“后全球品牌”时期品牌国际化营销组合风险研究汇总

1、“后全球品牌”时期品牌国际化营销组合风险研究09-10-1209-10-12 09:35:0009:35:00 作者：王健朴编辑：studa20studa20匡 I I 习摘要品牌国际化的营销策略已经从“全球品牌”时期发展到“后全球品牌”时期。这种变化以及整体趋向于“新保守主义”的国际环境加剧了实施品牌国际化的企业在进行全球营销过程中的不确定因素。按照麦卡锡 (McCarthy)(McCarthy)的 4Ps4Ps 营销组合策略理论框架，“后全球品牌”时期企业品牌国际 化的营销组合风险包括产品风险、价格风险、销售渠道风险和促销风险。关键词企业；品牌国际化；营销组合；风险近年来，品牌国际化的营销

2、策略已经从上世纪8080 年代美国学者莱维特提出的以全球品牌偏好的趋同，实施标准化策略为主要特征的“全球品牌”时期， 发展到“后全球品牌”时期。这种变化以及整体趋向于“新保守主义”的国际 环境加剧了实施品牌国际化的企业在进行全球营销过程中的不确定因素。本文 的主要脉络即是按照麦卡锡(McCarthy)(McCarthy)的 4Ps4Ps 营销组合策略理论框架，结合近 年来著名企业实施品牌国际化的营销实践，对“后全球品牌”时期和“新保守 主义”国际环境下企业实施品牌国际化营销组合策略的风险进行分析。、产品风险“后全球品牌”时期，企业在品牌国际化的经营运作中由于不同文化、经 济差异以及关于产品的质

3、量、外观、安全、环保的标准差异的存在，需要对自 己的产品进行适当地修改、调整或延伸，以适应当地消费者的需求和满足当地 法律的要求。正确的产品策略对于企业的营销绩效具有直接的正面影响，但产 品策略不当也会给企业带来巨大的营销风险。1.1. 产品定位风险。产品定位风险常发生于高档品牌低档化。例如号称钢笔 之王的“派克”钢笔。人们购买“派克”笔，绝不仅仅是购买一种书写工具， 更主要是购买一种象征、一种气派，高档次是“派克”笔行销市场的支撑点。然而，“派克”公司在西欧市场曾一度热衷于同其他厂商争夺低档笔市场，生 产经营每支 3 3 美元以下的大众化钢笔。结果没过多久，“派克”公司不仅没有 顺利打入当地

4、低档笔市场，反而让对手“克罗斯”公司乘虚而入，“派克”的 高档笔市场被冲击，市场占有率下降，销量只及“克罗斯”的一半。产品定位风险的另一种情况是由于定位过高，实际达不到目标，失去了用 户的信任，因而失去了市场。台湾声宝集团进入大陆市场时，在各种广告上宣 称自己的冰箱保鲜、风冷以及“品牌就是责任”。然而，由于缺乏售后服务网 络，承诺兑现困难，导致市场占有率持续下滑。2.2. 产品质量风险。虽然致力于打造全球品牌的企业通常都比较注重产品质量，但仍然存在产品质量隐患。例如，20012001 年爱立信 T18T18、T28T28 两款手机由于 质量问题给顾客造成很大烦恼，弓 I I 起顾客的投诉，弓

5、I I 发营销危机。3.3. 产品线扩展风险。企业的产品线向上扩展时，有可能由于对新产品的研 发和生产的关注不够、额外增加的成本太高、质量上出现问题、与当地法规相 抵触，或由于所扩展产品的特性与品牌的核心价值不相适应不被消费者接受 等，导致失败；企业产品线向下扩展时，由于不能实现低价或是由于竞争对手 的强大狙击，也可能使自己陷入风险之谷。比如柯达公司在东南亚国家推出一 种胶卷来挑战低价产品，但是由于其定价还不够低，并没有竞争过其他同类产 品，结果是得不偿失。产品线扩展还有可能产生稀释品牌个性的风险。“斯科特”在美国一直是 高档绅士面巾纸的代名词，但随着后来出现的斯科特手纸、斯科特婴儿纸尿布 等

6、产品，与沙敏、邦迪等竞争对手的品牌相比，斯科特公司的每一个产品都显 得毫无个性。4.4.并购当地品牌风险。企业出于在目标市场实现品牌多元化的策略，可能 会并购当地品牌。企业并购当地品牌除了要冒政策和法律等风险外，还要冒诸 多其他风险，如因企业内部调整而产生的风险。一是公司治理风险。由于要对目标企业进行管理体制和组织机构输入、移 植和调整，企业协调工作难度加大，这就要求企业管理者必须具备国际视野和 高层次的管理手段、方法和技巧。由于中国企业家自身素质有待提高，企业制 度尚存在缺陷，使得中国企业实施跨国并购的风险凸现。二是资金链断裂风险。首先，企业跨国并购离不开大量资金的支持；其 次，在现代并购中

7、杠杆收购又占主要地位，而财务杠杆是把双刃剑，运用失当 企业将会面临很大风险；再者，在国际环境中，企业长期资金或短期资金的需 要量和筹资来源都更加不稳定，一旦失算，就会因财务状况恶化而导致并购失 败。三是企业文化风险。不同的企业具有不同的企业文化，特别是在不同的地 域，不同的企业文化带有明显的差异性和独立性。企业进行跨国并购后，若文 化不能及时的融合，会造成双方激烈的文化冲突，从而加大整合的难度，使得 企业预期价值难以实现。TCLTCLM国并购汤姆逊，正是由于并购后的文化差异而 带来了很多问题，公司中大多数管理人员并没有能融入到当地的文化中去，限 制了企业的发展。四是人力资本异化风险。企业间跨国

8、并购是双方所有生产、管理、销售要 素的重新组合，必然面临人事的调整，面临职工的安置。如果处理不当，企业 将会背上沉重的包袱，甚至会有触犯目标企业国家法律的危险。在 TCLTCL 收购阿 尔卡特手机过程中，就出现了严重的人力资本异化问题。例如，在 TCLTCL 并购而 专门组建的合资企业中，原先的很多职位被调整，一些主要职位也多由TCLTCL 人员来担任，原阿尔卡特手机的一些员工的职位事实上被下调了，管理人员尤其 如此，致使 TCLTCL 与接手的阿尔卡特手机业务部门之间出现了严重冲突。五是侵权风险。在“后全球品牌”时期，“新保守主义”的国际环境加剧 了企业产品进入目标国的侵权风险。 例如， 企

9、业产品进入美国市场必须应对 “337337 调查”，即美国国际贸易委员会 (ITC)(ITC) 针对“进口贸易中对美国知识产权 构成侵犯和其他不公平行为”的调查。一旦美国 ITCITC 调查裁定涉案产品侵犯美 国有效知识产权， ITCITC即可下令禁止该产品在美国销售。另外，在有些国家， 如果企业所发布的包装作品与名牌产品或者竞争对手的设计相似，企业就有可 能因为模仿包装设计而涉案侵权。六是“绿色壁垒”风险。在“后全球品牌”时期的今天，环保意识作为一 种社会共识逐渐渗入法律制度，环保指标通过法律形式对企业的产品和消费者 行为进行规范，也就意味着“绿色壁垒”已经成为企业在全球化竞争中绕不开 的壁

10、垒。绿色壁垒的表现形式有强制性技术标准、环境标志、绿色包装和标签 制度等。其作用就是进口国对进口商品实行的准入限制，即：企业的产品、包 装质量等方面相对以前会大大受到目标国相关条例的限制，一旦出现问题，就 可能要承担严重的后果。七是商标抢注风险。目前，一国企业为阻止另一国企业进军本国及相关区 域市场，抢注商标成为一种重要形式。企业的商标一旦被抢注，将陷入两难境 地。想要回本属于自己的商标，必须付出高昂的代价；如果夺不回商标，已经 打入有关市场的产品就面临被控侵权或退出的命运。例如，上海“英雄牌”金 笔在日本深受欢迎，但由于没有在日本注册，后来被日本商人抢注，日方即要 求中方按金笔在日本的销售量

11、支付 5%5%的佣金，最终导致该金笔因无利润可图而 退出日本市场。二、价格风险1.1. 定价风险在“后全球品牌”时期，价格敏感度更高，价格政策一旦失误，再好的产 品也逃脱不了被淘汰的命运。因此，识别并规避定价的风险是非常必要的。产 品定价风险可以分为以下两个主要方面：09-10-1209-10-1209:35:0009:35:00 作者：王健朴编辑：studa20studa20匡 I I 习(1)(1)误选定价目标风险。许多企业由于不能有效地识别企业的定价目标，产品所定的价格并不适合自己在目标市场上的处境，导致不良后果。产品定低价，一是可能会使顾客感觉该产品质量低劣，引发逆向选择现 象；二是可

12、能会使企业营销活动中价格降低的空间缩小，销售难度增加。企业 定高价，一是可能造成市场竞争程度白热化，导致高价目标失效；二是可能给 产品营销制造了困难，因为低收入者会因商品价高望而却步。(2)(2)成本核算风险。成本是企业定价时考虑的基本因素之一，特别是那些使 用成本加成定价法的企业。然而，很多企业并不能尽可能精确地计算其成本。 特别是不同国家中，隐性成本差别很大，不好计算，许多企业则凭着经验估计 隐性成本。这显然是不可取的。成本没有计算好，那么根据成本计算出来的价 格肯定就不能发挥其杠杆效用。2 2价格变动风险(1)(1)涨价的风险。首先，企业要冒销量下降的风险。通常情况下，产品都存 在着一定

13、的价格需求弹性，即产品价格上涨，需求量下降；而产品价格下降， 则需求量上升。产品提价必然导致零售价格的提高，消费者对价格均有程度不 一的敏感性，从而可能会使企业面临销售量下降的风险。其次，要冒渠道管理难度增大的风险。在其他因素不变的情况下，产品提 价之后，必然会引起产品经销环节各节点的利润空间加大，经销商之间、经销 商与厂家之间会因为价格变动而导致的利益调整进行博弈，而且随着利润空间 的加大，也会导致低价倾销、窜货等行为的发生，引发恶性商业竞争。再则，还要冒导致企业形象受损的风险。在非成本原因的情况下，提高产 品价格，有可能使企业的公众形象受到一定的影响。产品涨价以后，消费者在 心理上会产生不

14、平衡，尤其是对前期消费者的积极性伤害较大。(2)(2)降价的风险。降价的过程是打破现有市场格局，重新洗牌的过程，如果 不很好地平衡多方利益，将很难实现降价的目标。其结果是产品价格下降了， 但销售量却不见较大幅度提高，从而导致总利润水平的下降。所以，企业在降 价时，也要冒多种风险。首先，要冒竞争者乘机攻市的风险。竞争对手有可能利用你的降价而开展 大规模的宣传攻势，把你的降价归结为是质量有问题。这样，企业不但不能达 到降价的目的，而且会影响竞争中的相对地位和优势。其次，可能导致大规模价格战。一家企业的降价行为，会引起行业内竞争 对手的关注。为了抢夺市场份额，竞争者可能会采取跟进的策略。如果降价的

15、企业在行业内处于领先地位，其他二线品牌迫于压力，也将纷纷降价，就会带 动整个行业开展全面的价格战。中国的摩托车在东南亚地区销售就是典型例 子。为了争夺市场，同行企业在越南等市场大打价格战，结果造成摩托车行业 在有关市场的整体赢利水平大幅下降。更为严重是，一些国家可能会抓住他国 低价销售产品的事实，提出反倾销诉讼，造成应对诉讼的巨大成本。再则，也要冒导致企业形象受损的风险。降低现有商品价格，会使产品的 形象受到损害。商品降价，消费者一般认为是商品卖不出去，企业产品在顾客 心目中的定位也随之降低，消费者对企业整体形象的评价也会发生变化。(3)(3) 法律风险。东道国政府可能采取价格管制手段，限制外

16、国企业涨价。在 这种情况下，企业不得不制定并不适合本企业生存发展的价格，从而影响了企 业的发展。法国规定，以低于成本价销售是非法商业行为。在奥地利，给顾客 优惠必须遵守折扣法，即禁止以现金折扣的方式给不同的顾客群提供优惠，因 为大多数优惠会造成对买主的差别对待，所以通常加以禁止。而在芬兰只要不 使用“免费”一词，不强迫购买，法律允许相当大幅度的优惠。三、销售渠道风险“后全球品牌”时期，新技术的发展、新产品的不断涌现以及全球化浪潮 愈演愈烈，企业分销渠道面对的不确定性也越来越大。1.1. 销售人员风险(1)(1) 销售人员的道德风险。由于国际化企业销售人员的国别、文化、语言、 价值取向和行为方式

17、等背景的不同，增大了信息的不对称性，即销售人员拥有 更多的私人信息，而企业缺少有用的私人信息，这就极易产生道德风险。例 如，销售人员为其他企业做兼职，赚取两份甚至更多份的工资；销售人员不卖 力，影响企业的销售；销售人员把自己所掌握的顾客信息卖给竞争对手等等。 对于中国的国有企业来说，由于产权关系不明晰、管理职能不到位、经营责任 不明确、企业总部和国外一线营销人员的信息不对称和不透明等方面的原因， 即使是总公司外派的本国销售人员，也极有可能在国外吃里扒外，把公司的的 资源和渠道转移到自己的生意上去。(2)(2) 销售人才流动风险。在“后全球品牌”时期，致力于品牌国际化的企业 之间的竞争不仅在技术

18、、市场方面展开，还突出表现在对人才，尤其是既通晓 当地文化又熟悉国际营销业务的销售人才的争夺。其结果是造成了销售人员跳 槽率高，导致企业分销渠道不稳定，甚至有可能造成分销渠道断裂。2.2. 经销商的风险经销商是分销渠道上的重要成员。他们负责把产品从生产者手中转移给用 户，并在这一过程中完成信息收集、买卖交易、存储、融资和运输等功能，同 时承担风险。在许多国家，销售渠道通常是由经销商掌握的，在“后全球品 牌”时期，能否和经销商紧密合作，直接影响到企业的生存。(1)(1) 经销商信用风险。从狭义上讲，经销商的资信风险指的是由信用水平引 起的不确定性。信用水平包括经营者素质、企业素质、经营水平以及道

19、德水平 等。经销商的信用风险是由经营水平和道德水平决定的。因经销商在分销渠道 上介于企业和最终用户之间，经销商的信用风险将直接引发整个营销通道的危 机。(2)(2) 窜货风险。企业的营销渠道系统一般是按照制造商总经销商 ( ( 总代 理商 ) ) 二级经销商批发商零售商消费者来组建的，层层级数放 大，呈金字塔状。这种渠道形式的组建就为同一市场上的窜货提供了可能。只 要总经销商下面存在两个或两个以上不同的二级经销商和批发商，就有窜货的 可能。在同一市场上二级批发商是主要的肇事者。有百年历史的世界知名休闲 食品公司ChupachupsChupachups 公司的“珍宝珠”棒棒糖在中国兵败华南，就是由于其缺 乏对经销商行为的约束，发生大量窜货现象，从而导致市场价格的失控造成 的。四、促销风险在“后全球品牌”时期，常用的促销工具仍然是广告、销售促进、公共关 系与宣传、人员推销和直销。但是，由于媒介的多样性和媒介的效力因市场不 同而不同，以及不同国家消费者文化、宗教信仰、风俗习惯等方面的不同，使 得企业促销的难度和风险更大。企业在目标市场上