CPLM采购与供应管理考试重点.doc

1、CPLM采购与供应管理考试重点第一章1.采购定义 所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。 广义 主要有租赁、借贷、交换三种途径。2 采购与采购管理区别1）采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购，而且也面向企业组织中的其他人员。采购管理一般由高级管理人员承担。其使命要保证整个企业的物资供应，其权利是可以调动整个企业的资源。2）采购只是具体的采购业务活动，是作业活动,一般由采购人员承担的工作，只涉及采

2、购人员个人。 其使命就是完成采购部门经理布置的具体采购任务，其权利只能调动采购部门经理分配的有限资源. 联系 :采购本身也涉及具体管理工作，它属于采购管理。 采购管理又可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个采购员。3 采购、采购管理、供应管理三者的区别和联系：所谓供应管理即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对采购、存储、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。采购管理是以交易为导向的 “战术职能 ” ，而供应管理是以流程为导向的 “战略职能 ” ，随着供应管理的发展，企业对其战略职能越来越认同，事实上，许多企业正在用供

3、应管理或采购与供应管理的概念来代替采购管理的叫法，以反映采购职能的变迁。4 采购与供应管理的目标1）提供不间断的物料、供应与服务，以便使整个组织正常地运转。2）使库存投资和损失保持最低限度。3）保持并提高质量。4）发现或发展有竞争力的供应商。5）当条件允许的时候，将所购物资标准化。6）以最低的总成本获得所需的物资和服务。7）在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。8）以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。9）提高公司的竞争地位。5 采购与供应管理的作用：1）利润杠杆作用： 这种采购成本减少很少比例， 就可以带来很大比例销售利润增加的现象，称为利润杠杆效应。2）资产收益率

4、作用指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。益率 = 净利润 / 总资产=（净利润 / 销售收入） ×（销售收入 / 总资产)资产收3）信息源作用：采购部门与市场接触可以为企业内部各部门提供丰富的、有用的信息。主要包括：价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用，可以提高其他部门的经营绩效，间接地为企业做出了重要贡献。4）营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上；而且会造成直接的、间接的成本的增加或降低。5）对企业竞争优势的作用： 如果采购部门不能够把工作做好， 企业就不能提供给顾客要求的质量、

5、合理的价格的产品或服务。 采购部门在和供应商打交道的时候， 还会直接影响企业的公共关系和企业形象。所以，采购部门不能够把工作做好，企业的竞争优势将会降低。6 利润杠杆效应举个例子， 假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10 万元，它将获得1 万元的利润， 并且这10 万元收入中将有5 万元用于采购，我们假设采购部经过努力降低了2%的采购成本，那么在利润中将增加1000 元，如果换成通过增加销售来获取这1000 元利润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，即卖多1 万元才行。但是不要简单的将2%和 10%进行比较，因为要降低2%的采购成本看似不难，但在实际作

6、业中可能就要为这2%费尽心机，有时经过了努力但仍有可能达不到目标。7 减少采购成本可提高资产收益率:因为采购成本的减少一方面通过利润杠杆效应带来利润率的增长 ,另 一方面又可以带来库存资产总额的减少,从而提高投资周转率。8 信息源作用 :可以提供包括价格/ 产品的可用性 / 新供应源 / 新产品及新技术信息。9 采购按不同标准分类：1）按采购范围分类，国内采购、国外采购；2）按采购时间分类，长期合同采购、短期合同采购；3）按采购主体分类，个人采购、企业采购、政府采购；4）按采购制度分类，集中采购、分散采购、混合采购；5）按采购输出结果分类，有形采购、无形采购10 国内优势 :1.无商业沟通困难

7、 2.无国际贸易问题 3.用时短 ,不确定性 / 风险小 ;国际优势 :1. 高质产品 2.降低成本 3.锻炼适应经济全球化 4.获得国内无法得到的产品11 1）集中采购 集中采购制度是把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责。优点 :1.获得价格折扣和优质服务2.采购方针统一实施,物料统筹安排3.功能集中,统一培训,节 约人力成本 ,利于提高绩效。缺点 :流程长 ,时效性差 ,难以适应零星采购 / 地域采购一集经济状况采购的需要 ,难以准确了解内部需求 ,一定程度上降低绩效。适用对象：产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂较为集中和各部门

8、信息交流顺畅的企业。2）分散采购分散采购指将采购工作分散给各个需用部门自行办理。适用对象： 规模大，工厂分散在较广区域的企业。3）混合采购适用对象：各分公司同时有共同需求和地域性需求。12（一）长期合同采购长期合同采购采购时签订长期的采购合同，常为多次交易。优点：首先，有利于增强双方的信任和理解，建立稳定的供需关系；其次，有利于降低双方的价格洽谈费用；最后，由于有十分明确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益。缺点：首先，其价格调整困难，一旦将来市场价格下降，采购方将会由于不能随之调整采购价格而造成价差损失； 其次，合同对采购数量作了规定， 不能根据实际情况的变化来调整；最后，由于有了合同的

9、限制，即使出现了更好的采购渠道，购买商也不能随意调整。（二）短期合同采购通过合同，实现一次交易。交易关系不稳定。13 采购部门在企业中的隶属关系1） 当采购部门的主要职责是协助生产工作顺利运行时，2）当采购部门的主要职责是获得较佳的价格和付款方式，采购部门属于生产副总经理。以达到财务上的目标时，采购部门在企业中隶属于财务副总经理。3）当企业的生产规模不大，但物料或商品在制造成本或销货成本所占的比率比较高时，采购部门直接隶属于总经理。4）当企业对物料需求管制不易，需要采购部门经常与其他相关单位沟通、协调时，采购部门隶属于资材部。14采购部门各层级职责 :1）战略层 :采购调查 / 长期计划 /

10、预测能力 / 政策制定 / 贸易往来 / 道德规范 / 谈判导向 ;2）策略层 :购买方式 / 谈判 / 预算 / 协调发展 / 员工发展 / 合同签订 / 消减成本 ;3）操作层 :档案系统维护 / 票据清算 / 需 求处理 / 询报价 / 价格制定 / 盈利15实施全球化采购的主要原因：1 价格2、质量 3、某些货物在国内无法得到4、更快的交货 5、更完善的技术服务和供应的连续性6、出于竞争的考虑全球采购环境的好转16电子采购电子采购以计算机技术、 网络技术为基础， 以电子商务软件为依据、互联网为纽带、项目EDI 电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。

11、优势 1、提高了通信速度2、加强了信息交流； 3、 降低了成本； 4、加强了联系，提高了服务质量 5 、服务时间延长；6 、增强了企业的竞争力17供应商伙伴关系供应商伙伴关系企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系。18 JIT 采购 JIT 采购又称准时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供给恰当的物品。19 JIT 目标 :提高利润率和投资回报率 ,并通过减少库存水平 / 提高库存周转率 / 改进产品质量/ 缩短生产周期 及交付周期 / 减少其他

12、费用来实现 ,通过更为频繁的送货次数来提高对客户的服务水平。第二章20 企业战略 是企业的管理层所制定的 “策略规划 ”，目的是建立本企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。21 企业战略的层次四个层次 ： 1）、公司层次（整个公司和所有业务的战略） 2）、 业务层次（公司多元化战略中各个业务领域内的战略） 3）、 职能层次（各个业务领域中各个具体职能单元战略） 4 经营运作层次（职能领域内各个部门的战略）22 公司战略 又称企业总体战略，是一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划，是企业战略中最高层次的战略，就像一把雨伞， 覆盖公司所有的多元

13、化业务。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营 所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。特点1）从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。2）从参与战略形成的人员看，公司战略的制定和推行的人员主要是企业的高层管理人员。3）从对企业发展的影响程度看，公司战略对企业发展的影响具有全局性、长远性。4）从战略的构成要素来看，经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要素。23 业务战略 是某一项业务的管理策略规划。它充分体现在管理层为缺某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营策略模式中。特点 （ 1、从形成的性质看，业务战略是在

14、企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。（ 2、从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理。（ 3、从对企业发展的影响程度看， 业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题， 影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场， 只能在一定程度上影响总体战略的实现。（ 4、从战略的构成要素来看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中重要的组成部分。 24 职能战略 是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所定制的策略规划。分为财务战略、人力资源战略、技术战略、采购与供应战略、生产/ 制造战略、市场营销战略特点 （ 1、从形

15、成的性质看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司到来具有竞争价值的能力和资源优势。（ 2、从参与战略形成的人员看， 每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经历来承担。 当然，这是在业务单元层次的领导不施加强大影响力的情况下（ 3、从对企业发展的影响程度看， 只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好的促进企业的发展。（ 4、从战略构成要素来看， 协同作用和资源配置是职能战略的关键要素， 而对经营范围的影响作用较小25 经营运作战略层次,所关注的是一些范围更窄的战略行动和经营策略:如何管理关键的经营运作单位（生产

16、工厂,销售中心 ,分销中心） ,如何管理具有战略重要性的日常经营运作任务（广告行动 ,原料采购 ,存货控制 ,维修 ,装运）26 企业战略与职能战略的异同（ 1）战略期限不同。 企业总体战略是从长期的角度出发，职能战略则用于确定和协调企业的短期活动，期限较短。（ 2）战略的具体程度不同。 企业总体战略为企业指出一般性的战略方向， 而职能战略则为负责完目标的管理人员提供具体的指导。（ 3）战略参与人员不同。企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和总体战略。职能部门的员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略。27 企业战略类型:1）成本领先（产品标准化,对价格敏感 ,适合功能产品）2）差异化（

17、偏好不同 ,适合革新产品）3）集中化 / 聚焦（细分 ,小市场） 4）最优成本供应商28 成本领先战略是指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。成本领先策略要求企业不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约来获得成本优势，这是一个持续不断的过程。实施途径 比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。 改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，集中于企业有成本优势的环节。条件：企业所在的市场产品是标准化的，购买者对价格很敏感。29 差异化策略 指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化，以此来吸引广大顾客。持久的差异化通常与企业独特的内部能力、核

18、心能力和卓越能力紧密相连。实施途径 提供能够使购买者使用公司产品时的总成本降低的产品，产品属性符合用户特色，使公司产品更具有经济性。 提供能够使购买者获得更高性能的产品。 提供能够从非经济或是无形的角度提高顾客满意度的产品。 通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。条件：企业所在的市场，购买者有着不同的偏好，标准化的产品很难满足他们的需求。30 集中化战略 又称聚焦战略，是指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者通过提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。实施途径 定位于多个细分市场的竞争对

19、手很难满足目标小市场的专业化或特殊化的需求，或者满足这个很狭小的目标市场会使他们付出昂贵的代价。 没有其他竞争厂商在目标细分市场上进行专业化经营，或者该市场不是竞争厂商成功的关键。 企业具有独特的服务小市场的资源和能力，可以凭借日益建立的顾客忠诚度来抵御行业中的挑战者。条件：取决于是否存在这样一个购买者的细分市场，企业能够通过低成本或是差异化提供比竞争对手更好的服务给购买者。31 最优成本供应商战略主要是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其着重点是通过寻求低成本和差异化之间的平衡来更好地为顾客创造价值。基本思想：满足或者超过顾客在质量、服务、特色、性能等方面的希望，低于他

20、们在价格上的期望，从而为顾客提供超值的价值。32采购与供应战略的构成要素包括： 1 采购什么 2 何时采购 3 何地采购 4什么价格采购5 谁负责采购 6 如何采购 7 采购多少8 采购质量 9为什么采购33ABC 分析法 :根据价值和数量分,A（成本70%-80%数量15%-20%） B（成本15%-20%数量 30%-40%）C（成本 5%-10%数量 60%-70%）基本原则： A 类严格控制 B 类一般控制 C 类简单控制34ABC 方法应用的四条基本原则1）、控制程度A 尽可能严加控制，包括最完备、准确的记录；最高层监督的经常评审；要求供应商按定单频繁交货，尽量缩短提前期B 作正常的

21、控制，包括良好的记录和常规的关注C 尽可能适用简便的控制，定期检查，简化记录；采用大库存量与定货量以避免缺货2） 采购记录A 要求最准确、完整、明细的记录，要频繁甚至时时的更新记录；对事务文件、报废损失、收发货严密控制；B 只需正常的记录、成批更新C 简单记录、成批更新3） 优先级A 在一切活动中给予这类物品高优先级以压缩其提前期与库存B 只做正常的处理，仅在关键时给予高优先级C 给予这类物品最低优先级4） 定货过程A 提供仔细、准确的定货量B 每季度或是发生主要变化时评审一次EOQ 与订货点C 一般不对此类物品作EOQ 或是定货点的计算，通常在手头存货还很多时就定购下一年的供应量35 ABC

22、 局限 :1.忽略了其他标准 2.无法延伸到指定供应管理战略和战术36 供应细分分析方法 ：战略型：企业高层。战略联盟；有限的全球资源；供应商发展杠杆型 ：中级管理者。固定规模；降低交易成本；全球采购；积极把握市场信息关键型 ：企业的部门主管 。降低或消除风险和不确定性策略型 ：企业下层管理（采购人员） 。简化获取流程；减少活动；减少交易；创造性管理供应商37 SWOT 分析方法 （外部机会、劣势，内部优势、挑战）是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。方法首先把识别出的所有优势分成两组

23、。分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。建构一个表格，每格占1/4。 把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT 表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。38 SWOT运用于不同层面:1）企业层 :是一个行动计划 ,用来管理组织机构的成长和发展 ,一最大限度的保持其创造价值的长期能力2）业务层 :用来把握有利机遇并寻找出路有效地迎接挑战3）职能层 :用来提高组织机构各职能部门自身的能力,以创造价值第三章39采购的基本程序1 需求确定与采购计划的制定

24、2 供应源搜寻与分析3 定价（竞争性报价与谈判两种方法）4 拟定并发出定单 5定单跟踪与跟催 6 验货和收货 7 开票和支付货款 8 记录维护（采购的最后一项工作）40货物的检验流程1 确定检验时间和地点；2确定检验部门及人员3货物检验 4不合格货物处理 5 对采购货物检验完毕后检验人员填写采购物品验收报告41货物接收的流程1、协商送货事宜 2、货物接收入库 3、货物接收过程中的问题42付款操作的具体过程是 ：1、查询物料入库信息2、准备付款申请单据3、付款审批4、向供应商付款 5、供应商收款43采购手册的概念 ：采购手册以促进采购活动的制度化与合理化，并能达到适质、适时、适量、适价的目标。本

25、质上用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。44采购手册的内容 ：1）组织机构 :说明了组织中各部门间的层次关系、采购部门每个职位的工作职能及行政管理规定2）政策 :明确了采购职能的目标和责任以及如何在某些具体的业务活动和具体情况下应用3）步骤 :规定了各种行动的先后次序45 传统采购流程的缺点 : 1 没有增值作用的文书工作 2、过多的单证操作 3、处理内外部定单消耗大量时间 4 纯文本工作消耗的大量成本。46 电子采购定义：电子采购是在因特网上以B2B 模式进行的供应与服务、采购与销售。电子采购的模式包括：买方系统、卖方系统和第三方系统（三者之间的区别）INTERNET 上有2 类基本门

26、户：垂直门户（经营 专门产品的市场） ，水平门户（集中了种类繁多的产品）信息技术的参与作用 1 提高工作效率 2 改善流程的质量 4748 JIT 采购的含义 ： JIT 采购是一种准时化采购模式。它有最大限度地消费浪费、降低库存、实现零库存的优点， 是一种很理想的采购模式。 基本思想把合适的数量和合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好的满足用户的需要。49JIT 采购的作用1 大幅度减少原材料和外购件的库存2 提高采购物资的质量3 降低原材料和外购件的采购价格50 JIT 采购的应用要求 距离越近越好。 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。 注重基础设施建设。 强调供应商

27、的参与 建立实施 JIT 采购策略的组织。 制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。 着重教育与培训。 加强信息技术的应用。第四章51 采购预测定义：采购预测是在商品采购市场调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来预测未来一定时期内商品市场的供求和其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据。52 预测在采购中的作用：（ 1、预测是决策的基础（ 2、有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息。（ 3、有利于掌握产品处于生命周期的哪一个阶段，以决定采购策略

28、，防止采购技术落后。（ 4、有利于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数。（ 5、有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。53 采购预测的步骤 （ 7 个）； 1、确定预测的目标。 2、拟定预测计划。 3、收集并分析历史与现实数据资料。 4、 选定预测方法和模型。 5、计算并核实初步预测结果。 6、提出预测报告。 7、进行追踪检验。54 独立需求物料与相关需求物料的区别物料的需求可分为相关需求和独立需求（1 相关需求：指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其它某种物料的需求量确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。（相关需求关系可分为水平相关和垂直相关两

29、种）（2 独立需求：指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性。（3 两者的区别 ：当一个库存项目的需求不依赖于其他库存项目的需求时，称为独立需求。因此，独立需求是一种不能从上一级需求派生出本级需求的需求类型，即不会发生其他项目的需求对这一个项目的需求产生影响的需求形式，如对产成品、 备品备件的需求就属于这种类型。 这类需求主要受市场等外部随机因素的影响，需求必须经过预测，即根据对历史资料的分析或由管理人员的经验得到。当一个库存项目的需求与其他库存项目的需求直接相关时， 称为非独立需求或相关需求。 相关需求是一种能够从上一级需求项目派生出

30、这一级需求项目的需求类型，如半成品、原材料。相关需求是从独立需求中推导出来的。物料需求计划根据独立需求，自动地计算出构成这些项目的部件、零件，以及原材料的相关需求量。而根本的区别是：相关需求是计算出来的，而独立需求是预测出来的。那么从这个角度，可以说：独立需求和相关需求是计划属性，而不是物料属性。55 定量定货模型与定期定货模型（ 1 定购批量： 指每次定购物品的数量， 计划期内采购货物的总量一定时， 定购批量与定购次数成反比例关系。（ 2 定购周期：两次定购之间的时间间隔称为定量周期。（ 3 区别 1） 定期订货模型平均库存较大，以防在盘点期发生缺货情况；定量订货模型没有盘点期2） 因为定量

31、定货模型的平均库存量较低，所以该模型适合用于贵重物资的库存控制。3） 对于重要的物资如关键维修零件， 定量订货模型将更适用， 因为该模型对库存的监控更加密切， 这样可以对潜在的缺货更快的做出反应4） 由于定量订货方式下每一次补充库存或货物出库都要进行记录，用它进行库存控制时需要花费的时间更长。56 物料需求计划 （ MRP）MRP 既是一种管理理念、生产方式，也是一种方法技术、一个信息系统；既是一种库存控制方法也是一种时间进度安排方法。（1 定义指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划， 按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序， 是一

32、种工业制造企业内物资计划管理模式。（2 物料：泛指原材料、在制品、外购件以及产成品。（3 MRP 的核心思想：围绕物料转化组织相应的资源，实现物料在正确的时间正确的地点得到正确的物料，实现按需准时生产，提高客户服务水平，同时使库存成本最低、生产运作效率最高。57 分销需求计划（ DRP）管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起， DRP 为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。 DRP 目标合理进行分销物资和资源配置，达到既保证有效地满足市场需要，又使得配置费用最节省的目的。DRP的核心思

33、想：是一种“准时 ”供应的思想，而准时供应的实现以大范围内的物流系统实时控制为基础，是计算机集成物流系统中决策支持系统的主要方法和原则之一。DRP 原理：精确地预测需求和揭示该项信息以用于制定生产计划。运用领域分销需求计划不仅面向各类商业贸易企业的管理， 而且在许多其它类型的企业如一些非生产， 公益事业的企业也可导入系统进行资源计划和管理。好处 :1>流通企业能够改进客户服务2>可以降低产品的总体库存水平3>减少运输成本4>改善物流中心的运作状况.联系分销需求计划DRP 是 MRP 的逻辑和形式应用于服务领域的典型例子,是广泛运用于产品销售流通系统潜在的功能强大的技术,

34、该技术主要解决分销物资的供应计划和调度问题基本目标是合理进行分销物资和资源配置,大到既保证有效地满足市场需要,又使得配置费用最节省的目的。,58 采购计划指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。59 采购计划的作用1 可以有效地规避风险、减少损失2 为企业组织采购提供了依据3有利于资源的合理配置60量采购计划的确定步骤4.确定剩余定单容量:1.分析采购项目供应资料2.计算总体定单容量3.计算承接定单容61 物料采购定单容量的确定（一）计算定单容量的内容1、分析采购项目供应资料2、计算总体定单容量：一

35、是可供给物料采购定单容量的确定；二是可供给物料的交货时间；这两方面是这样结合的： 在一定的交货时间内， 几个不同的供应商所能够提供的某种物料的总和。3、计算承接定单容量定义：承接定单容量是指供应商在指定的时间内已经签下的定单量。4、确定剩余定单容量定义：剩余定单容量是指某物料所有供应商群体的剩余定单容量的总和 公式：物料剩余定单容量 = 物料供应商群体总体定单容量已承接定单容量。（二）制定定单计划1、对比采购需求与供应容量2、供需综合平衡3、确定储备量认证计划4、制定定单计划下单数量 =生产需求量计划入库量现有库存量 +安全库存量下单时间 =要求到货时间认证周期定单周期缓冲时间62 采购预算

36、就是一种数量来表示的计划，是将企业未来一定时期没经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化，数量化的表现63 采购预算的作用1）保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2）协调企业各部门之间的合作经营3）在企业各部门之间合理安排有限的资源4）对企业物流成本进行控制，监督64 预算编制的方法（定义与特点）（一）弹性预算又称为变动预算,编制弹性预算首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围 , 在具体编制工作中,对一般企业, 其变化范围可以确定在企业正常生产能力的70%和110%之间 ,其间隔取为5%或10%,也可取计划期内预计的最低业务量和最高业务量为其下限和上限 .

37、其次要根据成本形态,将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分.弹性预算一般用于编制弹性成本预算和弹性利润预算.（二）概率预算,其编制必须根据不同的情况来编制,大体分为两种:1>销售量的变动与成本的变动没有直接联系2>销售量的变动与成本的变动有直接联系.（三）零基预算,是指在编制预算时,对于所有的预算项目均以零为起点,不考虑以往的实际情况 ,而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急,从根本上来研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法.零基预算的编制方法分以下三步 :1>提出预算目标2>开展成本 收益分析3>分配资金

38、,落实预算 .,（四）滚动预算 ,又称为连续预算或永续预算,其主要特点是预算期随着时间的推移而自行延伸,始终保持一定饿期限 (通常为一年 ) 滚动预算提出的根据是 :1>企业的生产经营活动在可预见的将来是延续不断的,因此指导企业经营的预算也应该全面反应这一持续不断的过程,使预算方法和生产经营过程相适应2>现代企业的生产经营活动是复杂的,随着时间的推移 ,它将产生各种难以预料的结果.滚动预算在执行过程中可以结合新的信息,对其不断进行调整与修订 ,使预算与实际情况能更好地相适应 ,有利于充分发挥预算的指导与控制作用。65原则 ：1 ，实事求是的编制采购预算2，积极稳妥留有余地的编制采购

39、预算3 比质比价的编制采购预算。66步骤 ： 1 ，审查企业以及部门的战略目标2 ，制定明确的工作计划3，确定所需的资源4， 提出正确的预算数字5，汇总6 ，提交预算。第五章67 供应源调查（一）资源市场分析1、资源市场调查的基本内容1）资源市场的规模、容量、性质2）资源市场的环境如何3）资源市场中各个供应商的情况如何，把众多的供应商的调查资料进行分析，得出资源市场自身的基本情况2资源市场分析的内容：1）、确定资源市场的紧缺型的市场还是富余型市场。2） 、要确定资源市场是成长型的市场还是落型市场。3） 、确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。（二）供应商初步调查目的： 1

40、 了解供应商的初步情况 2 供应商分析的内容：初步确定供应商候选名单（三） 供应商深入调查1、准备发展成亲密联系的供应商2、寻找关键零部件产品的供应商68 供应商选择指标确定原则1 价格2 、质量3、服务4、位置5、供应商存货政策6、柔性69 供应商产品质量 （重点）初选、样件试制、中试和批量四个方面各自应关注的点有何不同？看书 （ 1）认证过程中的质量控制；四方面阐述：初选供应商的质量控制，样件试制认证的质量控制， 中试认证的质量控制和批量认证的质量控制。价比 ”来平衡（2）质量定位标准； 使用 “性70 供应商评估方法（每个方法的定义） ；1）、供应商走访：实地考察供应商最好由一个多功能团

41、队来担当，该团队由一个高级采购员以及质量和产品方面的专家组成。2）、招标法：选择供应商也可以通过招标的方式，招标选择是采购企业采用几个招标方式吸引多个有实力的供应商来投标竞争， 然后即经过评标小组分析屏蔽而选择最优供应商的方法。3）、 协商法：在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，由企业先选择供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。71 供应商质量管理内涵:（ 1.一贯符合或超出标准绩效的能力（ 2.现在或未来的客户期望或标准（ 3.供应商质量不仅仅是指产品实体特性72 供应商质量管理的意义:1）供应商对产品质量的影响2）质量高低影响到供应商的绩

42、效水平（供应商对设计和计划变动的应变能力，实体产品质量和物料 / 产品配送）3）是供应商持续改善的必要途径4）采购多是完全配件甚至最终产品73 供应商质量管理策略:1）提供明晰的产品说明书2）明确采购方的期望3）采购方态度4）供应商数量优化5）供应商绩效评定6）供应商持续改进7）供应商激励（方法 :长期合同 / 引入竞争机制 / 免检收货。目的：充分发挥供 应商的积极性和主动性， 促使其努力搞好自己所承担的物资供应工作， 并和供应商逐渐建立起一种稳定可 靠的关系）8）供应商质量认证74 供应商关系分类商业型供应商（两个都小）、重点商业型供应商（对本单位的重要性大）优先型供应商（对供应商的重要性

43、大）伙伴型供应商（两个都大）四种形式75 供应商合作伙伴关系与传统关系的区别（ 1）传统模式：最低价格；产品规格导向；短期，市场反应；避免麻烦；采购方责任；战术；双方信息基本不沟通。（2）合作伙伴关系：采购总成本；最终用户导向；长期；机会最大化；职能交叉小组，高层管理者参与；战略；采购方与供应方互通长短期计划；共担风险与机遇；标准化；合营；共享数据76 建立供应商合作伙伴关系的过程144：1）、首先采购不能要在对供应市场调研的基础上对有关不能的采购物品进行分析、分类，更具预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。2）、根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体多目标及考核

44、指标，制定出达成目标的行动计划。3）、通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。4）、在公司内部还有通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。评价： 1）、具有正式的沟通程序； 2）、致力于供应商的成功。 3 ）、共同获利。 4）、关系稳定，不依赖于别人。 5）、始终仔细审视供应商绩效。 6）、双方对对方具有合理的预期 / 期望。7）、员工有责任遵循职业道德。 8 ）、共享有益信息。 9）、知道供应商改进。 10）、基于采购的总成本进

45、行非敌意切磋，共同决策。77 避免合作伙伴关系失败的要点146；（ 1、高层管理的承诺。（ 2、严格的供应商选择过程。（ 3、持续努力的改进。（ 4、目标一致。（ 5、合作伙伴关系支持体系和文件。（ 6、不断关注双赢机会。（ 7、广泛沟通和分享信息。（ 8、 建立信任。（ 9、资源让步。（ 10、关于联盟与合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育。（ 11、人员发生变动时，保持联盟与合作伙伴关系的能力。第六章78 采购价格 采购价格价格是以标准货币单位为尺度的商品或服务的价值（就是说商品的价值与货币价值的对比）。指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格。79

46、采购价格的种类1送达价 2、出厂价 3、现金价4、期票价 5、净价6、毛价7、现货价 8、合约价 9、实价80 采购价格的影响因素1.供应商成本的高低2.规格与品质 3.采购物品的供需关系4.生产季节与采购时机5.采购数量 采购价格的影响因素：采购价格的影响因素6.交货条件 7.付款条件81 产品生命周期法： 159 以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用。82 目标成本法 ： 160 源于市场竞争价格推导出来的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。83 谈判方法分类（ 1）价值型谈判法。在价值型谈判法中， 参加谈判的双方都是问题的解决者，谈判的目的是

47、以友好关系来产生理想的结果，谈判的焦点是满足利益而不是坚持立场。（ 2）强硬型谈判法。 采用强硬型谈判法的谈判者的目的在于取得胜利，谈判时对人对事固执己见，向对方施加压力，提出威胁，要求对方为维持关系而做出让步。（ 3）温和型谈判法采用温和型谈判法的谈判者认为，谈判双方是朋友关系，为维持这种友好的关系，取得协调，对人对事都要有弹性，在谈判中必须适度调整立场，为维持、增进双方的关系而做出最大的让步。温和型谈判法在采购谈判中一般是不采用的84 采购谈判的内容 1、商品的品质条件 2、商品的价格条件的包装条件 5、交货条件 6、贷款的支付条件 7、货物保险条件3、商品的数量条件4、商品8、商品的检验

48、与索赔条件9、不可抗力条件10、仲裁85 采购谈判的作用（ 1、可以争取降低采购成本；（ 2、可以争取保证产品质量；（ 3、可以争取采购物资及时送货；（ 4、可 以争取获得比较优惠的服务项目；（ 5、可以争取降低采购风险；（6、可以妥善处理纠纷维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。86 采购谈判的影响因素 ：（1.谈判参与者谈判的艺术和技巧（2.谈判形式【 1、交易内容对双方的重要性；2、各方对交易内容和交易条件的满足程度3、竞争状态 4 、对于商业行情的了解程度5、企业的信誉和实力】（3.谈判时间对谈判时间因素的反应。其中谈判形势跟谈判者在谈判中的强势和弱势有关。（一）买方处于

49、强势地位的情况： 买方的需求并不迫切，甚至可以推迟； 供应商急于获得这笔生意； 市场上有许多潜在的供应商； 买方处于买主垄断或半垄断的地位，即市场上只有唯一或少数几家公司需要某产品； 买方的需求有许多选择或替代品； 买方可以选择购买，也可以选择自己制造； 买方在即时付款和公平交易方面有着良好的声誉； 买方对供应商的财务、生产以及其他各方面的情况都十分了解。（二）卖方处于强势地位的情况： 买方的需求是迫切的； 供应商对这笔生意反应冷淡； 卖方处于垄断或半垄断的地位； 买方愿意与质量及可靠性等方面有良好声誉的供应商做生意； 卖方对买方的情况十分了解。87 采购合同 ：它是经济合同的一种，是供需双方

50、为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。88 采购合同特征172:1.当事人之间的经济法律行为2.合法行为3.明确的目的性 4.当事人必须具有法人资格的社会组织 5.等价有偿89 采购合同的作用（ 1 采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作。（ 2 采购合同有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益。（ 3 采购合同有利于采用法律管理经济。90 采购合同签订原则1 合法的原则2 平等互利、协商一致、等价有偿的原则91 采购合同的种类（一）按照有效性的合同分类1、有效的采购合同2、效力待定的采购合同（ 1、限制行为能力人订立的合同（2、无代理权人以他人的名义订立的合同（ 3、无处分权人处分他人财产的采购合同3、无效的采购合同（ 1、一方以欺诈、胁迫手段订立合同、损害国家利益的合同（2、恶意串通、