用友房地产ERP v2.8整体解决方案v1.0

1、 用友房地产erp v2.8方案建议书 用友软件股份有限公司建筑及地产业务部2009年 月 日 目 录第一部分项目背景分析71.企业背景72.行业发展推动房地产企业信息化建设73.企业管理提升是实施信息化的动因74.一体化的erp是房地产企业信息化建设的必然需求10第二部分项目规划概述141.项目总体规划蓝图142.总体技术架构193.系统运行环境规划建议23第三部分实施目标与实施策略251.实施方法252.实施进度规划273.组织保障和资源投入334.服务保障36第四部分项目管理解决方案概述371.困惑的房地产项目管理372.房地产项目管理现状分析383.房地产项目管理系统需求分析404.用

2、友房地产项目管理解决方案管理模型445.用友房地产项目管理解决方案框架45第五部分项目管理系统模块说明461.项目产品管理462.工作与进度管理473.成本费用管理494.招投标与采购管理525.合同管理546.现场签证管理567.财务支付管理578.共享资源管理57第六部分crm解决方案概述591.房地产客户关系管理现状分析592.房地产客户关系管理需求分析603.用友房地产crm解决方案管理模型63第七部分crm系统会员管理模块说明661.客户管理的范围662.客户的基础信息管理663.客户查询664.客户的调查问卷665.客户告知模板定义676.客户的活动管理677.客户的事件管理678

3、.客户投诉管理679.客户的价值量化6710.客户的等级管理6811.客户的历史购房记录6812.客户的会员管理6813.客户的统计分析71第八部分crm系统营销管理模块说明711.项目初始信息712.现场客户管理743.销售管理764.财务管理795.售后服务管理806.客户交互门户81第九部分统计分析831.成本类统计分析832.进度类统计分析853.销售类统计分析864.客户类统计分析875.服务类统计分析896.会员类统计分析907.市场类统计分析91第十部分辅助功能模块说明921.工作门户922.权限管理923.流程平台934.系统字典93第十一部分用友优势简述931.完整的解决方案

4、及应用932.业务及财务系统一体化管控933.完善的产品体系944.大量行业应用945.强大的支持团队946.多层次的服务团队947.部分典型客户案例94第十二部分世茂案例介绍991.项目概述992.企业信息化愿景1013.管理系统应用历程1014.管理系统应用范围1025.管理系统应用团队1026.应用效果1027.市场评价103第一部分 项目背景分析1. 企业背景2. 行业发展推动房地产企业信息化建设中国的房地产市场虽然只有短短的二十几年的历史，却是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。今天，中国房地产业正处于向规模化、品牌化、低成本、规范运作的转型时期。在这期间

5、，虽然中国庞大的人口基数、城市化的进程为房地产业的发展仍旧留下了很多可以想象的空间。但是，国家的宏观调控、市场竞争的日趋激烈、客户需求的提升与维权意识的增强一切的一切都在告诉房地产企业，该是与高利润说再见的时候了！如何在微利时代保持企业的核心竞争力，使自己的企业在转型期间不被淘汰，应是很多房地产企业首要考虑的问题。信息技术在其它行业的成功应用，使房地产企业看到了未来的方向。面对经济全球化和信息化趋势，房地产行业的信息化管理已是必然的发展趋势。同时根据我们的行业调查和产业分析，国外房地产产业的优势除了先进的施工技术，更重要的是有科学的管理，正确的价值核心和导向以及全面的信息化系统，这也是可资借鉴

6、的经验。所以，正是房地产行业自身的发展，将房地产企业信息化建设提上了日程。3. 企业管理提升是实施信息化的动因中国的房地产业是一个“一边创造奇迹，一边留下遗迹”的行业。在几年的潮起潮落中，有许多企业都曾经风光一时，而最终又销声匿迹了。市场环境与政策环境的深刻变化，使过去单纯一个项目的成功、“一招鲜，吃遍天”的手法很难再创造行业神话，而长期滞后的管理基础的薄弱也暴露了出来。房地产业走进了高原期 Ø 规模扩张减缓Ø 销售收入增幅降低Ø 管理成本、销售费用急剧增加Ø 利润率快速下降因此，今天的房地产企业的发展战略已经从聚焦营销转向了聚焦管理，战略目标已经不再是

7、抓机会、搞扩张。基于新战略的房地产企业正面临一个结构性的转变，传统的管理与业务手段越来越表现出效率低下、信息滞后、规范与执行力差等缺点，利用信息化手段的辅助，实现企业在波动的大环境下，保持稳定、健康的可持续性发展，成为现阶段房地产企业实施信息化建设的直接原因。3.1. 房地产业“抢滩”式的扩张已经走向结束，利润控制要看整体运营曾经，房地产行业是一个不愁赚钱的行业，只是赚多赚少而已。房地产企业利润主要来自于获得价格较低的土地，再通过迅速扩大开发规模，在保持销售额的不断增长的同时保持利润的不断增长。但是这种“抢滩”式的扩张机会总会走向结束。随着土地公开招拍挂的全面展开，获得土地已经不再是企业利润的

8、终点，而是起点。而房地产行业在走向成熟的同时也走进了一个微利时代。但是过去的赢利模式，使企业高层往往对项目实际的运营管理缺乏关注。于是，一方面地价不断升高，另一方面企业的管理却保持着粗放、松散的惯性。同时来自两方面的压力使房地产企业正面临着过去不曾面临过的风险！利润控制点的后移，使众多房地产企业意识到利润增长的途径不能再仅仅依靠“机会主义”的拿地与高投入的销售扩张，而是向高效益的整体运营能力要利润。3.2. 房地产企业的管理正在走向精细化国内房地产企业大都面临着从“人治”到“法制”的转型。但过去的粗放管理遗留下许多问题：资金控制不力、工期与成本总是超出计划、预算永远无法严格执行、质量更是缺乏控

9、制而且同样的问题反复发生，每天忙着救火，但火永远扑不完。员工气馁，管理者丧失信心，许多房地产企业的管理就这样陷入僵局执行力要求精细化的管理！同时，今天的房地产业是一场成本与速度的赛跑。快速周转需要实现产品的快速复制、快速开发。但是要实现这一点，需要建立一系列企业能严格遵守的规范。为了保证规范的执行力，规范必须精细化，产品的精细化最终决定于管理的精细化，这样才能跑赢快速周转之路快速周转要求精细化的管理！3.3. 房地产企业从卖产品到卖品牌中国房地产行业整体水平的不断提升，使业内竞争已经超越了产品层面，进入品牌竞争时代。特别在地域性很强的房地产行业，品牌优势带来了规模优势，纵观国内成功的全国性地产

10、集团，哪个不是凭借着品牌优势获得了跨地域开发的优势。同时为了追求持续、健康的发展，我们也必须牢记一句话：“当市场走到低谷的时候，唯一能拯救企业的就是品牌忠诚度！”3.4. 分权-集权-授权，房地产企业完成从“项目”到“集团”的转型国内的大型房地产集团都经历了分权-集权-放权的发展过程。初期管理结构松散，权力比较分散，虽然能比较好的支持迅速扩张，但是也给建立企业管理规范带来困难，随着业务的扩张，风险也越来越高，因此需要“集权”。今天，许多房地产集团又面临着“放权”的需要，最直接的原因就是管不过来了。说白了，项目越来越多，如果集团继续维持“大一统”的现状，集团就像一个“特大”的项目公司，最后只能导

11、致效率低下。所以，从万科、世茂、绿地等行业标杆企业身上，我们都可以看到这样一种转型。但是，这种放权，并不是意味着放任自流，这些企业之所以能放权，首先是在前期集权的过程中，已经建立其企业内部规范的管理体系；其次，集团也不是什么也不管，而是退出了具体业务领域，将集团的职能锁定在战略管理、投融资管理、品牌管理等层面上。将具体的业务工作转移到了项目或者区域公司层面上去完成，集团通过层层的绩效考核落实责任。4. 一体化的erp是房地产企业信息化建设的必然需求国内房地产企业的信息化建设自90年代初起步以来，已经发展到了第三个阶段: 房地产行业信息化三个阶段 一体化解决方案阶段部门级软件应用阶段工具型软件应

12、用阶段目前大部分房地产企业的信息化建设仅仅是部门级软件应用，由此所产生的“信息孤岛”普遍存在，企业信息化建设的效益较低。今天，房地产企业信息化建设如何走向一体化已经受到行业的高度关注，这不仅是房地产信息化走向成熟的结果，也是由房地产企业发展的内在必然性决定的。4.1. 房地产企业“管理矩阵”带来战略管理执行一体化需求如下图所示，一个最简单的房地产企业在管理结构上也存在一定的横向层次与纵向条块：总部a项目公司b项目公司c项目公司d项目公司财务销 售工程而实际上的房地产企业的管理结构会更加复杂，在横向层次可能存在三层、四层甚至更多的集团管理结构，在纵向条块上还会存在设计、研发、行政、认识、客服、市

13、场等众多的职能划分，形成更加复杂的“管理矩阵”。因此从企业的战略决策、管理目标到业务执行容易存在认识不一致、行动不一致，从而导致企业内部各自为政、执行力削弱。过去部门级的信息化着眼点往往是矩阵中的某种业务执行的需要，而今天的企业信息化建设更加重视打通战略管理执行的一体化要求。4.2. 房地产企业核心竞争力：资源整合能力带来资源一体化需求一体化系统的内在关联是什么，是企业战略，是企业的核心竞争力！房地产开发企业的核心竞争力是什么，是资源整合的能力！房地产企业往往下属多个项目实体，不同的项目阶段与管理部门对资源会有不同的需求，因此房地产企业先天存在资源分散的趋势，从而对资源的整合管理也就提出了更高

14、的要求。作为提升企业核心竞争力有效手段的信息化建设，不仅要注重提高某种资源的利用与管控，更需要通过一体化实现企业资源整合能力的提升。在众多资源中，核心资源主要有四类，而这四类核心资源也就成为构建一体化系统的内在信息纽带：l 产品资源：从土地、在建工程、可售资源、可租（经营）资源、自用占用资源、不可售资源、虚拟资源（如广告位）等多个角度，全面动态地掌握集团手中的“实物资源”。l 资金资源：对于一个项目而言，其资金资源是闭环的：投资+销售和经营收入-项目支出=项目收益。所以通过对收入和支出的管控，可以合理地评估投资方案，进而采取合适的投资策略。资金资源的管控实质在于管控项目的目标利润，以及项目的现

15、金流。而多项目运作的房产企业的资金资源管理，其实质就是项目资金资源的合并管理，并通过跨项目资金资源的调拨，达到企业总体效益的最大化。l 客户资源：客户资源是无形的，但是也是最有价值的，无论是潜在客户、业主或者入住客户、还是忠实客户，都是企业长期经营中积累而来的，由于企业未来的收入在他们口袋里，客户资源的潜在价值巨大，而可实现的价值却有很大的不确定性，所以加强对客户资源的管理意义重大。客户资源甚至还包括了供应商。l 知识资源：无论是久经考验并习以为常的一些规范，如合同评审流程；还是经验丰富的专业人士提供的进度计划，如项目前期工作计划；或者是一份内容翔实的营销策划报告，其实质都是知识的载体，便于企

16、业控制风险，降低差错，提高效率，科学决策，这些适用的知识文档、分析模型、业务流程，其实都是企业的知识资源，其价值也是巨大的。4.3. 房地产企业的“工作矩阵”带来工作一体化的需求如上图所示，房地产企业的工作可以按照项目生命周期划分为论证、策划、设计、采购、施工建设、销售、客户服务七个基本阶段，也可以按照职能划分为拓展、营销、设计、工程、客服、成本等。然而相关的许多工作却需要跨阶段、跨部门，这既是房地产企业的管理特点，也给房地产企业协同工作造成天然的屏障。一般来说，房地产企业的主要工作可以分为三类：l 项目工作：按照项目生命周期展开的工作，例如上图中方案设计扩出设计施工图设计就是三项按照项目生命

17、周期逐步展开的工作；l 审批工作：需要按照职能划分与管理层次进行的流程性工作，例如上图中方案设计过程中就需要将方案在相关的部门与管理层进行审批；l 日常辅助性工作：对业务工作或企业运转起辅助性的工作，例如行政工作，或者如上图中方案设计过程中需要开会讨论而产生的工作。在过去部门级软件的应用中，企业往往使用单独的项目管理软件对第一种工作进行管理、使用流程工具实现审批工作、使用办公软件解决第三种工作的问题，工作信息与管理被割裂，因此房地产企业急需打造一个工作一体化的平台性系统。第二部分 项目规划概述1. 项目总体规划蓝图“一条主线、两个平台、三个层面、四种资源、五大对象”，概括起来构成了用友房地产e

18、rp的“12345”：u 以“战略目标执行应用”为主线u 全面覆盖核心业务与业务支撑两大信息平台u 实现pm、crm、财务管理三大核心业务管理信息化u 以“产品、客户、资金、知识”四种核心资源为信息纽带u 面向决策、员工、客户、合作伙伴、社会公众五大应用对象1.1. erp系统主要模块概述【核心业务系统】l 项目管理系统（pm）：从土地前期开始，直到项目落成交房，系统紧紧围绕房地产开发企业在项目管理中所关注的“成本、进度、质量”三个焦点，准确、完整、实时的反映工作任务、形象进度、合同、成本、请款付款、招投标、签证与变更等信息，并且在集团统一的信息化管理平台上共享与流转。l 客户关系管理系统（c

19、rm）：围绕房地产公司客户关系管理的核心工作，将房地产企业客户提升到一定的管理高度，通过各种行之有效的管理方法和方式，提升客户的价值，挖掘客户资源，提高企业形象的一种管理客户的系统。系统覆盖了房源管理、客户管理、销售管理、租赁管理、财务管理、售后服务、客户投诉、会员管理、企划营销等相关环节，并为决策者提供相关的统计分析信息。l 财务管理系统：实现财务凭证与帐务的管理工作，并于业务系统同步对接，实现财务业务一体化。【业务支撑系统】l 人事管理系统：人事管理系统可以帮助满足人事档案、日常考勤、业绩考核、薪酬福利、培训与发展等企业日常人力资源管理中的需要。l 协同工作平台（包含oa）：各套业务系统管

20、理系统的信息沟通和整合平台，其表现形式通常以工作流的方式，达到信息共享和信息沟通的基础功能，有效的将多个系统的信息统一发布到桌面上，并通过流程化打通各个业务模块，达到整体信息化对企业整体管理标准建立的促进作用。l 文档管理系统：针对于房地产企业的特定工作要求，在业务的过程中会产生大量的文档资料，可以考虑通过专业的文档管理软件来管理。【拓展应用系统】l 市场研究系统：在项目透出建设的前期或项目建设过程中，通过收集市场信息而获得有效市场研究成果的信息管理研究系统。l 投资分析管理系统：在拥有充分市场研究信息的基础上，根据企业自身积累经验，通过系统获得投资分析决策，系统除了需要研究数据信息以外，还需

21、要经验型的分析模型和方法。l 知识管理系统：将房地产企业业务过程中各种对企业长期发展具有积累作用的业务过程、方式、数据、文档等众多信息以可再重复利用方式保存管理起来。【信息门户应用】l 员工内部门户：企业的内部信息网站。供企业员工通过一次登陆，在统一的界面中可以得到相应各类信息，并在企业授权范围内对各种软件进行操作。l 客户外部门户（网站）：客户和会员，可以通过企业网站上的客户门户模块，与企业进行交流，并查询有用的信息。l 合作伙伴门户：拥有特定权限的合作用户通过系统可以访问到企业开放给这些合作伙伴的特定信息，例如网上招投标平台。【主要模块之间的联系】1、 核心业务系统：项目管理系统、客户关系

22、管理系统与财务软件的关联l 共用一个产品资源库：动态反映产品资源从无到有的过程的各种要素，顺便解决销售和经营团队对项目产品资源变化掌握滞后的问题；财务系统反映的产品资源状况也应该与这个资源库建立起合理的对应关系（未必一致，比如财务系统中难以反映商场楼梯口的一个广告位；产品资源库中已经被分割开的多个租赁单元，在财务系统中反映的可能是一个独立产权物）。l 客户一体化：实现客户信息在工程、销售、客服、财务部门的共享与统一；实现客户信息在集团范围内的统一；实现覆盖完整客户生命周期与客户细分的产品系列。l 收支一体化：实现项目动态收入信息与动态支出信息的一体化管理，从割裂的“收支两条线”，深入到动态的“

23、收支一体化”，强化项目收益管理的概念。 2、 支撑系统：协同工作平台、人事管理系统、文档管理系统在整体信息化中的作用l 搭建跨模块共同的协同工作平台：不同的业务实际是不同工作流的表现，同时工作流也打通了各个业务模块，因此要搭建共同的工作管理平台，通过流程的预定义、自定义，实现流程的跟踪、监控、干预与流程执行分析，从而实现工作的计划、执行、监控、评估，为数字化绩效考核奠定扎实的基础。l 权限与考核决定了人事系统的地位：所有系统的权限必定与企业组织结构和岗位设定有关，而这些信息将由人事系统提供，同时人事系统中结构与岗位的变动将与系统的授权体系动态关联。同时，人事管理中很重要的内容：考核评估，却需要

24、从业务系统中获得基础的业绩信息作为依据，而一些薪酬的计算也需要业务系统提供基础数据作为计算参数。l 各个模块均会产生文档，也都需要调用文档：从项目图纸到营销策划报告，每一个子系统均会产生文档，同时也需要随时随地能调用相关的文档。3、 拓展系统将更好的发挥信息化的作用：市场研究管理将有助于项目产品与营销的定位；投资决策管理通过历史项目开发的经验数据和先进的行业模型为投资提供科学的依据，也更好的指导项目从开发到营销、经营的过程；知识管理从业务中来，到业务中去。4、 门户实现了界面的统一、权限的统一、内外信息的统一：erp系统将由众多的模块组成，甚至包括一些异构的系统与智能化设备也会整合进来，企业统

25、一的信息门户（eip），实现了单点登录、统一授权、统一的操作界面，方便了系统的应用。同时，门户的一切信息来自于内部系统，又实现了内部系统与外部信息的互动。1.2. 用友erp-房地产解决方案特点l 专业性： 深度理解中国地产企业的项目业务知识和管理实践，全面覆盖房地产行业核心应用 行业先进管理思想和体系 行业业务分析咨询能力 产品凝结行业先进管理思想的最佳实践 国内外房地产行业内专家人才与高端行业顾问l 易用性： 突破软件工程化概念，实现直面应用、直观了解、直接操作和直线反映的简易化操作 访问式界面和导航式操作相结合 b/s架构、浏览器应用模式l 成熟性： 行业标杆企业客户成功案例 绿地集团、

26、珠江投资、合生创展、凯德置地（新加坡）、世茂集团、大华集团、鹏润集团近3000个项目的成功应用。l 整体性： 以财务收支一体化为核心，以数据流、信息流和资金流贯穿于房地产项目开发经营过程中 工程作业进度、采购招投标、成本控制、客户经营服务、营销/租赁管理、财务管理相结合； 业务整合服务于集团管理目标，决策支持业务推动运营管控；l 保障性: 行业投入的持续性与服务保障性 80人的房地产行业研发队伍 专业机构房地产行业研发中心 60人的房地产咨询专家队伍2. 总体技术架构2.1. 用友房地产erp采用b/s结构采用先进的b/s网络技术结构，将所有的数据信息与程序都应集中存放在公司统一的服务器中，从

27、领导决策层到各部门职员均可以通过internet网访问并操作服务器上的数据。这样才能保证信息各个层次、各个部门、各分公司与总公司之间保持同步更新，从而保证管理体制的高效率。（如图示）领导移动办公项目1项目2外地项目子公司中心数据库2.2. 安全解决方案2.3. 网络故障预案主要指网络无法联通或者服务器发生硬件故障，从而影响系统的正常使用的情况，针对不同的情况，建议采取以下的措施来解决：1、服务器一端网络无法联通由于服务器端的网络不可用，或者服务器发生故障时，建议用户设置备用的服务器，可以临时充当客户的服务器使用，用友将提供协助服务，半小时内将系统转移到备用服务器上，保证客户全国范围内业务的应用

28、。2、客户端网络无法联通当案场客户端的网络可能因故障无法连通，但电话线一般是可用的，所以可以在案场配备一个备用的modem，系统也支持电话线拨号上网的方式进行应用。但是考虑到速度的限制问题，用友软件建议将原来系统的协同工作模式改变为手工先行，集中输入的应用模式，并作为一个紧急预案，在实施中加以反复的演练。3、关于分散式数据库方式的可行性前几年c/s结构的软件曾经采用过一种分散式数据库的设计：总部与现场均有数据库存在，项目现场可以在局域网内操作系统，并且定期的将各地的数据库拉平，这样在网络发生故障时，可以继续使用。其实这种模式无论是b/s、c/s、b+c/s均能实现，但是经过几年的发展，已经被淘

29、汰，主要是因为这种分散式数据库有以下几点重要的缺陷：l 总部与现场只能定期的保证数据一致，不符合实时管理的目标；l 一部分甚至全部数据会长期保存在现场，集团数据存在泄漏与遗失的重大隐患；l 现场本地有了数据库必然增加现场it维护的压力与投入。所以，目前无论是b/s、c/s、b+c/s结构的软件主流上都采用了集中数据库的设计，用友软件虽然同样能实现分散数据库的应用，但是我们不推荐这种模式。2.4. 数据损失故障预案由于一些硬件故障，例如服务器硬盘损坏等原因，会导致数据的损失，给业务带来不便，因此用友软件强调，客户在应用系统时，应注意对数据定期备份：定时将数据自动备份到本机硬盘的其他分区（在系统初

30、始化时已经设定，例如每日晚上12点自动备份）；并且定期的将数据拷贝出来或刻录成光盘另外保存，从而保证在遇到由于硬件故障导致数据损失时，可以将损失控制在一天的数据量之内，便于及时恢复。2.5. 系统使用安全隐患预案1、黑客攻击l 针对系统端口的攻击：这点上b/s结构的安全性比较高，因为没有客户端程序，只有服务器一个端口，因此系统基本使用只要求开放http端口（80端口），区别于传统c/s软件或bc/s的系统需要多个端口服务，能够有效的保障受到网络端口攻击和恶意访问的局限性，大大提高了系统的稳定性。如果客户想进一步提高系统的安全性，可以考虑配置防火墙，能大幅提高安全级别。l 传输过程的数据截取：为

31、了防止数据在传输过程中被截取，从而导致信息泄密，所有信息数据在网络传输过程中采用基于公众密钥加密的安全协议ssl过程128位加密的方式进行，保障传输数据无法通过数据流截取的黑客软件截取和破译，该技术已成熟运作于网上银行等需要更高安全性等级的系统。2.6. 系统使用的管理漏洞l 数据库访问控制：利用了大型关系型数据库严格的权限和密码管理进一步保证了数据安全。并适当地控制应用数据库访问者的权限。确保应用系统中的数据只能通过浏览器界面获得，而不是通过操作系统级的文件或打印服务获取。l 系统访问控制：与c/s结构的软件相比，b/s结构系统的一个安全隐患是系统能自由的在所有能上网的场所使用，比如家里和网

32、吧，容易造成信息泄漏，为了控制这一点，系统采用数字证书技术来控制使用者在业务场所以外对系统的访问，通过颁发数字证书的方式确保访问者的合法性，对系统使用者的电脑实现认证限定使用。文件型的数字认证无需额外投入，使用方便，已授权证书无法通过复制拷贝获取。对有移动使用要求的客户可采用配备usbkey的移动认证技术，保障用户使用既方便又安全。l 服务器防护：服务器的操作系统平台是 microsoft windows 2003 server/2000 server，数据库是sql server。microsoft 会定期发布安全补丁程序，很多安全性问题都是没有及时安装安全补丁引起的。系统管理员应及时做好w

33、indows安全补丁的更新。用友软件也会定期转发microsoft关于安全补丁程序的警示邮件，提醒系统管理员。系统初始安装时，已经屏蔽iis一些潜在的安全漏洞。l sql防护：为了应对某些专门针对sql注入攻击，用友软件系统设计了独特的关键词过滤技术，可以有效的屏蔽此类攻击。系统初始安装时已经设定常见的脚本攻击手段的关键词过滤。视攻击手段的发展，用友软件会及时发布新的关键词过滤给客户。l 计算机使用安全制度：有许多安全问题或者故障是由于对计算机和网络不正确、不安全的使用引起的，所以建议客户对服务器要有专人管理，并且关闭服务器上不必要的其它服务（如远程登录）。同时制定公司内部电脑使用的制度，禁止

34、例如bt等耗费网络资源的下载工具以及下载行为，安装杀毒软件和软件防火墙。3. 系统运行环境规划建议3.1. 系统软硬件环境规划建议1、服务器配置推荐基本配置推荐配置cpupiii1g以上2*3.0ghz xeon mp cpu 内存512兆10gb 硬盘(剩余空间)36g以上两块73gb 15k转热交换硬盘（raid1）网络10100m网卡*2千兆以太网卡*22、客户端配置推荐基本配置推荐配置cpup500p1g(or higher)内存256m512mb(or more)硬盘(剩余空间)100m1024mb(or more)网络10m100m打印机操作系统所能适配的打印机-显示适配器supp

35、ort 16bit,resolution 800x60032bit,resolution 1024 x 7683.2. 系统管理员要求1、基本技能要求l 善于沟通l 服务器设置与网络布线知识l 了解与掌握常规数据库的基本操作2、管理知识背景l 具有实施企业管理软件，例如办公自动化、erp等的经验。l 最好具有在房地产或者建筑企业内实施管理信息化的经验。第三部分 实施目标与实施策略1. 实施方法信息化建设是个长期的工作，实施信息化建设存在着很多误区，比较典型的有软件万能论和软件无用论，这基本上是两个极端，有人认为，上了信息化就可以全面解决企业管理的所有问题，而有的人认为信息化建设费钱费力，但成效

36、甚微，尤其是在本身业务工作外，还要再把数据录入到系统内去，产生大量工作，由此产生抵触情绪。管理系统包括三个关键因素：组织/人员；流程；技术（主要是是信息技术）。这三个因素构成了平台的运作框架，居于这三个因素核心的是信息和知识。管理系统建设的目的就是要让框架中的组织/人员、流程和技术与企业战略相一致。在建设过程中，用友将注重把经验的积累融入到业务流程中。经验积累只有与业务流程紧密相连，才能获得成功。将经验创造与发布同企业的业务流程相结合，不仅可以节省大量开支，更重要的是能够产生巨大的价值，通过系统实现对业务流程中无序的经验知识进行系统化管理，实现经验共享和再利用，从而提高业务水平和效率。为实现在

37、房地产企业成功实施erp的目标，必须注意以下的关键因素:1、 信息系统的建设作为管理工程，得到高层领导的支持2、 明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任3、 明确实施过程也是知识和技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式4、 建立明确的阶段目标和业务处理需求5、 严格控制项目范围6、 建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构7、 挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责8、 按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题9、 及时审阅和响应对方提交的文件10、 定期检查项目进度、阶段目标和阶段成果因此本次erp系统的实施重点在于：l 如何保证实施工作能顺利开展并达到预期的目标？

38、l 如何保证系统能适用于用户的应用？l 如何保证操作人员能尽快熟悉系统操作，并应用系统辅助其工作？为保证系统的顺利实施，用友将采取如下的措施：1、 用友在实施众多大型项目成功经验的基础上，总结出项目实施规范，系统实施应严格按照实施规范，以保证实施工作能有条不紊地开展2、 围绕此项目，成立专门的项目小组，小组成员包括项目实施工程师、客户经理、研发工程师、测试工程师、系统工程师等，以保证在整个实施环节中，各方面人员能够良好配合，随时掌握项目的实施进展情况3、 双方共同制订实施计划，制订好预期的目标和每一步行动，预估项目实施存在的风险，保证项目实施能高效完成；在实施准备阶段召开项目启动会议，标志项目

39、实施正式开始，安排双方领导讲话，以引起实施参与人员足够的重视4、 对企业的组织结构和目前管理模式深入了解，进行岗位分析，将现有岗位在系统中角色进行对照映射，并根据需要对部分环节作个性化适应性调整，保证实际管理业务流程和系统流程能有效结合5、 针对涉及到营销的各岗位人员进行有针对性分步骤的培训和考核，以使软件使用人员能尽快掌握软件思想并熟悉软件操作，应用软件顺利工作6、 协助软件使用人员，模拟软件操作，辅助录入真实的测试数据，应用软件处理日常工作。7、 在实施工作完成后，软件正式上线，用友会跟踪服务，持续关注软件应用过程，随时处理软件使用过程中的问题，以巩固软件应用的稳定性。2. 实施进度规划2

40、.1. 实施策略2.1.1. 统一规划，分步实施良好的总体规划有助于房地产企业信息化管理应用的建设和推进，使得其在实践过程中能有清晰的路线图，不偏不倚的朝着既定的方向前进。当然在实践过程中由于企业起初的信息化管理应用不是很完善，所以在信息化管理建设初期不宜一味求全求大，导致公司的管理层和员工在短期内很难适应电脑化管理方式，容易在新架构下迷失方向，并可能进而破坏了现有的成功运作模型。破而不立，这对企业而言是得不偿失的，而风险也会很大。相对而言，循序渐进应用深入的方式可以留出足够的时间和空间，让管理层和员工在逐步适应新工作方式的同时，结合各自的工作实际，在应用现状和应用目标之间，提出切实可行的改进

41、要求，应用系统成功的可能性大大提高。l 整体规划：统一需求调研、统一进行需求分析、统一制定实施方案、统一基础数据标准、整体规划业务流程。l 分步实施：年度内容2008200920102.1.2. 先试点后推广房地产企业往往下属有众多的项目公司与分子公司，为了提高实施效率、减轻实施压力，建议选择一到两个试点项目与用户总部项目组成员首先试点运行，全面参与从需求分析、方案设计、系统测试、内部培训、到系统并行实施的全过程。完成试点成果后再向其他公司/单位推广。2.2. 实施步骤根据建设需求，遵循多年来所积累的实施经验和cmm软件工程管理规范，整个项目实施分：实施准备、需求调研与应用模型设计开发、系统培

42、训、系统初始化与辅助上线、系统运行验收、运行维护等步骤。具体说明如下：序号实施阶段实施内容节点标志用户配合项1实施准备实施环境的确认、实施材料准备、项目启动会议项目启动会纪要及实施计划提供硬件及网络环境、服务器os、数据库软件。2安装调试安装系统、开通项目许可、调试运行系统安装调试验收表2需求调研系统介绍、流程分析、需求讨论、需求分析定稿系统需求分析说明书确认。安排相关人员参与需求讨论。3应用模型设计开发逻辑设计、物理设计、结构建设、程序编写、测试校验、数据核对、业务流程重组和搭建等。修订开发功能模块完成4系统培训操作培训、培训考核用户培训反馈表安排相关人员参与系统操作培训。7初始化运行系统的

43、初步设置及调整、完成运行状态，协助客户完成初始化工作。系统运行确认表确认使用人员的岗位权限、提供系统初始化材料。 8辅助上线系统修订、现场与远程指导。用户需求实施确认单9正式上线验收10运行维护日常维护工作2.3. 实施进度节点根据项目实施规划，erp系统各模块实施进度如下，总体时间跨度大约为34个月左右（在实施过程中部分环节往往是并行实施的）用友erpcrm实施进度实施阶段工作事项工作日参与人员相关备注前期准备实施环境确认0.5项目实施组、系统负责人软件硬件环境等实施材料准备1.5项目实施组项目会议启动0.5项目实施组小计2.5安装调试软件系统安装0.5项目实施组软件调试验收0.5项目实施组

44、、系统负责人小计1.0系统培训初次指导培训1.0项目实施组、系统用户培训文稿材料等各项业务培训1.0项目实施组、系统用户模拟操作练习1.0系统用户培训工作总结1.0项目实施组培训考核材料等现场饲服指导1.0项目实施组、系统用户小计5.0需求调研业务需求讨论1.0项目实施组客户需求调研4.0项目实施组需求分析定稿2.0项目实施组受需求大小而定落实需求计划1.0项目实施组受需求大小而定小计8.0二次开发开发逻辑设计1.0项目实施组开发物理设计3.0项目实施组系统结构建设1.0项目实施组系统程序编写3.0项目实施组系统开发测试1.0项目实施组数据调整校验1.0项目实施组小计14.0系统更新系统更新切

45、换1.5项目实施组系统运行保障0.5项目实施组小计2.0初始运行系统设置调整1.0项目实施组客户初始化2.0项目实施组小计3.0系统上线软件修改完善10.0系统后续培训2.0小计12.0系统验收项目验收会议0.5项目实施组、系统负责人实施验收报告小计0.5合计48个工作日用友erppm实施进度实施阶段工作事项工作日参与人员相关备注前期准备实施环境确认0.5项目实施组、系统负责人软件硬件环境等实施材料准备1.5项目实施组项目会议启动0.5项目实施组小计2.5安装调试软件系统安装0.5项目实施组软件调试验收0.5项目实施组、系统负责人小计1.0系统培训初次指导培训1.0项目实施组、系统用户培训文稿

46、材料等各项业务培训1.0项目实施组、系统用户模拟操作练习1.0系统用户培训工作总结1.0项目实施组培训考核材料等现场饲服指导1.0项目实施组、系统用户小计5.0需求调研业务需求讨论1.0项目实施组客户需求调研4.0项目实施组需求分析定稿2.0项目实施组受需求大小而定落实需求计划1.0项目实施组受需求大小而定小计8.0二次开发开发逻辑设计1.0项目实施组开发物理设计3.0项目实施组系统结构建设1.0项目实施组系统程序编写3.0项目实施组系统开发测试1.0项目实施组数据调整校验1.0项目实施组小计14.0系统更新系统更新切换1.5项目实施组系统运行保障0.5项目实施组小计2.0初始运行系统设置调整

47、1.0项目实施组客户初始化2.0项目实施组小计3.0系统上线软件修改完善10.0系统后续培训2.0小计12.0系统验收项目验收会议0.5项目实施组、系统负责人实施验收报告小计0.5合计48个工作日3. 组织保障和资源投入3.1. 双方项目组构成用友软件项目实施采用项目经理负责制。项目组由项目经理、应用顾问组成，并要求用户方建立相同的架构，共同组成项目实施小组。岗位角色工作职责项目总监对项目实施过程中的例外事宜，与用户项目总负责进行对口沟通和确认。专家组为项目提供专业方案，并在实施过程中提供专业意见与咨询性服务。商务经理负责商务沟通，协助项目负责人协调双方的工作安排与进度，与用户商讨对例外情况的

48、处理。项目实施组经理对整个营销管理系统的设计、实施、开发、修改负责；安排项目实施工程师与工作进度。项目实施工程师执行具体项目的实施工作，包括对人员培训，协助初始化工作，进行现场的指导辅助工作等。随时向项目实施经理汇报实施进展情况。项目运行维护组执行具体项目实施和运行过程中流程调整、功能模块修订、系统运行数据测试、及日常维护。用户方项目组成员构成与职责用户人员所属部门工作职责总监督系统建设经办人（信息化建设归口部门负责人）1、 负责总体协调工作进度2、 与实施方讨例外情况的处理办法网络支持员网络管理员1、 保证整个公司内部的网络畅通2、 及时备份数据信息系统管理员it部/管理部经理1、 协助项目

49、经理协调总体工作进度2、 负责收集和整理各试用人员的需求和其他反馈意见并提交项目经理，确认甲方需要调整的工作流程和乙方需要修改的系统功能3、 组织培训和实施任务4、 督促相关人员解决网络环境和硬件设备的到位情况。在系统上线后，维护和调整人员权限使用人员各部门管理单位1、 安排各部门管理单位参与系统试运行的人员2、 收集汇总需求和意见并上报公司系统操作员各涉及相关人员1、 参与软件系统操作2、 录入相关业务数据信息3.2. 用友实施团队人员与资质为了保证系统实施的顺利，本项目用友将配备如下的人员组成项目小组，并且在实施过程中专人专责的投入到系统的实施中：人员职务角色资质项目总监商务经理项目实施经

50、理高级实施工程师实施工程师系统工程师系统工程师4. 服务保障问题类型问题定义响应时间解决时间特急问题正式运行系统停机或极其重要的系统功能瘫痪将导致重大经济损失，或引起（法律）诉讼的问题 1小时内 4小时内紧急问题影响系统运行的重要功能及应用问题 2小时内 8小时内一般问题不影响系统运行的应用问题 4小时内 双方协商第四部分 项目管理解决方案概述1. 困惑的房地产项目管理在执行项目管理的过程中，房地产企业的领导可能经常会问自己这样一些问题：我对下面项目的情况清楚吗？ 集团规模庞大、管理结构复杂，容易形成信息的壁垒。领导往往发现自己不清楚该向哪个部门去要自己关注的某个数据，或者某个部门需要重复的汇

51、报信息（例如某集团的工程部告诉我们一个竣工面积，他们一天内可能就会接到老总、销售部、预决算部、财务部等多个部门的重复询问，类似的情况还有很多），从而造成效率上的浪费和巨大风险的产生。能不能制定出比较准确的预算让下面的项目去严格执行？大多数房地产企业都做预算，但是也感觉到了预算很难做准。过去项目的预算很难再查到，过去预算的执行情况也很难翻出来比较与分析，加上可能缺乏产品标准、缺乏项目管理与工作的标准，使制定预算非常困难，而最后制定的预算也往往最后会落空。项目成本超了没有？这样做下去项目目标利润可以实现吗？往往要等到项目完成，领导才能知道整个项目的实际成本是多少、利润是多少。但是从管理控制的目的出

52、发，领导可能更关注动态成本项目运作过程中任何一个时点上成本的动态变化情况。但是动态成本包含执行中合同、申请中合同、变更、现场签证等众多的不断发生变化的信息，依靠手工统计，很难达到实时、完整、准确的目标，从而导致项目管理者更多的是得到事后结果，而缺乏前期控制。能不能按时完成开发进度？开发周期还能不能进一步缩短？“时间就是金钱”这句话应用到项目管理之中，就可以理解为进度就是金钱。特别是当前的市场环境下，一些标杆企业均提出要通过项目快速周转来规避市场的不确定因素可能引发的风险。这就需要企业更科学的组织项目工作、更迅速的对异常情况作出反应。产品的开发能否不要出现太大的偏差？产品从概念到最后开发完成，有

53、一个长期的过程，并且充满了不确定的因素。许多房地产企业的领导往往会发现项目最终建成时已经不是原来概念中的样子，而且产品与目标的偏离也往往引发成本、进度发生连锁反应。清晰、严格的产品目标管理可以帮助开发企业更加有效的管控项目开发周期、开发成本等管理目标，也有助于树立良好的企业形象，更加上近来受到宏观调控与市场形势两方面的压力，因此越来越多的企业开始意识到了这一点的重要性。如果换了一个项目经理，项目管理能否保持水准？由于缺乏集团统一的项目管理标准，在房地产企业经常出现这样的情况：项目经理的水平决定了项目的水平。这就造成了集团下属项目的品质容易参差不齐。而且专业人才有限、也会发生流动，这给项目开发过程留下了隐患。集团推行项目管理规范，但是会不会引起效率的下降？某房地产集团为了加强管理的规范性，在整个集团范围内推行标准的项目管理流程，结果发现一个一般的合同审批流程需要走2-3周，如果是