，不仅决定审计方式，而且关系到审计范围的大小和影响到审计时效。通过对内部控制制度的完整性、正确性、有效性和合理性进行符合性测试，评价并找出其薄弱环节，发现关键控制点,从而确定其审计重点、审计范围和审计方式，特别要重视对问题多发部位的内控制度的审查。 （三）内部审计控制的

50、方法（三）内部审计控制的方法 1.1.运用书面承诺，从账户入手，判断抽样运用书面承诺，从账户入手，判断抽样 首先，首先，审计前收集各集团企业内部经营管理模式，投资主体组成的基本数据和情况，包括组织机构设置、与集团企业及其它成员企业间的关联情况、财务核算办法及会计信息、生产规模、工艺流程、执行政策和内部控制制度等; 其次，其次，要求集团成员企业的法定代表人和财务人对上述各方面事项的真实性、完整性做出书面承诺，特别对资金借贷往来关系及关联业务交易要做出充分保证。包括详细提供历年可待分配的净资产和投资收益清单、抵押借款情况和对外担保清单，以分清会计责任和审计责任。在此基础上，编制审计方案和关联情况表

51、式，人手一份，便于审计时对照； 再次，再次，从审计账户入手，审前编制一张银行账户开户情况明细表，将审计日的银行存款与银行对账单、会计报表、相关凭证和明细表核对，注意发现未达账项的性质和可能存在的异常问题，进一步运用判断抽样方法进行追踪审验； 最后，最后，根据审计结果，撰写审计报告，并与该企业经理和财务负责人就审计过程中暴露出财务问题进行沟通，必要时，呈报给集团最高管理层。 2.2.采取多种组织形式采取多种组织形式 一种是自上而下一种是自上而下，即先对企业集团本级资产负债损益的真实性进行审计，再顺藤摸瓜，对其与下属公司的各项相关经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计； 另一种是自下而上，另一种

52、是自下而上，即先对外围下属企业资产、负债、损益的真实性进行审计后，再对集团本部进行审计； 还有一种是上下结合，还有一种是上下结合，即将审计部分为几个审计小组，对集团公司和下属企业同时进行审计，这样做的好处是便于上下级之间及时联系、核对，掌握情况。 3.3.分析和复核会计报表分析和复核会计报表 分析复核集团企业的汇总报表，审查集团财务报表的内部构成，检查其是否按规定纳入企业集团合并报表的编制范围，并核实会计报表内容的真实性。 首先，首先，应汇总集团所有二级单位的工作底稿，并将各单位报表有关项目的汇总数与企业集团报表的相关数据进行核对，对其中的非正常项目进行重点项目分析，核对内部抵消项目； 其次，

53、其次，抽查占集团总资产比重较大的子公司或下属单位，分析复核这些单位会计报表真实性、准确性，对一些重要事项,如大额费用支出、存货项目等，与明细账及相关的凭证核对。 复核时还要重点抽查和复查会计报表中数据变动大的项目,特别是存货、长期投资、固定资产、递延资产年初、年末余额的变动情况，对于长期股权的计算，应关注真实性和准确性。 4.4.结合实际情况灵活运用其他相应方法结合实际情况灵活运用其他相应方法 对挂账的往来账项，对挂账的往来账项，运用审计抽样方法，选取金额较大、时间较长、未收回的应收账款及其他应收款，通过函询、电询和实地调查相结合的方法进行验证； 对大额购销业务和费用开支等，对大额购销业务和费

54、用开支等，要采用审查合同、发票存根和有关单据等截止性测试方法； 还要重视对实物资产，还要重视对实物资产，如主要材料、产成品、在制品和固定资产等，按重要程度和金额大小分类，进行随机抽样，抽查面一般在30%到50%之间。 要重视对实物的现场监盘，要重视对实物的现场监盘，检查账实相符程度，有的还要确认固定资产有用程度及完整性。（三）企业集团业绩评价（三）企业集团业绩评价一、业绩评价概述一、业绩评价概述二、责任中心业绩评价二、责任中心业绩评价三、综合业绩评价体系三、综合业绩评价体系返回企业集团业绩评价 业绩评价概述业绩评价概述 一、业绩评价的概念一、业绩评价的概念 二、业绩评价系统的构成要素二、业绩评

55、价系统的构成要素一、业绩评价的概念一、业绩评价的概念 业绩评价是按照企业目标设计相应的评价指标体业绩评价是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断。公正和准确的综合判断。 业绩评价具有三个基本功能：业绩评价具有三个基本功能：n（1 1）激励与约束）激励与约束n（2 2）资源再配置）资源再配置n（3 3）战略管理功能）战略管理功能二、企业业绩评价系统的构成二、企业业绩评价系统的构成要素要素评价主体与客体相互作用，是

56、系统的基础评价目的决定选择的方法、指标和标准评价指标、标准和方法构成了系统的核心反馈反馈评价报告评价报告评价主体评价主体评价客体评价客体目的目的评价指标评价指标财务指标非财务指标评价标准评价标准历史标准预算标准经验标准行业标准竞争标准评价方法评价方法案例：航天科技集团内部绩效案例：航天科技集团内部绩效评价评价评价主体评价主体 航天科技集团公司评价客体评价客体 集团所属成员单位，鉴于行业的特殊性，集团成员既有企业，也有事业单位（科研院所）。评价目的评价目的 实现公司战略目标，体现国资委等部委对集团公司内部绩效评价、考核的要求，加强集团公司经营管理，健全激励与约束机制，客观评价集团公司所属单位的经

57、营效益和经营者业绩。评价体系评价体系 见后图，包括五大类指标、标准和权重三个因素。标准制定主要采用行业标准和企业历史标准。评价报告评价报告 评价报告、分析报告、总报告航天科技集团内部绩效评价体航天科技集团内部绩效评价体系系资料：航天科技集团内部绩效评价体系研究，集团财务部课题组，航天工业管理2004.1中外企业业绩评价体系的演进中外企业业绩评价体系的演进中外企业业绩评价体系的演进比较与启示中外企业业绩评价体系的演进比较与启示，叶，叶苗苗，苗苗，商业时代商业时代2008年年2期期 美国为首的西方国家美国为首的西方国家,三个阶段：三个阶段：n19 世纪-20 世纪初，成本业绩评价时期。n20 世纪

58、初 -20 世纪 90 年代，财务业绩评价阶段.n20世纪90年代，战略性业绩评价时期。 斯特思&斯图而特咨询公司提出 EVA 绩效评价与激励系统 罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿提出的平衡计分卡 阿特金森提出的利益相关者的战略绩效评价系统我国企业业绩评价体系的发展我国企业业绩评价体系的发展 20世纪世纪50-80年代，以数量指标为主的评价阶段。采用产年代，以数量指标为主的评价阶段。采用产品产量、产品质量、节约降耗等作为主要考核评价指标，品产量、产品质量、节约降耗等作为主要考核评价指标，并以计划任务作为考核评价的标准。并以计划任务作为考核评价的标准。 20世纪世纪80-90年代，以价值量指标

59、为主的评价阶段。采用年代，以价值量指标为主的评价阶段。采用劳动生产率、销售利润率、资金利税率等劳动生产率、销售利润率、资金利税率等8项考核指标。项考核指标。 20世纪世纪90年代至今，以投资报酬率为主的评价阶段。国年代至今，以投资报酬率为主的评价阶段。国家先后制定了三个企业业绩评价体系（家先后制定了三个企业业绩评价体系（93年、年、95年和年和99年）年） 吸取西方的经验和方法，进行业绩评价的创新。一些新方吸取西方的经验和方法，进行业绩评价的创新。一些新方法在我国企业也相继使用。（法在我国企业也相继使用。（2002年、年、2009年年）一、业绩评价概述一、业绩评价概述1、业绩评价的概念、业绩评

60、价的概念2、业绩评价的作用、业绩评价的作用3、业绩评价指标的设计原则、业绩评价指标的设计原则返回一、业绩评价内涵一、业绩评价内涵 首先首先需要界定业绩评价的范围，针对企业组织而言，而不是广泛意义上的“业绩评价”; 其次其次需要明确“业绩”和“评价”的涵义，它们是构成“业绩评价”的要素； （一）业绩评价的定义（一）业绩评价的定义l 根据现代汉语词典解释: 所谓 “评价” 就是评定价值高低; “业绩” 是指建立的功劳和完成的事业或重大的成就。 l 根据牛津现代高级英汉双解词典的解释: 所谓 “业绩（performance）”，其英文解释为 “notable action，achievement”，即成就、