卓越绩效模式在浙江晶科的应用研究

1、目 录摘 要IABSTRACTII1绪论11.1研究背景11.2研究意义11.3本文研究的内容和方法12卓越绩效模式32.1卓越绩效模式的起源32.2卓越绩效模式内容概述33浙江晶科公司的环境分析83.1企业内部环境分析83.2企业外部环境分析104浙江晶科公司卓越绩效模式的构建114.1领导114.2策划、职责和评审114.3产品实现134.4资源184.5过程管理204.6测量、分析与改进224.7经营结果26结 论27致 谢28参考文献错误！未定义书签。卓越绩效模式在浙江晶科的应用研究摘 要随着科学技术的进步，生产力发生了质的飞跃。传统的质量管理已经不能够满足经济的全球化、市场竞争的国际

2、化和顾客要求的多元化的要求。追求卓越的经营质量和改善经营质量已成为企业研究的课题。卓越绩效准则，是一种管理的高标准要求，组织可以通过贯彻标准、并进行自我评估，寻找改进的机会，实现持续改进，达到卓越绩效管理模式。卓越绩效管理模式对于提高企业的综合竞争力和经营绩效起到了很大的指导作用，同时为利益相关者创造价值。本文对卓越绩效管理模式在企业的应用与实践展开分析和讨论，探索卓越绩效管理模式在企业中所发挥的实际效果。关键词：卓越绩效模式；质量奖；实施Application Research of Excellent PerformanceModel Zhe Jiang Jing Ke CompanyAB

3、STRACTWith the advancement of science and technology, productivity leap occurred. Traditional quality management has been unable to meet the economic globalization ,diversification requirements of international competition in the market and customer requirements. The pursuit of quality and excellenc

4、e in business management quality improvement has become a subject of business studies.Criteria for Performance Excellence, is a high-standard management requirements, organizations can implement standards and self-assessment, to find opportunities for improvement, continuous improvement, to achieve

5、excellence in performance management model. Excellent performance management model for improving the overall competitiveness and business performance of enterprises has played a significant role in guiding, while creating value for our stakeholders.This article will excellent performance in applicat

6、ions and practice management model to analyze and discuss the business of exploring the practical effect of excellence in business performance management model played.KEY WORDS：performance excellence management, model quality management, award implementation1绪论1.1研究背景我们生活在一个经济、科技和文化快速发展和变化的时代，科学技术改变

7、了我们的生活方式和距离，世界成为了一个大家庭。企业在这个大形势下，生存变得越来越艰难，竞争越来越激烈。为了应对当前的形势，把握机遇和挑战，很多企业开始追求卓越的质量，大质量的观念也开始流行于世界各地，许多优秀的企业都建立了自己的质量体系从而应对挑战。卓越绩效模式就是帮助我们建立质量体系，使我们产品的质量达到全球化的标准，这种模式是建立在全球领先企业的管理实践基础上的，已经在全球的很多优秀企业实施，并且取得了一定成效。许多国家为了引导和帮助企业，提高企业的核心竞争力，都设立了质量奖，在一定程度上促进了该国的经济发展。我国在这样的国际背景之下，也设立了国家质量奖、省长质量奖、市长质量奖等，希望通过

8、这种方式来推行卓越绩效模式。1.2研究意义绩效管理从上世纪90年代传入我国，迄今为止经历了一个复杂的接收过程，如今，在中国的一些企业，特别是大中型企业，管理者已普遍认识到，企业的绩效管理对企业获取竞争优势起到了重要作用。如果一个企业的绩效管理很差劲，就会降低企业员工的满意度，从而直接威胁企业核心竞争力，严重的话可能会危及企业的生存。相反，如果公司拥有完善的绩效管理体系可以有效地提高个人和组织绩效，充分调动员工的积极性，大大提高了员工的满意度，从而成功地完成企业的战略使命，卓越绩效管理模式是完全符合这种情况的管理模式1。因此，对卓越绩效管理模式在国内和国外企业的应用进行研究和分析，并进一步改善其

9、运行机制，帮助建立有效的绩效管理系统，因此，对于我国企业绩效管理的提高具有非常重要的现实意义。1.3本文研究的内容和方法本文研究的是美国波多里奇奖所提出来的卓越绩效标准，也就是（GB/TI9580-2012）卓越绩效评价准则的主要内容。本文阐述了卓越绩效模式包含的内容，包括11个核心价值观和7个类目。本文通过对浙江晶科公司的深入调查和研究，借助公司的一些体系文件，来对比和分析企业核心竞争力与核心价值观的关系，以探讨卓越绩效的先进性和普遍适用性。同时，本文还研究了如何建立卓越绩效模式，企业在实施的过程中应该注意哪些重点，采取哪些办法来避免这些问题，以及通过卓越绩效模式的实例来说明其在企业中的具体

10、应用和成就。本文旨在研究卓越绩效模式和实施过程，以此得出相关结论，以促进卓越绩效模式在我国的应用和实施，从而帮助许多中国的企业提高其核心竞争力，使其在国内外的激烈竞争下立于不败之地，从优秀发展到卓越。本文遵循理论和实际相结合的研究方法，从理论到实际，再从实践到理论。由于企业才刚刚建立卓越绩效模式，目前还处于探索阶段，本文结合浙江晶科公司的卓越绩效模式，重点加强其薄弱环节。本文还运用系统化的方法，以提高个方面的管理水平，其中包括质量管理，以实现卓越的组织绩效。2卓越绩效模式2.1卓越绩效模式的起源20世纪80年代，日本工业发展迅猛，并逐渐超过了美国，美国商业部长马尔科姆·波多里奇为解决

11、美国公司当时所面临的窘境，召集了数十位优秀的企业家，科学家和经济管理专家对企业的现状进行分析、研究。在全面分析和研究的基础上，提出了建议，“设立美国国家质量奖”，因此，美国国家质量奖诞生了。为了表彰和纪念马尔科姆·波多里奇，美国国会通过了国家质量改进法案，以波多里奇命名国家质量管理奖，即：波多里奇国家质量奖。美国波多里奇质量奖自从1987年以来，历经十年的发展和优化，它为提高美国企业的竞争力，做出了重要的贡献，1997年改名为“卓越绩效模式”。2.2卓越绩效模式内容概述卓越绩效模式是当前世界上广泛认同的一种组织绩效管理方法。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效

12、管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法2。2.2.1卓越绩效模式的核心内容分析卓越绩效模式的核心内容，主要体现在它的核心价值观，它是卓越绩效模式标准的精华，它体现了现代经营管理的各种科学方法的综合运用。只有了解了它的核心价值观，才有可能了解卓越绩效模式的真正意义，从而使更多的企业重视它，并开始建立自己的卓越绩效模式。卓越绩效模式的核心价值观包括十一个方面：（1）卓越领导21世纪企业领导者的能力要求就是具备卓越领导力，就是指在管辖

13、的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。卓越领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。企业的高层领导者，应该从战略的高度上来确立组织的方向，为组织确定愿景、使命和价值观。高层领导应该起带头模范作用，能够构建良好的企业文化和环境，承担社会责任，鼓励员工发展、创新和学习，增强组织的凝聚力，用自己的道德和魅力来领导企业。企业的高层团队决策的成功，对于企业的成功起到了很大的作用。（2）关注顾客一个卓越的企业，应该把顾客的需要当作发展的方向，顾客需要什么，我们就生产什么，因为企业产品的质量和服务是由顾客来评价的，只有顾客满意了，企业才能有卓

14、越的绩效。（3）重视组织学习和个人学习组织学习是指，组织为了实现发展目标、提高核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动；是组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程。随着社会的发展，科学技术的革命，一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，除了要更新设备技术之外，还要加强对员工的培训，提高员工的操作水平和创新意识，只有在学习型组织中，员工和组织才会真正共同发展，共同进步3。（4）重视内部员工只有满意的员工，才有满意的顾客，只有满意的顾客才有满意的利润，所以企业不仅要重视企业外部顾客，同时要重视企业内部顾客，即企业的员工。（5）快速反应能力如今的时代已经是一个“快鱼吃慢鱼”的时

15、代，一个企业只有更快的响应速度才能适应快速变化的内外部环境，才能在竞争中取得优势地位4。（6）关注未来关注未来即是要求企业要有发展的眼光，要立足长远，不仅要关注组织的未来，还要关注关键利益相关者的未来。一个企业的持续成功取决于三个核心：一个核心的供应商团队；一个核心的经营管理团队；一个核心的经销商团队。（7）重视创新创新是企业发展之本，只有改进组织的产品、服务和过程才能为组织的利益相关者创造新的价值。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入到日常工作中去。在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争

16、地位会受到巨大的威胁，也会因此使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱。同时，将给企业的创新带来机遇，一方面是市场向着本企业发展战略所设定的方向发展，或者是激发企业原来潜在的创新活力，为企业的发展带来各种商机；另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发出创新的欲望和激情，或者是环境变化给企业员工的创新带来新的机会5。这内外两方面的创新机遇将为企业进一步发展和跃迁产生可能性。因此，企业把握创新机遇，预测成功率，对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。（8）数据管理组织是否良性运行，依赖于对组织绩效的测量和分析。绩效的测量和分析应取决于企业组织的经营现状和事实，只有对关键过程、输出和结果的重要数

17、据和信息的分析，找到组织存在差距，才能改善组织的整体绩效，才能达到组织绩效的卓越。（9）企业的社会责任 企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。企业是社会成员之一，企业的社会责任是企业在社会当中应尽的义务之一，企业的社会责任包括法律、法规要求企业应尽的责任，恪守商业道德和保护公众健康、安全等也是企业应尽的义务6。（10）以结果为导向是一种“结果为导向”的思维方式在具体的工作中，做什么的工作都要先考虑希望实

18、现什么样的结果，为了这个结果而考虑资源并对资源进行规划，所有的工作和规划都是为了实现目标而做的。这样的思维方式能够给你指明工作的方向和明确工作真正的意义，是为了结果而工作，而不是为了工作而工作。是一种工作方法在工作规划过程中，采用结果导向，实际上就是采用逆向思维，找到工作方法和思路，制定相应的措施。所以是一种卓有成效的工作方法。是一种理性的工作态度对结果负责的态度是一种对工作负责的态度，不管过程多么辛苦、多么简单，最终都是以实现既定结果为评价标准，使我们有了更明确的评价标准，实现了对结果的实现预期和成效。企业与企业的竞争是无情的，总是体现在优胜劣汰的过程之中，如何在企业引入适当的竞争机制也是企

19、业管理的需要，如果要引入企业内部竞争机制，必须以“结果为导向”进行严格的考核。（11）系统全局观不管是KPI，还是TMQ总是体现在企业管理的某个局部，作为卓越绩效模式，要求企业有一个系统全局观来进行管理，所以系统全局观是卓越绩效模式的核心价值观之一。2.2.2卓越绩效模式的七个类目从卓越绩效模式标准框架图(图2.1)可以看出，卓越绩效管理模式是由7个主要类目组成，分别是：领导、战略计划、以顾客和市场为中心、测量、分析与改进、对人力资源的注重、过程管理、经营结果7。结果过程：方法展开学习整合 战略资源经营结果领导过程管理顾客与市场测量、分析与改进图2.1 卓越绩效模式标准框架图领导是关键。领导的

20、作用举足轻重，至关重要，是企业经营管理绩效优劣、成败得失、兴衰成浮的关键。战略是导向。战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划，是“远见卓识的领导”在充分考虑到内、外部环境的影响，分析了组织所面临的机遇和挑战的情况下，对“关注未来”的具体化。卓越绩效的取得应基于企业长短期战略性的思维，企业在追求卓越的过程中要密切关注企业外部和内部两方面，既要关注企业外部的顾客与市场，又要关注企业内部的过程管理。资源和测量、分析与改进是基础。企业的绩效管理要落实，战略目标和战略规划要付诸实施，需要在日常工作中，做好两个基础工作，企业战略的实现和过程的运行有赖于资源，同样战略的决策要基于数据和事实，管理的有效运行

21、需要通过绩效的测量、分析和改进，在循环创新中，不断追求卓越。结果是以上六个方面相互作用运行质量的最终体现。卓越绩效模式旨在提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，其体现就在于企业的经营结果是否为利益相关方创造了长期平衡的价值。卓越绩效评价准则作为用于全国质量奖评定的技术文件，采用打分的方法评价企业经营管理的水平，7个类目评分项的分值分别如下：领导占100分，战略占80分，顾客与市场占90分，资源占120分，过程管理占110分，测量、分析与改进占100分，经营结果占400分，累计：1000分。卓越绩效评价准则是诊断企业当前管理水平的一个系统检查表，在企业自我评价和质量奖评价时，企业的自评小组或者

22、质量奖评价机构根据卓越绩效评价准则的规定和被评价组织的信息，按过程、结果两类评分项进行评价，用量化评分的方法，全方位、平衡地诊断出组织经营管理的成熟度，促进企业持续改进经营业绩。3浙江晶科公司的环境分析3.1企业内部环境分析3.1.1企业概况浙江晶科公司是拥有领先光伏技术的国际化高科技企业，成立于2006年12月，注册资金2.9亿美元，目前共有员工8800余人，总占地面积3900余亩。公司专业从事太阳能光伏产品硅片、电池片、组件、发电系统等产品的研发、生产与销售。生产基地位于江西上饶和浙江海宁，在上海设有全球营销中心，并在德国、荷兰、美国等欧美发达国家设有子公司、办事处。浙江晶科公司仅用四年时

23、间，实现了硅片、电池片、组件生产的规模整合，并于2010年5月14日在美国纽约证券交易所上市（股票代码：JKS）。3.1.2组织结构公司由董事会，总经办，电池事业部，电池二三四五部，计划物控科，采购部，商务科，运营办公室，财务部，关务部，工艺工程部，设备部，动力部，EHS部，人力资源部，品管部，光伏项目部，技术研发中心，组件事业部组成。图3.1 公司组织结构图3.1.3企业文化、使命和愿景（1）公司文化：公平、责任、务实、超越。（2）公司使命：成为行业标杆。通过技术、制造、品质和成本的不断精进，提供最具竞争力的能源方案和服务，让所有人都用得上电，用得起电和用的久电。为客户创造价值，为地球减轻压

24、力，为子孙后代守护一个生存的机会。（3）公司愿景：提供人类最经济高效、最取之不尽、最可持续的清洁能源解决方案，改变能源生产和利用的方式，改变能源结构，让未来以我们期望的模样到来。3.1.4企业员工现状公司拥有员工2500余人，按工作性质分公司有产品开发和技术服务人员235人，营销人员93人，一线员工1810人。层级细分公司中层以上干部中本科以上学历的人员占70%以上，年龄在30-45岁的占85%以上。副总以上的高层管理人员80%，年龄为40岁，从而实现了公司人才的知识化和年轻化。3.1.5主要设备电池片生产设备包括：制绒设备&蚀刻设备（Rena），扩散设备（Tempress），PECV

25、D 设备（Roth& Rau，Centrotherm），丝网印刷设备（Baccini），烧结设备（TPS），分选测试设备（Baccini Berg，h.a.l.m.）。组件生产设备：包括：自动组件生产线（日本NPC技术），ABB机器人技术，世界领先的红外线组件检测设备（德国伯格技术），层压前后100%的EL测试。3.1.6企业的研发体系成立了技术研发中心，约200名博士、硕士组成的杰出研发团队，专注于光伏技术基础研究、应用研究、改进现有生产工艺和新技术产业化的研究。利用杜邦先进材料，以及最新研发的QUANTUM、SEAPHON等技术，制造更高效率、更低成本的太阳能电池片。在组件成产过程

26、中采用高效电池片及低功率损耗的先进封装技术，提高了组件输出功率。与国内外一流的科研院校、研究机构合作，开发新一代制造技术。在晶体硅拉棒/铸锭，切片，电池片，组件及系统上拥有多项核心技术专利，几十件知识产权。持续研发投入和人才引进，重视人才培养，鼓励创新和知识管理。3.2企业外部环境分析3.2.1外部发展环境集团在运营过程中，严格按照产品质量法、安全生产法、劳动法等法律法规，坚持合法经营与科学运作。组织运营的法规和政策环境很好。3.2.2与主要供应商和顾客的沟通机制公司以“诚信经营、持续改进”为宗旨，建立了与供应商长期、紧密、互利的合作关系。通过规范服务过程，以优质的产品和人性化服务，建立了与顾

27、客相互信任、协作的伙伴关系。（l）通过技术信息交流和商务互访，增进与供应商的相互了解，扶植帮助本地供应商的发展。开展合作研发和技术改进，不断研发新材料提高产品的市场竞争力。（2）通过信息网、互访、网络交流、满意度调查等形式，收集产品信息，了解顾客需求。运用技术交流、技术讲座等形式与顾客展开互动，以合作研究、共同开发为基础，与顾客进行深层次的沟通与协作8。3.2.3面临的挑战浙江晶科公司面临的挑战主要有以下几点：（1）人力资源。集团急需引进相关专业人才，以适应现代管理和生产的发展趋势。（2）资金挑战。随着集团规模不断扩大，有无充足的资金来保障生产和科研的顺利进行，成为集团生存和发展的重要前提；同

28、时货款的回笼率管理也直接影响到资金是否良性循环9。（3）技术挑战。产品的竞争就是技术的竞争。是否能不断开发新产品，运用新技术是集团实现长久发展的关键。（4）管理创新能力的挑战。从成本管理角度，实现精细管理，精密生产，压缩一点成本就会给集团带来竞争上的优势。4浙江晶科公司卓越绩效模式的构建4.1领导企业的高层领导应该为企业发展确立正确的方向和鼓舞人心的目标，使得全员工体对企业的前景充满信心和希望。公司高层领导的作用主要体现在以下两个方面：一是根据企业实际，确立企业的发展方向，塑造企业文化体系，包括企业愿景、使命、宗旨、价值观、经营理念等，提高企业员工凝聚力；在科学考量的基础上提出企业长、中、短期

29、发展目标，实现企业的可持续发展；营造积极向上的组织环境，通过制定激励机制和组织绩效评审，积极倡导奉献、学习和创新。二是落实企业的社会责任，社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，是卓越绩效评价准则的核心价值观之一，强调组织应注重对社会所负有的公共责任、道德规范，要在促进社会公正、保护环境资源、支持社会公益事业等方面积极承担社会责任，体现企业的社会价值10。4.2策划、职责和评审4.2.1质量目标（1）公司总经理、管理层组织品管部制定形成文件的质量目标，并在相关职能和层次上进行分解，质量目标由总经理批准发布，并对其适宜性进行定期评审。（2）质量目标应满足以下要求：质量目标是可测量的，并

30、与质量方针保持一致；质量目标包括满足产品要求所需的内容；质量目标具有一定的先进性，且具备可行性，经过一段时间的努力可实现。（3）品管部每年年初根据上年度质量目标的达成情况，公司经营目标等制定本年度质量目标，经管理者代表审核，总经理批准后发布实施。（4）各职能部门在公司级质量目标的基础上制定分解目标必要时制定保证措施计划。（5）品管部及各部门负责组织对质量目标的达成情况进行定期统计分析，并将统计分析结果提交相关部门及公司管理层，必要时采取纠正措施和预防措施。4.2.2质量管理体系的策划（1）最高管理者确保质量管理体系策划的实施，满足质量目标和ISO9001：2008标准的要求，同时在对质量管理体

31、系变更进行策划和实施时，确保完整性。（2）进行质量策划的时机：按照质量管理标准建立，改进质量管理体系；组织的质量方针、质量目标、组织机构发生重大变化；组织的资源配置、市场情况发生重大变化；现有体系文件未能涵盖的特殊事项；针对具体的产品、项目或合同所需的质量计划。（3）质量管理体系策划的内容：需达到的质量目标及相应的质量管理过程，确定过程的输入、输出及活动，并作出相应规定；识别质量管理体系为实现质量目标所需建立的过程的资源配置；对质量管理体系实现总体质量目标和局部分解的质量目标进行定期评审作出规定，重点应评审过程和活动的改进；根据评审结果寻找差距，确保持续改进，提高质量管理体系的有效性和效率；策

32、划的结果应形成文件，如质量计划等。4.2.3职责、权限和沟通（1）职责和权限：总经理确保各部门人员的职责和权限得到规定并在全公司范围内得到沟通；在质量管理体系质量手册、程序文件及其它相关文件中明确各类人员、部门的作用、职责和权限。公司领导层和各职能部门的职责和权限在本手册中予以规定。当公司组织机构调整时，随时调整质量管理体系结构图和各部门的职责和权限。（2）内部沟通：公司建立沟通管理程序，明确了在不同层次和职能之间，就质量管理体系的过程，包括质量要求，质量目标及完成情况，以及实施的有效性，进行沟通。达到相互了解、相互信任，实现全员参与的效果；质量管理体系有关的各种信息沟通，可通过相关报表部门联

33、络单部门会议公告、电子邮件、电话、OA系统等形式进行有效沟通；各职能部门和不同职别的沟通采用正式沟通方法，当沟通达不到共识时，可由双方上级沟通或共同裁决。4.2.4管理评审（1）总则为确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，由总经理主持定期进行管理评审。一般情况下，每年至少召开一次，其中的时间间隔不超过十二个月。若有下列情况之一临时总经理可组织临时管理评审：社会环境、市场需求、组织机构等有重大变化时；连续重大质量事故或重大的顾客投诉时；质量体系运行中所需资源条件发生重大变化时；由品管部提前一月发出通知，知会各部门准备相关评审所需资料；由品管部提前一周发出通知并将评审资料发至会议出席人员，

34、知会会议参与人员做好准备；管理者代表指定人员做好会议记录；管理者代表指定人应跟进和验证所采取措施的结果。（2）评审输入管理评审采取会议形式，由品管部体系人员编制管理评审计划，提交公司总经理审批后实施。管理评审的输入应包括以下方面的内容：审核结果；顾客反馈；过程的业绩和产品的符合性；预防和纠正措施的状况；以往管理评审所确定的措施的实施、跟踪情况；可能影响质量管理体系的变更（包括质量方针和质量目标）；改进的建议。（3）评审输出管理评审采取会议形式，进行充分讨论，并做出结论，品管部负责评审会议的签到和会议记录，并编制管理评审报告，经管理者代表审核，总经理批准后发放至与开会人员。管理评审报告应包括与以

35、下方面有关的措施：质量管理体系及其过程有效性的改进，提出改进的具体措施；与顾客要求有关的产品改进；当前和未来的资源需求；对现有质量体系（包括质量方针、质量目标）的评价结论。品管部负责保存管理评审记录并对纠正和预防措施的实施情况进行跟踪验证，如未实施或实施无效果，应报告管理者代表组织重新评定和处理。4.3产品实现4.3.1产品实现的策划本公司对产品实施的过程及其顺序予以规定，并对各个过程所需的资源、质量要求进行，在策划时也考虑与本公司ISO9001质量管理体系要求的一致性，同时兼顾了以下几点要求：本公司质量目标的要求；针对产品确定过程建立文件和提供资源的要求；对于产品的验证、确认、监视、测量、检

36、验和试验活动的要求，以及验收标准的要求；以质量记录的形式对产品实现过程及产品合格提供证据的要求。4.3.2与顾客相关的过程（1）与产品有关的要求的确定商务部充分了解顾客的要求和期望，确定满足顾客要求的产品质量要求和其它要求，达到顾客满意，主要包括以下内容：顾客明示规定的要求，包括对产品固有质量特性的（包括性能、可靠性、可维护性、维修保证）要求、对产品交付和交付后要求（包括交货期、安装及维护）、对产品支持售后服务、价格方面的要求等；隐含的要求，顾客虽然未加以规定，但对预期或规定用途所必要的要求（如产品项目对使用时间、使用环境的要求等），包括通过市场调研，针对顾客需求做出的承诺；与产品适用的法律法

37、规的要求；公司或顾客确定的其他要求。（2）对产品要求的评审商务部负责在投标、接受合同定单前，组织品管、技术、PMC、法务、采购等部门按规定的评审方法对产品要求进行评审，并确保：产品要求得到规定，由技术研发部负责提供产品技术要求或技术标准，由品管部提供质量标准（这些内容应在合同评审前与顾客有过沟通并得到顾客确认）包括对交付后活动的要求；与以前表述不一致的合同或订单的要求已解决；在顾客没有以文件的形式提供要求的情况下，顾客要求在接受前最好得到顾客的确认，如口头协议或传真，洽谈记录等，以减少本公司的风险；本公司有能力满足规定的要求。由技术研发部对母公司或顾客提供的产品设计文件进行评审，以符合本公司产

38、品实现过程的需要，必要时可编制作业指导书或质量计划补充。在合同执行过程中，合同各方如要对合同条款作进一步规定或变更、修改、补充时，应签订“修订/补充合同”，在签订“修订/补充合同”前，按规定进行评审，具体工作由商务部负责。商务部负责将变更的信息及时传达到其他有关部门。与产品有关的要求评审执行合同评审程序。（3）顾客沟通本公司商务部、品管部、技术研发部针对以下方面识别和实施与顾客的沟通：产品信息、如规格型号、质量要求、数量、交货期、价格等；问询、合同或订单的处理，包括对其的修改；顾客反馈，包括顾客抱怨，有关产品使用情况的反馈，以及对后续处理结果的回复。（4）设计和开发开发部门（包括技术研发部、组

39、件生技部）负责产品的设计和开发；公司编制产品设计开发管理程序对产品设计和开发的策划、输入、输出、评审、验证、确认和更改等阶段进行控制。（5）设计和开发策划开发部门根据下列信息来源对新产品的设计和开发进行先期策划：市场调研和分析报告；与顾客签订的新产品合同，技术协议；国际、国内新产品，新技术，新工艺，新材料的发展动态；企业技术革新和技术改造要求；上级部门下达的科技攻关项目；环境方面的最新理论和技术突破等。开发部门召集相关部门完成新产品开发立项和项目的评审，并建立设计开发小组（根据需要可包括质量、生产、采购、设备等相关部门组员），同时制定详细的新产品设计和开发计划，明确各阶段评审、验证和确认要求。

40、（6）设计和开发输入设计和开发的输入应包括以下内容：产品主要功能、性能要求、这些要求主要来自顾客或市场的需求与期望，一般应包括合同、订单或项目建议中；适用的法律、法规要求，对国家强制性标准一定要满足；以前类似设计提供的适当信息；对确定产品的安全性和适用性致关重要的特殊要求，包括安全、包装、维护和环境等。（7）设计和开发的输出设计开发小组根据设计开发任务书、方案和计划等开展设计开发工作，并编制相关的设计开发输出文件；设计开发输出文件应以能针对设计开发输入进行验验的形式来表达，以便于证明输入要求，为生产运作提供适当的信息。如零件图、部件图、总装图、电气原理图、生产工艺及包装设计等；接收或引用验收准

41、则；标准件，外协、外购件清单，产品技术规范或企业标准；根据产品特点规定对安全和正常使用致关重要的产品特性，包括安装、使用、搬运、维护及环境等的要求。（8）设计和开发评审在设计开发的适当阶段应进行系统的、综合的评审，由设计项目负责人提出申请，研发部负责人批准并组织相关人员和部门进行。评审的目的是评价满足阶段设计开发要求及对应于内外部资源的适宜性，满足总体设计输入要求的充分性及达到设定目标的程度；识别和预测问题的部位和不足，提出纠正措施，以确保最终设计满足顾客的要求。根据需要也可安排计划外的适当阶段评审，但应提前明确时间、评审方法、参加人员及职责等。（9）设计和开发的验证根据评审通过的设计开发输出

42、制作新产品样件。实验室负责对样件进行型式试验或送指定检测机构检测，并出具检测报告。对样件的部分设计或功能、性能，可引用已证实的类似设计的有关证据，作为本次设计的验证依据。在设计开发的适当阶段也可以进行验证，可采用与已证实的类似设计进行比较、计算验证、模拟试验等。项目负责人综合所有验证结果，编制设计开发验证报告，记录验证的结果及跟踪的措施，报研发部门负责人批准，确保设计开发输入中的每一项性能、功能指标都有相应的验证记录。样机验证通过后，开发部门组织各相关部门对小批生产的可行性进行评审，填写试产申请报告，报研发负责人审核、副总批准后，开发部门指导生产部进行小批试产（试产数量根据电池/组件不同具体确

43、定）。品管部参与小批试产的产品进行检验或试验，出具检验报告；财务部出具成本核算报告；开发部门综合上述情况，编制试产报告，报研发负责人首席科学家审核，作为指生产的依据。（10）设计和开发的确认确认的目的是证明产品能够满足预期的使用要求。通常应在产品批量生产之前完成。如需经用户使用一段时间才能完成确认工作的，就在可能的适用范围内实现局部确认。根据产品的特点，可以选择下述几种确认方式之一：开发部门组织召开新产品鉴定会，邀请有关专家、用户参加，提交新产品报告，即对设计开发予以确认。试产合格的产品，由商务部联系交给顾客使用一段时间，商务部提交客户试用报告，说明顾客对试样符合标准或合同要求的满意程度及对适

44、用性的评价，顾客满意即对设计开发予以确认。新产品可送往国家授权的试验室进行型式试验并出具合格报告，并提供用户使用满意的报告，即为对设计开发予以确认。开发部门保存设计和开发确认的结果，并根据需要采取相应的跟踪和改进措施，确保设计开发的产品满足顾客预期的使用要求。设计和开发确认后，研发部门将正式的工程图纸、BOM表、产品规范、产品标准等文件交DCC正式发行。（11）设计和开发的更改设计开发的更改发生在设计开发、生产和保障的整个寿命周期中，设计开发人员应正确识别和评估设计更改对产品及其原材料使用、生产过程、使用性能、安全性、可靠性等方面带来的影响；设计更改提出部门应填写工程变更申请单并附上相关资料，

45、报给项目负责人或技术经理审核，技术负责人批准后方可进行更改。在设计开发过程中，设计开发人员可在设计开发初稿上直接划改（应签名）或重新编制相应原初稿。产品定型后如需更改设计，更改建议人可将更改的建议填写在部门联络单或工程变更申请单中提交研发部门，由相关设计人根据可行性和必要性填写工程变更通知单，并附上相关资料，报给技术经理审核，技术负责人批准后方可进行更改，执行工程变更控制程序。当更改涉及到主要技术参数和功能、性能指标的改变，或人身安全及相关法律法规要求时，应对更改进行适当的验证和确认，技术负责人批准后才能实施11。4.3.3采购采购部负责主导进行供应商的开发、日常管理以及供应商的重新评定；品管

46、部负责供应商质量能力审核和评估。（1）采购过程为确保采购的产品符合规定的采购要求，对供方的选择、评价和重新评价进行严格规定，同时对供方及采购产品的控制类型和程度取决于采购产品对随后的产品实现或最终产品的影响。采购部按供应商开发作业程序、供应商管理程序组织品管、技术进行供方的选择、评价和重新评价，评价的结果及评价所引起的措施由采购部负责保持。采购部形成合格供应商名录分发至品管、技术、财务等单位，作为日常采购的依据12。（2）采购信息采购部根据采购管理程序规定实施各类物资的采购作业，采购部根据计划部和各部门提交的采购申请/物料需求计划，编制采购订单和采购合同，采购订单和采购合同中应有明确的采购信息

47、，采购信息应表述拟采购的产品，适当时包括；采购文件对所采购的产品或服务需有详细的描述。该描述可包括产品名称、制程要求、程序、过程、设备和人员、检验指令和其相关技术要求；所有采购文件应经批准，方可发给供应商；申购文件清楚描述的所需物料内容；适当时采购文件可包含有关质量管理体系的要求；在与供应商沟通前，采购部及各申请部门应确保规定的采购要求是充分的。（3）采购产品的验证仓储物流部收到采购物料后，登录ERP，提交送检申请，品管部IQC对采购产品按硅片进料检验作业程序、非硅片进料检验作业程序的规定实施检验和验证。当公司有需要到供方进行采购产品验证时，由品管部提出，采购部负责与供方联络，品管部安排适合的

48、人员进行，事先应与供方就验证的安排、方法等达成一致意见（可以在采购信息中明确，也可能以补充协议的方式）。采购产品的验证结果由品管部IQC负责保持和记录。（4）外包过程控制生产制造部门等可提出产品实现的过程的某些环节实施外包作业。外包作业必须经采购经理审核，总经理核准后才能实施。对于外包的供应商按供应商管理程序、供应商开发作业程序实施开发和日常管理。外包的供应商由采购部与其签订外包协议，明确双方权利义务和约速条款。4.4资源4.4.1资源提供资源是质量管理体系及过程不可缺少的组成部分，也是组织实现质量方针和质量目标的必要条件，为此应确保：及时确定并提供所需的资源以实施和改进质量管理体系的过程以达

49、到顾客满意；资源包括人力资源、设施、软件、硬件、信息、工作环境和财务资源等。4.4.2人力资源（1）公司应确保所有从事影响产品要求符合性工作的人员是能够胜任的。（2）人力行政部组织各部门根据教育、培训、技能和经验对员工胜任程度进行确认。4.4.3能力、培训和意识（1）人力行政部组织各用人部门编制各级人员的岗位说明书，明确从事影响产品要求符合性工作的人员的任职要求，经人力行政负责人、管理者代表审核，总经理批准。同时岗位说明书作为人力行政部招聘、职位安排、员工培训和考评的主要依据。（2）当员工的能力不能达到规定的资格要求时，人力行政部/用人部门提出培训、调岗、转岗、招聘等措施来达到相应的要求。（3

50、）人力行政部/用人部门应及时评价所采取的措施有效性。（4）人力行政部建立和实施培训管理程序，规定各级人员入职培训、在岗培训、能力提升等培训要求，以后培训策划、培训实施和培训后考核评估的要求。（5）人力行政部组织对所有人员进行质量意识教育，其中包括全体人员认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献。（6）人力行政部和各部门负责对所有员工的教育、培训、技能和经验的相关记录进行保存。4.4.4基础设施公司确定、提供并维护为达到符合产品要求所需的基础设施。这些设施包括：（1）建筑物、工作场所和相关的设施；过程设备（硬件和软件）；支持性服务，包括运输、通讯、信息系统（ERP、OA系

51、统）。（2）公司制定设备管理程序，规定了对过程设备确定、提供和维护所需的要求。这些要求包括：生产支持部门根据各使用部门要求及公司发展需要配备设施，并明确规定了设施的统筹管理；规定采购设备的验收要求；规定了设施的使用、维护和保养的要求；规定了设施报废的申请及审批手续；设备部和设施部负责对实现产品符合性所需的设施、设备进行控制和管理；生产部门对提供的设施和过程设备进行维护、保养等；本公司内部运输由仓库和各生产部门负责管理，通讯、信息系统（包括ERP系统、OA系统）由IT部负责日常维护与管理。4.4.5工作环境（1）设备、设施、技术部门识别和确定实现产品符合性所需的工作环境，确定并提供作业场所必须的

52、设施。（2）人力行政部确保员工生产符合劳动法规的要求，维护作业现场的清洁卫生和良好环境。（3）生产部门维护工作场所的环境，使之符合要求规定的要求。（4）设施部、品管部对作业环境参数进行监控，发现异常及时上报，并采取措施进行改善13。4.5过程管理4.5.1生产和服务提供的控制公司建立生产计划管理程序、生产作业管理程序，明确各生产制造部门必须在受控条件下进行生产和服务的提供：（1）获得表述产品特征的信息：如型号、颜色、数量、包装要求、特殊特性等在生产任务单中予以明确规定。（2）必要时，由工艺人员对作业岗位编制作业指导书，以确保生产员工按一致操作手法实施生产和服务的提供。（3）使用适宜的生产设备，

53、并对其进行维护和保养。（4）获得和使用监视和测量设备：为生产人员配备充足监视和测量设备，并确保作业人员能够正确使用监视和测量设备。（5）实施监视和测量：作业人员按作业指导书/作业规范进行过程参数和产品特性的测量。（6）实施产品放行、交付和交付后活动：由商务部根据合同/协议规定对产品进行交付和交付后活动的实施（包括咨询、售后服务、安装指导、使用培训等）。4.5.2过程确认（1）特殊过程：当生产和服务提供过程不能由后续的监视和测量加以验证，其问题在产品使用后或服务交付后才显现出来，这样的过程应进行确认。（2）为确保这些过程的输出能够持续满足要求，必须有过程确认的手段，以证实这些过程有能力达到过程策

54、划中预期实现的结果。（3）技术部负责识别并确定这些需要确认的过程，编制相应的控制文件。适用时包括：对过程进行必要的评审和批准，如工艺参数、工艺方案等；对设备和人员进行认可，对设备进行适用性确认，操作人员由公司对其资格进行认可，无相应的资格的人员不能从事本工序工作；使用特定的方法和程序，由技术工艺人员规定操作方法和流程；规定该工序质量记录要求，记录应及时如实填写；当作业条件发生重大变化时，或按规定的周期进行过程的再次确认。4.5.3标识和可追溯性（1）公司建立标识与可追溯性控制程序，在产品实施的全过程中规定了用适当的方法识别产品，标识应包括产品标识和状态标识。（2）当有追溯的情况下应确保标识的唯

55、一性，这些要求在具体的作业文件中加以规定（如：组件条形码）。（3）在产品实现过程中对检验状态 （合格、不合格、待检、待处理）及加工状态（已加工、待加工）要进行标识，标识方法标识牌、流程卡、区域划分等。4.5.4顾客财产（1）公司建立顾客财产管理程序对所有顾客提供的财产进行管理。构成产品组成部分的物料品管部验收，仓库贮存、生产部门使用，若发生丢失、损坏或不适用时及时反馈商务部与顾客沟通，并保持记录。（2）顾客提供的技术文件、个人信息等由商务部或技术部管理和控制并遵守相关知识产权保护的国际、国内法律法规要求和顾客的约定。4.5.5产品防护公司建立仓储与产品防护作业程序对于产品从接收、内部

56、加工、放行、交付直到预期目的地的所有阶段，都应对产品进行有效防护、防止变质、损坏和错用。（1）针对顾客要求和产品要求，制订相应防护措施。（2）规定了产品搬运控制的方法和要求，防止损坏产品。（3）规定了产品包装控制的方法和要求。（4）规定了产品在贮存期间的环境和设施要求、管理措施、防止产品损坏、变质和误用。（5）对交付进行控制，以确保运输过程中的产品质量。4.5.6监视和测量设备的控制建立并实施仪校作业程序。以确保监视和测量活动可行并与监视和测量的要求相一致的方式实施。为确保测量结果有效，严格按如下要求执行：（1）识别需进行控制的监视和测量设备，并将这些监视和测量设备按照规定的时间间隔或在使用前

57、进行校准（检定）。（2）仪器按其测量及功能规格决定其校验项目及周期；校验可采取外校、内校及免校，当实施内校时编制内校规范。（3）品管部编订装置年度校验周期计划，并计划实施仪器周期校验。（4）规定了仪器校验标签的使用规定。（5）规定了防止因搬运、贮存不当而引起仪器设备失效的方法和要求。（6）规定了本公司测量仪器可追溯到国际标准的途径。（7）品管部仪校室每台管控的仪器建立档案，当发生仪器及监控设备有偏离标准时，除了对该仪器禁止使用外，应对过去检验与测试结果之有效性通知QA人员全数加以追踪，并进行分析及评估并采取措施消除其影响并予以记录。（8）对用于监视和测量计算机软件，采用功能的方法在使用前对该软件的适用性、完好性进行确认或验证，必要时