战略评价及战略选择过程

1、战略评价及战略选择过程战略评价及战略选择过程本章本章内容内容： 增长率增长率市场占有率矩阵法；市场占有率矩阵法； 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法；竞争能力分析法； 生命周期法；生命周期法； 战略选择过程；战略选择过程；重点：重点： 增长率增长率市场占有率矩阵法；市场占有率矩阵法；第一节第一节 增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法o 由波士顿公司（由波士顿公司（bcgbcg）提出；）提出；o 假定：所有的公司都是由两个以上的经营单假定：所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成（除了最小和最简单的公司外）；位所组成（除了最小和最简单的公司外）；o bcgbcg矩阵法提出：企业必须为经营

2、组合的每矩阵法提出：企业必须为经营组合的每一独立单位分别制定战略；一独立单位分别制定战略；o 一个经营单位的一个经营单位的相对竞争地位相对竞争地位和和市场增市场增长率长率是决定整个经营组合中每一经营单是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。位应当奉行什么样战略的两个基本参数。o 以上述两个参数为坐标，波士顿咨询公以上述两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的矩阵，见图司设计出一个具有四象限的矩阵，见图8-1。波士顿矩阵波士顿矩阵市场增长率市场增长率 明星业务明星业务问题业务问题业务现金牛业务现金牛业务瘦狗业务瘦狗业务高高 相对市场占有率相对市场占有率 低低

3、 高高 低低其中，其中，横轴横轴代代表经营单位的表经营单位的相对竞争地位相对竞争地位，它以经营单位它以经营单位相当于其主要相当于其主要竞争对手的相竞争对手的相对市场占有率对市场占有率来表示。来表示。纵轴纵轴代表市场增长代表市场增长率率。 经营单位的销售额或量（当年）相对市场占有率= 100% 主要竞争者的销售额或量（当年）o 相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度；相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度；市场增长率代表着市场的吸引力大小。市场增长率代表着市场的吸引力大小。o 这里以这里以相对市场占有率相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表而非绝对市场占有率来代表竞争地位。竞争地位。横轴

4、横轴o 相对市场占有率可以更好的说明与主要（或相对市场占有率可以更好的说明与主要（或最大）竞争对手的关系，如企业的一个经营最大）竞争对手的关系，如企业的一个经营单位具有单位具有10%10%的绝对市场占有率的绝对市场占有率，则在一个，则在一个主要竞争对手分别有主要竞争对手分别有12%12%的市场占有率和的市场占有率和45%45%的市场占有率两者不同的情况下，具有的市场占有率两者不同的情况下，具有10%10%的绝对市场占有率企业意味着有不同的竞争的绝对市场占有率企业意味着有不同的竞争地位，显然地位，显然12%12%比比45%45%更具有竞争性更具有竞争性。纵轴纵轴 当年市场需求-去年市场需求市场增

5、长率= 100% 去年市场需求o 一般高市场增长率被认为是高于一般高市场增长率被认为是高于10%，而高，而高与低相对市场占有率的分界线是与低相对市场占有率的分界线是1.5；既如果；既如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则被认为是具有较高的相对市倍或更多，则被认为是具有较高的相对市场占有率。场占有率。o 上述划分并不绝对，有的以市场增长率为上述划分并不绝对，有的以市场增长率为10%、相对市场占有率为、相对市场占有率为1作为划分标准。作为划分标准。o 波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可以列

6、入任意象限中，并依据它所处单位都可以列入任意象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率及市场增长率）采的地位（相对市场占有率及市场增长率）采用不同的战略。用不同的战略。（1 1）问题业务：问题业务：指市场成长率高、相对市指市场成长率高、相对市场份额低的业务，一般是公司的场份额低的业务，一般是公司的新业务新业务。发展问题业务需要大量资金的投入，所发展问题业务需要大量资金的投入，所以企业必须慎重选择以企业必须慎重选择“是否继续投资发是否继续投资发展该业务展该业务”。对此类业务的对策是。对此类业务的对策是充分充分挖掘问题业务的潜力挖掘问题业务的潜力。（2 2）明星业务：明星业务：指市场成长率高、相对

7、指市场成长率高、相对市场份额高的业务，是由一部分问题市场份额高的业务，是由一部分问题业务继续投资发展起来的，将成为公业务继续投资发展起来的，将成为公司未来的现金牛业务。明星业务有发司未来的现金牛业务。明星业务有发展机遇和实力，因此企业要保持或加展机遇和实力，因此企业要保持或加强明星业务的发展，并使企业在短期强明星业务的发展，并使企业在短期内优先供给明星业务所需的资源。内优先供给明星业务所需的资源。（3 3）现金牛业务：现金牛业务：指低市场成长率、高相指低市场成长率、高相对市场份额的业务，一般是企业对市场份额的业务，一般是企业较成熟较成熟的业务。该类型的业务享有规模经济和的业务。该类型的业务享有

8、规模经济和高利润的优势，为企业高利润的优势，为企业提供主要现金提供主要现金。企业通常用现金牛业务来支付账款并支企业通常用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需要大量现金的业务。该类持其他三种需要大量现金的业务。该类型业务应主要采用型业务应主要采用保护和收获保护和收获的战略。的战略。（4 4）瘦狗业务：瘦狗业务：指低市场成长率、低相对指低市场成长率、低相对市场份额的业务，一般是市场份额的业务，一般是微利甚至是亏微利甚至是亏损损的业务。通常瘦狗业务会占用很多资的业务。通常瘦狗业务会占用很多资源（如现金、管理部门的时间等），如源（如现金、管理部门的时间等），如果该类业务已经失去前途应尽快清理业果该类业

9、务已经失去前途应尽快清理业务或推出该经营，否则会造成更大的损务或推出该经营，否则会造成更大的损失。也可以从该类业务的发展中获取有失。也可以从该类业务的发展中获取有价值的经验。价值的经验。波士顿矩阵波士顿矩阵业务转换方向业务转换方向市场增长率市场增长率 明星业务明星业务问题业务问题业务现金牛业务现金牛业务瘦狗业务瘦狗业务高高 相对市场占有率相对市场占有率 低低 高高 低低波士顿矩阵波士顿矩阵资金投向资金投向市场增长率市场增长率 明星业务明星业务问题业务问题业务现金牛业务现金牛业务瘦狗业务瘦狗业务高高 相对市场占有率相对市场占有率 低低 高高 低低企业可以采取的经营组合战略：企业可以采取的经营组合

10、战略：o 首先目标是维护金牛的地位，但要防止常见首先目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。的对其追加过多投资的做法。o 金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自足的明星地位。无法自给自足的明星地位。o 剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题业务，使之转变为明星业务。业务，使之转变为明星业务。o 若选择同时扩大全部幼童业务的市场占有率若选择同时扩大全部幼童业务的市场占有率的战略，通常现金不足。的战略，通常现金不足。不同经营单位的特点以及所应采取的战略不同经营单位的特点以及所应采取的战略象限象

11、限战略选择战略选择经营单位赢利性经营单位赢利性所需投资所需投资现金流量现金流量明星明星维护或扩维护或扩大市场占大市场占有率有率高高多多几乎为零几乎为零或为负值或为负值金牛金牛维护或收维护或收获战略获战略高高少少极大剩余极大剩余问题问题扩大市场扩大市场占有率或占有率或放弃战略放弃战略没有或为负值没有或为负值非常多非常多不投资不投资负值负值剩余剩余狗狗放弃或清放弃或清算战略算战略低或为负值低或为负值不投资不投资剩余剩余在利用在利用bcgbcg矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取以下步骤：公司建议采取以下步骤：o 将公司分成不同的经营单位；将公司分成不同的

12、经营单位；o 确定经营单位在整个公司中的相对规模；确定经营单位在整个公司中的相对规模；o 确定每一经营单位的市场增长率；确定每一经营单位的市场增长率；o 确定每一经营单位的相对市场占有率；确定每一经营单位的相对市场占有率；o 绘制公司整体经营组合图；绘制公司整体经营组合图；o 依据每一经营单位在公司整个经营组合中的依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。位置而选择适宜的战略。平衡的经营组合图平衡的经营组合图市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率221814106210 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.110 4 2 1.5 1 0.5 0.

13、4 0.3 0.2 0.1明星明星幼童幼童金牛金牛狗狗o 一般来说，公司应该有两三个金牛作为其坚实的基一般来说，公司应该有两三个金牛作为其坚实的基础，提供足够的现金；两三个明星业务作为进一步础，提供足够的现金；两三个明星业务作为进一步发展；存在几个幼童业务，其中一两个是能以合理发展；存在几个幼童业务，其中一两个是能以合理代价转变为明星业务；也必然有几个受到严密监控代价转变为明星业务；也必然有几个受到严密监控的瘦狗业务，企业必须选择放弃或清算掉。的瘦狗业务，企业必须选择放弃或清算掉。o 一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略，一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略，以及对经营组合采取整体

14、经营组合战略；同时，还以及对经营组合采取整体经营组合战略；同时，还要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重，要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重，即要关注公司的整体经营组合的平衡行，只有平衡即要关注公司的整体经营组合的平衡行，只有平衡的经营组合才是理想的经营组合。的经营组合才是理想的经营组合。增长率增长率市场占有率矩阵法的局限性市场占有率矩阵法的局限性o 仅以两个比率来决定经营单位的地位及其战略仅以两个比率来决定经营单位的地位及其战略过于简单；过于简单；o 难以确定综合性产业的市场占有率；难以确定综合性产业的市场占有率；o 狗类业务也不一定都要清算或放弃，也可以从狗类业务也不一定都

15、要清算或放弃，也可以从狗类业务中获得有价值的经验，这些经验对于狗类业务中获得有价值的经验，这些经验对于高盈利单位（明星或金牛）降低成本有一定的高盈利单位（明星或金牛）降低成本有一定的帮助。帮助。bcg新矩阵图新矩阵图o 考虑到增长率考虑到增长率市场占有率矩阵法的局限性，市场占有率矩阵法的局限性，波士顿公司波士顿公司19831983年设计出新的矩阵图。年设计出新的矩阵图。分散化分散化专门化专门化死胡同死胡同大量化大量化取得竞争优取得竞争优势的途径势的途径经营单位所具备的竞争优势的大小经营单位所具备的竞争优势的大小o 大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这

16、种行业所具有的取得竞争优势的途径不多。最种行业所具有的取得竞争优势的途径不多。最适宜的战略是成本领先战略，以大量化生产为适宜的战略是成本领先战略，以大量化生产为基础。基础。o 专门化的经营单位具有较多的竞争优势和取得专门化的经营单位具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径。适合采取的战略为差异化战这些优势的途径。适合采取的战略为差异化战略。略。o 死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，行死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，行业又缺乏实现竞争优势的途径。适合的战略是业又缺乏实现竞争优势的途径。适合的战略是进行战略上的转变，避免进行战略上的转变，避免“陷在中间陷在中间”。o 分散化的经营单位具有较

17、多的实现竞争优势的分散化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身具有较少的竞争优势。最适途径，但企业本身具有较少的竞争优势。最适合的战略是集中化战略。合的战略是集中化战略。巨人集团案例巨人集团案例o 19911991年，巨人新技术公司成立，并且开发研究标年，巨人新技术公司成立，并且开发研究标志着中国桌面印刷系统最高水准的志着中国桌面印刷系统最高水准的m6403m6403汉卡。汉卡。19921992年，年，m6403m6403桌面印刷系统的销量达桌面印刷系统的销量达2800028000套，套，创利润创利润35003500万元。万元。19931993年，巨人集团集中推出年，巨人集团集中推

18、出m6405m6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品。同年，巨人集团在中文手写电脑及电脑头产品。同年，巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到三亿六千万元。软件方面，销售额达到三亿六千万元。o 19931993年开始，巨人集团在电脑、生物工程、房地年开始，巨人集团在电脑、生物工程、房地产等行业大举进军。产等行业大举进军。19941994年，巨人集团推出年，巨人集团推出“巨巨人脑黄金人脑黄金”，在全国叫响。与此同时，举人着手，在全国叫响。与此同时，举人着手建立七十层高的巨人大厦。建立七十层高的巨人大厦。o 19931993年，西方国家向

19、中国出口计算机禁令失效，年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时中国电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国加强宏观调控，银根紧缩，房地产降恰好中国加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国整顿保健品市场，保健品也随之温。后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。降温。19961996年，巨人集团衰败。年，巨人集团衰败。o 用波士顿矩阵方法分析巨人公司衰败的原因，用波士顿矩阵方法分析巨人公司衰败的原因，并回答下列问题：并回答下列问题：1 1、1991-19921991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的

20、什么位置？团波士顿矩阵的什么位置？2 2、19931993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的什么位等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？与置？与19921992年相比，发生了什么变化？年相比，发生了什么变化？3 3、1994-19961994-1996年，巨人集团的上述业务分别处于年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的什么位置？波士顿矩阵的什么位置？4 4、利用、利用增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法分析，巨人分析，巨人集团衰败在业务组合方面的原因是什么？集团衰败在业务组合方面的原因是什么？分析分析1

21、1、1991-19921991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的团波士顿矩阵的问题业务、明星业务；问题业务、明星业务；2 2、19931993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的金牛业金牛业务、问题业务、问题业务；务、问题业务、问题业务；3 3、19941994年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的矩阵的狗类业务、明星业务、明星业务；到狗类业务、明星业务、明星业务；到19961996年全部都成为狗类业务

22、；年全部都成为狗类业务；分析分析o 巨人集团初期的巨人集团初期的电脑业务电脑业务从从明星发展为现金明星发展为现金牛。牛。巨人集团将巨人集团将保健品保健品业务发展成为业务发展成为明星后明星后，就迅，就迅速地开发房地产业务，而同时速地开发房地产业务，而同时电脑业务电脑业务受外部受外部环境的影响，逐渐变成环境的影响，逐渐变成瘦狗业务瘦狗业务。可以说，在。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都尚处于当时的市场环境下，保健品和房地产都尚处于明星业务，但由于电脑业务不再是源源不断提明星业务，但由于电脑业务不再是源源不断提供现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从供现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从

23、本身还需要大量投入的保健品市场中抽血来支本身还需要大量投入的保健品市场中抽血来支援大厦的建设，结果最后两败俱伤，企业全面援大厦的建设，结果最后两败俱伤，企业全面陷入困境。陷入困境。第二节第二节 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法o 由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来；展起来；o 主要根据行业吸引力和经营单位的竞争能力制主要根据行业吸引力和经营单位的竞争能力制定不同的战略；定不同的战略；行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵abdcegfhi高高 中中 低低高高 中中 低低经营单位经营单位的竞争能力的竞争能力行业吸引力行业吸

24、引力发展类发展类选择性投资类选择性投资类收获或放弃类收获或放弃类第三节第三节 生命周期法生命周期法o 由亚瑟由亚瑟利特尔咨询公司提出，以利特尔咨询公司提出，以“行业成熟行业成熟度和战略竞争地位度和战略竞争地位”两个参数来确定公司中各两个参数来确定公司中各个经营和单位所处的位置。个经营和单位所处的位置。o 该法认为，任何行业根据所表现的特征，可以该法认为，任何行业根据所表现的特征，可以分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段；段、衰退阶段；生命周期矩阵生命周期矩阵发发展展选择性选择性发展发展收获或收获或恢复恢复放弃放弃孕育阶段孕育阶段 发展阶段

25、发展阶段 成熟阶段成熟阶段 衰退阶段衰退阶段主导地位主导地位强劲地位强劲地位有利地位有利地位可维持地位可维持地位软弱地位软弱地位战略竞争地位战略竞争地位第四节第四节 战略选择过程战略选择过程o 战略选择过程是做出选定某一特定战略方案的战略选择过程是做出选定某一特定战略方案的决策过程。决策过程。o 一般认为，在战略决策者选择某一特定战略的一般认为，在战略决策者选择某一特定战略的过程中受下列几个因素影响：过程中受下列几个因素影响：1 1、企业对外界环境的依赖程度；、企业对外界环境的依赖程度；2 2、管理者对待风险的态度；、管理者对待风险的态度；3 3、企业过去的战略；、企业过去的战略；4 4、企业中的权力关系；、企业中的权力关系；5 5、中层管理人员和职能人员的影响；、中层管理人员和职能人员的影响；企业对外界环境的依赖程度企业对外界环境的依赖程度o 任何企业都存在于它的外部环境中，而环境受任何企业都存在于它的外部环境中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战略选择过程，具体：略选择过程，具体：(1)(1