人力资源管理师(二级)课程

1、1/157015/11/2培培训训与开发与开发2总总复复习串讲习串讲人力资源管理师（二级）课程之人力资源管理师（二级）课程之2/1572015/11/2第第一章一章人力资人力资源规划知识串讲源规划知识串讲第一节：企第一节：企业组织业组织结结构的设构的设计计与变革与变革第二节：企业第二节：企业也人力也人力资资源规划源规划的的程程序序 第三节：企业第三节：企业人力资人力资源源的需求的需求预测预测 第四节：企业人力资第四节：企业人力资源源供给预供给预测测与供需与供需平衡平衡 第第五节：人力资源制五节：人力资源制度度规规划划16个重要考点9个简答考点3/1572015/11/2企业企业组织结组织结构构

2、设计设计与与变变革革 P1P1 组织结构的概组织结构的概念：念：组织内部分工协作的基本形式或框形式或框架架，事先 规定管理对象、工作范围和联络路线等。 组组织结构设计织结构设计：以企业组织为核心的组织系统的整体设计 工作， 是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理企业管理的的基基本前提本前提。 组织理论与组组织理论与组织设计织设计理理论的关论的关系系：内涵内涵逻逻辑一致，但外延不同辑一致，但外延不同 静态理论（静态理论（规章、制度、权规章、制度、权责责）-动态理论（人人）：静态是前静态是前提提；选择题选择题考点1 4/1572015/11/2组织设计基本组织设计基本原原则则 P2-3基本基本

3、原理原理分工与分工与 协作协作任务与任务与 目标目标有效管理有效管理 幅度幅度集权集权 分权分权稳定稳定 适应适应组原任目分协幅 与与性性组织组织结构结构设设计计一一工作工作出出发发 点（点（基本原基本原则则）单选题单选题系统系统管管理理委员委员会来协调会来协调提高提高全局观念全局观念职务职务性性质质 领导领导者素者素质质 下属下属素素质质 管理管理环环境境建立建立指挥系统指挥系统权责权责关关系系 规章规章制制度度 组织组织形式形式和和措措施施有效幅度有效幅度是是决决 定层次的定层次的基基本本 因素因素企业企业规规模模 生生产产技术特点技术特点 工作工作性性质质 管管理理水水平平 人员人员素素

4、质质考点2多选题多选题多选题多选题多选题多选题集分权限要稳适选择题选择题5/1572015/11/2新型组织结构模式超事业部制：产品产品、地区、地区、顾客分类；顾客分类；矩阵制：横纵横纵复合结构；复合结构；多维维立体组织：产品、地区、职能分类，利产品、地区、职能分类，利润润、成本中心、成本中心模拟分权组织：模模拟型的自负盈亏，内部结算拟型的自负盈亏，内部结算流程型组织：以业以业务流程务流程为为中心；中心；网网络型组织：以以信息、信息、技技术为中心，全部包括术为中心，全部包括多选：特点-优缺点； 单选：定义、适用范围考点3组模超流矩维网6/1多多57 选题选题2015/11/2企业企业组织结组织

5、结构构的设的设计计内内容容：环环境境分分析析、组组合发合发展展目目标标的确的确立立、企企业业流流程设程设 计、计、组织职组织职能能设计设计、组组织织部门部门设设计计、工工作作岗位岗位设设计计等多项内容；从组从组织结构织结构存存在的在的具具体体形形态：态：决决策策层层、管管理层理层、执执行行层、层、操操作层作层四个层级从组从组织的内织的内部部互联互联关关系系来来看看： 部部门的横门的横向向结构结构和和纵纵向向结构结构的的设计设计管理管理层次与层次与管管理幅理幅度度（单单一、一、组组合合、交交叉叉） 管理层次指职权层级的数目。一般来说，企业组织中管管理理层次层次的的多多少少，根据根据组织的组织的任

6、任务量务量、组组织织规模规模的的大大小小、技技术运术运用用的的状状况况等因素而定。 管理管理幅幅度度又又称称管理管理跨跨度度，是指主管人员有效地监督、管理其下属的人数管理层级与管理幅度的关系。组织职能组织职能和和部部门设计的方法和步门设计的方法和步骤骤 P1P13-143-14考点4 7/1572015/11/2组织组织的的职职能能设设计（计（2015年年5月月真真题）题）组织的职能设计是进行是进行组织组织结结构设计的首要步构设计的首要步骤骤，包括企业 的经营和管经营和管理理职职能的设能的设计计；（一（一）组组织织职职能设计的步骤：能设计的步骤：职能分析职能分析+ +职能调整职能调整+ +职能

7、分解职能分解（二）组（二）组织织职职能设计的方法能设计的方法：基本职能基本职能设设计计+ +关键职能设计关键职能设计部门纵部门纵向向结构的设计：主要包括管管理理幅度和管理层幅度和管理层次次的设计部部门横门横向向结结构构的设的设计计：层次解决了组织纵向结构问题，划分部 门的设计要解决组织的横向结构问题；部门横向部门横向划划分分的方法的方法：1.从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为自上自上而下法而下法+自下自下而而上法上法+业务业务流流程法程法 2.按照不同对象和标志还可以分为 按人数按人数划分划分+按时按时序序划分划分+按产按产品品划划分分+按按地区地区划划分分+按按职职能能划划分

8、分+按按顾顾客客划划分分组织职能组织职能和和部部门设计的方法和步门设计的方法和步骤骤 P1P13-23-20 0能简答题简答题1 单多选单多选考点5部门横方上下流，对时客人产地职 8/1572015/11/2组合组合原原则则内部内部结结构构企业企业战略与战略与组组织结织结构构的的关关系系直线制直线制以工以工作作任任直线直线职能职能制制 务为务为中中心心矩阵制矩阵制1.组织组织结构的结构的功功能能：在在于于分工分工和和协调协调,是是保保证证战战略略 实施实施的重要的重要手手段，段，组组织织结结构服构服从从战略战略.2.企业企业规模产规模产品品市市场场发发生生变变化化,结结构构也作也作相相应应调调

9、整整(1)增大增大数量用数量用直直线线制制结结构构 (发发展阶展阶段段)(2)扩大扩大地区战地区战略略用用直直线线职职能能制制(3)纵向纵向整合战整合战略略用用事事业业部部制制(4)多种多种经营战经营战略略用用矩矩阵阵或或多多种种经经营营单单位位结结构构 (成成 熟期熟期)以成以成果果为为 中心中心事业事业部部制制 超事超事业部业部制制 模拟模拟分权分权制制以关以关系系为为多维多维立体组织立体组织 中中心心流程流程型组型组织织网络网络型组型组织织组织的职组织的职能能设设计计 P21P21企业各管企业各管理理和和业务部门的组合方式业务部门的组合方式能能选择选择工直矩阵 成事分权关网维程考点6增直

10、线 扩职能 纵事业 多矩营 9/1572015/11/2组织结构组织结构变变革革的程的程序序 P27P27组织结组织结 构调查构调查组织结组织结 构分析构分析组织决组织决 策分析策分析组织关组织关 系分析系分析 工作工作岗岗位位说说明明书书 组织组织体体系系图图，一般一般采采用用金金字塔字塔式式体体系系图图 管理管理业业务务流流程程图：图：业业务务程程序序+业业务务岗位岗位+信信息息传递传递+岗岗 位责任位责任环境变化环境变化所所引引起的战略与目标转变，职起的战略与目标转变，职能能；变更：增强、取；变更：增强、取 消、合并消、合并增增加加等等找出决定找出决定企企业业经营的关键性职能，并将经营的

11、关键性职能，并将其其放在组织结构中心放在组织结构中心 地位地位分析各类分析各类职职能能的性质及类别（如：产出的性质及类别（如：产出性性、支援性职能、附、支援性职能、附 属性职能属性职能等等） 决策影决策影响的时响的时间间 决策决策对对各各职职能能的影的影响响面面 决策决策者者须须具具备备的能力的能力 决策决策性性质质组组 织织 结结 构构 诊诊 断断 分析单分析单位与单位、位与单位、个个人的关系、服务；人的关系、服务； 决分决分析析以以上上问问题，题，制制定定和和改进改进组组织织结结构构提提供方供方案案；能能考点7选择选择选择选择 10/1572015/11/2组织结构组织结构变变革革的程的程

12、序序 P28P28实实 施施 结结 构构 变变 革革组织变革组织变革的的征征兆兆组织变革组织变革的的方方式式排出变革排出变革的的阻阻力力让员工参让员工参与与组组织变革的调查、诊断和计织变革的调查、诊断和计划划，使他们，使他们 充分认识充分认识到到变变革的必要性的责任感革的必要性的责任感大力推行大力推行与与组组织变革相适应的人员培训织变革相适应的人员培训计计划，使员划，使员 工掌握新工掌握新的的业业务知识技能，适应变革后务知识技能，适应变革后的的岗位岗位大胆启用大胆启用年年富富力强和具有开创精神的人力强和具有开创精神的人才才，从组织，从组织方面减少方面减少变变革革的阻的阻力力改良式变革改良式变革

13、爆破式变革爆破式变革计划式变革计划式变革业绩下降业绩下降组织本身组织本身士气低落士气低落，不不满情绪增加，旷工率增加；满情绪增加，旷工率增加；企业 组织 结构 评价考察变革的效果与问题 反馈信息、修正变革方案能能革程诊断实施评诊调结决关系分 施兆绩下气低病 变方改良爆计划 排阻员参培引新简答简答 分析分析2 2015/11/211/157企业组织结构企业组织结构的整的整合合 P28P28新建新建 企业企业 的结的结 构整构整 合合按照规定的标按照规定的标准，对准，对分分解后的解后的各各部门、部门、各各层次、层次、各各岗位和岗位和各各 职职位之间的关系进行修正的确认，排除相互重叠和冲突的职责位之

14、间的关系进行修正的确认，排除相互重叠和冲突的职责、 任务，纠正那任务，纠正那些不符些不符合合组织总组织总体体目标的目标的局局部要求部要求。对新建企业结对新建企业结构整合构整合，由于是由于是在在企业组企业组织织结构实结构实际际起作用起作用之之 前前进行的进行的，因因此，此，带带有有理想化理想化的的色彩，色彩，须须在实践在实践中中逐步完逐步完善善。能能首先首先对对原原有有结结构合构合理理性性分分析，析，检检验验是是否否存存在不在不协协调调的的问题问题。一般一般现现有有 来说来说，不协，不协调调的表的表现现主主要要有：有：企业企业的结的结 构整构整 合合 各部各部门经常门经常出出现冲突现冲突 存在存

15、在过多委过多委员员会会高层高层管理部管理部门门屡屡屡屡充充当当部部门相门相互互间间冲冲突突时时的裁的裁判判和和调调解者解者 组组织织结构本结构本身身丧失丧失了了相相互互协调协调的的机机能能，全全靠某靠某个个有有特特殊地殊地位位的的 人或人或权威来权威来协协调调上述现上述现象象不是不是很很严重严重，则局则局部部调整调整，重点重点放放在协在协调调措施措施的的改进改进上上； 如果如果很严重很严重，则要则要重重新新进进行组行组织织结结构构分分解解，再，再次次进进行行整合整合注意事注意事项项：避：避免心血免心血来来潮潮+ +试点后试点后推推广广+ +建建立规章立规章制制度工度工作作 结构整结构整合新和合

16、新和旧，冲旧，冲突突多会当多会当判判官，失官，失协协都靠地都靠地威威协，整协，整过过目规互目规互控控制制考点8简答简答 分析分析 12/1572015/11/22007.11月题目月题目 (1)该公该公司现有司现有组组织结织结构构存存在在哪哪些些问题问题?(2)该公该公司的组司的组织织结构结构应应如如何何进进行行调整调整，并并设设计出计出新新的的组组织织结结构图。构图。 (3)为了为了顺利推顺利推进进组织组织变变革革，公公司司应采应采取取哪哪些些具体具体措措施施?2010.5月题目月题目 (1)实施新实施新的组的组织织变革计划后，该公司的组变革计划后，该公司的组织织结构发生了哪些结构发生了哪些

17、新的变新的变化化?(10分分) (2)该公司该公司顺利顺利完完成了组织结构的变革，对成了组织结构的变革，对我我们有哪些重要们有哪些重要启启示示?(8分分)20072007. .1 11 1-2014.-2014.5 5 真题真题2011.05题目题目组织结组织结构内构内部部不协调的表现，整合的对不协调的表现，整合的对策策？2011.11题目题目(1)该公司现该公司现有组织结构有组织结构存存在哪些问在哪些问题题?(6分分) (2)该公司组该公司组织结构应进织结构应进行行哪些调哪些调整整?(6分分) (3)该公该公司可司可以采取哪些以采取哪些措措施推进组织变施推进组织变革革?(6分分)2014.0

18、5题目题目组织机构组织机构出出现现变革的征兆，变革的方式？变革的征兆，变革的方式？2014.11革程诊断实施评 诊调结决关分析 施兆绩下气低病 变方改良破计划 排阻员参培引新简答简答 分析分析 13/157201员员5/1工工1/2 积极性积极性、主动主动性性、创创造性；造性；决定决定工作岗工作岗位位存在存在的的前前提提（多（多选选题）题）工作工作岗位设岗位设计计的基的基本本原原则则：明明确确任任务务目标目标+合理合理分分工协作工协作+责权责权利利相相对对应应改进改进工作岗工作岗位位设计设计的的基基本本内容内容：工工作作扩扩大大化和化和丰丰富富化化；岗位岗位设计的设计的基基本方本方法法：方方法

19、研法研究究的的步步骤骤；程序程序分分析（析（6图图），动动作作研研究究（人人、地、地、条条件、件、工工具具、设备设备），现现代代功功效法效法（全全含含，以以人人为为本本）；）；IE的定的定义及义及目标目标；岗位岗位扩大化扩大化的的方法方法岗位岗位宽度扩宽度扩大大法：法：延延长长周周期期+ +增增加加岗位岗位的的工工作作内容内容+ +包包干干负负责；责； 岗位岗位深度深度扩扩大大法：法：岗岗位位工工作纵作纵向向调整调整+ +充充实实岗岗位位工工作内作内容容+ +岗位岗位工工作作连连贯设贯设计计+ +岗岗位工位工作作轮轮换换设计设计+ +岗岗位位工工作矩作矩阵阵设设计计；岗位岗位丰富化丰富化的的多

20、维多维度度分分析析（时（时间间- -空间空间- -人人员）员） 总之总之, ,岗位岗位工工作作扩扩大大化化涉及涉及两两个个关关键要键要素素，一一是是从从上至上至下下的的管管理系统理系统支持支持；二是；二是岗岗位设位设计计与与再再设计设计对对提提高高员员工工的岗的岗位位满满意意度，度，调调动动各各层层级级岗位岗位工作岗位工作岗位设设计计考点9选择题选择题宽扩宽扩延周增工干延周增工干 深扩深扩纵充连轮矩纵充连轮矩简答题简答题3 14/1572015/11/2企业人力企业人力资资源源规划的内规划的内容容 P47狭义的人狭义的人力力资资源规源规划划 人员配备计划(供需关系) 人员补充计划（数质结） 人

21、员晋升计划（条条件件、比率比率、时、时间间）广义的人广义的人力力资资源规源规划划 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工绩效管理计划 其他计划广义广义的的人力资源规划就人力资源规划就是是人力资源计划人力资源计划。狭义的。狭义的人人力力资源规划资源规划 是人员规是人员规划划(人人员数量需求计员数量需求计划划)，5年年以以上上为长期规划；为长期规划； 企业人力资源企业人力资源规划的规划的作作用用； 企业人力资源企业人力资源规划环规划环境境：内内+外外； 企业人力资企业人力资源规源规划划原则：原则：确确保需求保需求（核心问核心问题题）+ + 与内外环境相与内外环境相 适应的原适应的原则则+ 与战略

22、目与战略目标相标相适适应的原应的原则则+ 保持适度保持适度流动流动性性的原的原则则考点10选择选择 题题 15/1572015/11/2制定制定企业人企业人力力资源资源规规划划的的基本基本程程序序 狭义的人力资狭义的人力资源规划源规划是是指各类指各类人人员规划员规划，核心部核心部分分包包括括人力资源人力资源需求需求预预测测+人力资人力资源源供给预测供给预测+供供需需综合平综合平衡衡基本程序基本程序调查、收集和整理设计企业战战略略决决策策和和经经营环境营环境的各种信息根据企业或部门的实际情况确定人员规划的期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料( (数数、质、质、结结、时、

23、时) )在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测（最最困困 难、难、最重要最重要的的环节）环节）制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体调整供大于求或求大于供的措施（平衡是（平衡是人人力资力资源源规划规划活活动的动的落落脚点脚点和和归宿）归宿）人员规划的评价修正，不断的进行监督、评估、反馈、调整使规划更切合企业实际，更好促进企业目标的实现。收集信息收集信息-了了解现解现状状-做做出出预测预测-制制定计定计划划-计划计划修修正正能能考点11简答简答42008.11 制定各类人制定各类人员规员

24、规划划的基本的基本程程序序？ 16简简/157 答答52015/11/2企业各类人员企业各类人员计划的计划的编编制制 P52P52人员配置计划：人员配置计划：各岗各岗位位人数、人数、职职务变动务变动、职务空职务空缺缺、填补、填补办办法法人员需求人员需求计划计划（最困难最困难，最重要最重要部部分分） 人员供给人员供给计划计划（招聘、招聘、晋晋升、调升、调动动等计划等计划） 人员培训人员培训计划计划（提升素提升素质质- -管管理理类；技类；技能能培培训训- -员工员工） 人力资源人力资源费用费用计计划划（人（人力力资源重资源重要要任任务务- -控制人控制人力力成本成本）人力资源人力资源政策政策调调

25、整计整计划划（招聘、考（招聘、考核、薪核、薪酬酬、生涯、生涯规规划、激划、激励励 等政策等政策）确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要对风险进对风险进行评行评估估并提出并提出对策对策能能考点112010.11 应当编应当编制制哪哪些人员计划能满足企业人些人员计划能满足企业人力力资源管理的需资源管理的需要要? 单单17多多/157选选2015/11/2人力人力资源预资源预测测 P57P57 人力资源人力资源需需求求预测的概念预测的概念：需求预测需求预测-供给供给预预测测-预测与规划的预测与规划的 关系关系 人力资源人力资源需需求求预测的内容预测的内容：需求预测需求预测-存量存量增增量量-机

26、构预测机构预测-特特 种人员预测种人员预测 人力资源人力资源需需求求预测的作用预测的作用：组织方面组织方面-人力人力资资源管理方面源管理方面 影响人力影响人力资资源源需求预测的一般因需求预测的一般因素素：11项项2013.05人人力力资源需求预测的一般影响资源需求预测的一般影响因因素有哪些？素有哪些？考点12 18/2015/11/2人力人力资源需资源需求求预测预测的的程程序序 准备阶准备阶段段P58准备准备阶阶段段构建构建人力资人力资源源需需求预求预测测系统系统（三类三类预测预测环境与环境与影影响响因素因素分分析析岗位岗位分分类类资料资料采集与采集与初初步步处理处理二发展预测发展预测系系统统

27、 企业总体企业总体经经济济与结构预与结构预测系测系统统 人力资源人力资源总总量量模型与评模型与评价系价系统统 人力资源人力资源预预测测能能多选多选考点11 企业总体战略企业核心竞争力企业文化：使命、 发展规划及产品发展预测价值观和经营理念）一预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有 量和结构状况调查企业各类岗位各类人才 总量与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测HR预测模型三对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型1572015/11/219/157多选选择多选选择SWOT分析分析准备准备阶阶段段针对企业针对企业 内部分析内部分析针对企业针对企业 外部分析外部分析构建构建人

28、力资人力资源源需需求预求预测测系统系统（三类）三类）预测预测环境与环境与影影响响因素因素分分析析岗位岗位分分类类资料资料采集与采集与初初步步处理处理人力人力资源需资源需求求预测预测的的程程序序 P59五要素分五要素分析析法法1.新进入竞争新进入竞争者分者分析析 2.竞争策略竞争策略的分的分析析3.替代品分析替代品分析4.顾客群的顾客群的分分析析5.供应商的分析供应商的分析能能2012.11 SWOT和竞争五要素和竞争五要素法法的的主要内主要内容容？上下？上下左左右中右中间间 优势优势S Sstrengstrengt th h劣势劣势W Wweakneweaknes ss s机会机会O Oopp

29、ortopportuniunit ty y威胁威胁T Tthreathreat t20/1572015/11/2专门技能专门技能人人员员基本生产工基本生产工 装配实验工装配实验工 维修操作工维修操作工 检验工检验工专业技术人员专业技术人员机动机动平台技平台技术术人员人员 机机械械制造加制造加工工工艺工艺人人员员 机械机械产品装产品装配配工艺工艺人人员员 工程工程设计人员设计人员 检测检测计计量与量与检检验人员验人员 服务服务性性技术技术人人员员经营管理人员经营管理人员战略战略管理管理类类 运营运营管理管理类类 市场市场运作运作类类 保障保障管理管理类类 社会社会化服务类化服务类准备准备阶阶段段

30、构建构建人力资人力资源源需需求预求预测测系统系统（三类）三类）预测预测环境与环境与影影响响因素因素分分析析岗位岗位分分类类资料资料采集与采集与初初步步处理处理人力人力资源需资源需求求预测预测的的程程序序 准备阶准备阶段段P59能能 21/1572015/11/21）数据）数据的的采采集集的的方方法法：查：查阅阅资料资料+实实地地调调研研-16类调类调查查表表 企业企业经营情经营情况况资料资料 销售销售类资类资料料 人事人事类资类资料料 产品产品开发类开发类资资料料 要求要求：采集：采集的的数据数据要要真真实实、完、完整整、连连续续、全面全面 2）数据）数据的的初初步步处处理理在统在统计计期期间

31、间，企业企业曾曾经经并并购（购（或或剥剥离离）其其他部他部门门，则则应应 收集收集被被并购并购（或剥或剥离离）部部门的门的相相关关数数据据，与该与该企企业业并并购前购前 的数的数据进行据进行加加总（总（或或减减去去）准备准备阶阶段段构建构建人力资人力资源源需需求预求预测测系统系统（三类）三类）预测预测环境与环境与影影响响因素因素分分析析岗位岗位分分类类资料资料采集与采集与初初步步处理处理人力人力资源需资源需求求预测预测的的程程序序 准备阶准备阶段段P60能能简答分析简答分析 ，修正修正并并得得出出现实现实的的人人离离职人职人员员（可可根据根据历历史史 失失状况状况增增长情长情况况，确确定各定各

32、部部门门 来来人力人力资资源源需需求量求量失失状况状况和和未未来来的人的人力力资资 的的人力人力资资源源需需求预测求预测22/1572015/11/21. 根据根据工作岗工作岗位位分析分析结结果果确确定职定职务务序序列列和和人人员配置员配置2. 进行进行人力资人力资源源盘点盘点，统统计计人力人力资资源源的的缺缺编编、超、超编编以以及及是否是否符符合合职务职务资格要求资格要求3. 将上将上述统计述统计结结果与果与部部门门管管理者理者进进行行讨讨论论 力资力资源需求量源需求量4. 对预对预测期内测期内的的退休退休人人员员、未来未来可可能能发发生生 数据数据得到）得到）进进行统行统计计，得得到到未未

33、来来人人员员流流5. 根据根据企业发企业发展展战略战略规规划划，以及以及工工作作量量的的 要增要增加的工加的工作作岗位岗位与与人人员员数量数量，得得出出未未6. 将现将现实人力实人力资资源需源需求求量量、未来未来的的人人员员流流 源需源需求量进求量进行行汇总汇总计计算算，得出得出企企业业整整体体人力人力资源需资源需求求预测预测的的程程序序 预测阶预测阶段段P61能能简答简答 分析分析6确定人员配置 人力资源盘点 统计结果修正 预休离职数量 工量岗增人数 得到需求预测 选选择择23/1572015/11/2计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡如下计划的关键就是正确确定计划期内员

34、工的补充需要量，其平衡如下：计划内员工计划内员工 计划内员工计划内员工 报告期期末报告期期末 计划期内计划期内自自然然补充需求量补充需求量需求总量需求总量员工总数员工总数减员员工减员员工总总数数在现在现实实操操作作中中，企，企业业对对应应短期短期、中中期期、长长期的期的人人力力资资源需源需求求分分别别进进 行预行预测分测分析析核算方法：核算方法：生产生产性部门性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准 职能职能性部门性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准人力人力资源需资源需求求预测预测的的程程序序 编制需编制需求求计计划划P62能能 24/15720

35、15/11/2人力人力资源需资源需求求预测预测技技术术路路线线图图 p63技术准备技术准备定性预测方法定量预测方法预测方法选择德尔菲 法马定计尔员算可定机夫额模进行人力资源进行人力资源需需求求法法拟预测？（预测？（10分）分）经 验预测 法描述法系 统 分 析相敏关感度性分分析析聚类 分 析影响因子聚类分析影响因子筛选分析些定性与定量些定性与定量方方法法预测预测对象指对象指标标与依与依据据指标指标对象指标对象指标人力资源人力资源需需求求预测的对象预测的对象( (总量总量+ +结结构构需求需求) )依据指标依据指标影响需求影响需求预预测测的变量因素的变量因素能能三个原理1. 惯性2. 相关3.相

36、似考点12单选单选2013.11 可采用哪可采用哪多选多选多选多选转人趋外归计量，灰模生产马定机 经灰生比人趋回济色产率员势归计预模转比外分量测型换率推析模模分法法法法型型析法法法人力资源预测指标体系的设计对象指标依据指标影响变量分析与筛选（自变量）整整状状况况 的的预预测测依依据据分分析析结果结果得得出出企企业业外部外部业业人人力力资资源供源供给给总总预预测测简答简答25/157 人力资源人力资源信信息息库库 技能技能清清单单-为为人人事决事决策策提提供供可可靠靠信息；信息； 管理管理才能清单才能清单2015/11/2企业企业人员供人员供给给预测预测的的步步骤骤 P89P89企业内部供给企业

37、内部供给与外部与外部供供给的影给的影响响因素（因素（多多选题）选题）企业人员供给企业人员供给预测的预测的步骤步骤 对对现现有人力有人力资资源进源进行行盘盘点点，了，了解解员员工工队队伍伍现状。现状。分析分析企业的企业的职职务调务调整整政政策策和历和历年年员员工工调调整整数据数据，统统计计出员出员工工调调整整的的比比例例向各向各部门的部门的主主管了管了解解将将来来可能可能出出现现的的人人事事调调 汇总汇总上述数上述数据据，得，得出出对对企企业人业人力力资资源源供供给给量量 分析分析影响外影响外部部人力人力资资源源供供给的给的各各种种因因素素，并并 人力人力资源供资源供给给预测预测 汇总汇总内部和

38、内部和外外部人部人力力资资源源供给供给预预测测，得得出出企企能能考点13人力资源盘点 分析历年数据 可能人事调整 人资内外供给 汇总供给预测简答简答7 2015/11/226/157企业企业人力资人力资源源供不供不应应求求措措施施 P95多选多选1、将符、将符合合条条件件，而而又又处于处于相相对对富富余状态余状态 的人的人员调往员调往空空缺职位缺职位2、高技、高技术术人人员员出出现现短短缺，缺，应应拟拟定定培训和培训和 晋升晋升计划，计划，在在企业企业内内部部无无法满法满足足时，时， 应拟应拟定外部定外部招招聘计划聘计划3、如果、如果短短缺缺现现象象不不严严重，重，员员工工又又愿意延愿意延 长

39、工长工作时间作时间，可采可采取取延延长长工时工时，同时同时 增加增加报报酬酬4、提高、提高企企业业资资本本技技术术有机有机构构成成，提高工提高工 员工员工劳动生劳动生产产率，率，形形成成机机器代器代替替人力人力 资源资源的格的格局局5、制定、制定聘聘用用非非全全日日制制临时临时用用工工计计划划6、制定、制定全全日日制制临临时时用用工计划工计划2014.11 简述应简述应对企业人对企业人力力资源短缺的措施？资源短缺的措施？考点14 方法方法速速 度度可撤回可撤回 程度程度1 1、加班、加班快快高高2 2、临、临时雇时雇佣佣快快高高3 3、外包、外包快快高高4 4、再、再培训培训后后转岗转岗慢慢高

40、高5 5、减、减少流少流动动数量数量慢慢中等中等6 6、外、外部雇部雇佣佣新人新人慢慢低低7 7、技、技术创术创新新慢慢低低2015/11/227/157多选简多选简 答答81、永久、永久辞辞退退某某些些劳劳动动态度态度差差、技、技 术水术水平的、平的、劳劳动纪动纪律律观观念念差的差的 员工员工2、合并、合并某某些些臃臃肿肿机机构构3、鼓励、鼓励提提前前退退休休或或内内退退4、制定、制定轮轮训训计计划划，提提高整高整体体素质素质，为，为企业扩企业扩大大生产生产准准备备人人力资力资 本本5、加强、加强技技能能培培训训，开开办第办第三三产业产业、鼓、鼓励自主励自主创创业业6、减少、减少工工时时降降

41、低低工工资资7、分享、分享岗岗位位2012.05 企业企业人力资源过剩的方法。人力资源过剩的方法。(16分分)企业企业人力资人力资源源供大供大于于求求措措施施 P95考点14 方法方法速度速度员工员工受受伤伤 害的害的程程度度1 1、裁员、裁员快快高高2 2、减薪、减薪快快高高3 3、降级、降级快快高高4 4、工、工作轮作轮换换快快中等中等5 5、工、工作分作分享享快快中等中等6 6、退休、退休慢慢低低7 7、自、自然减然减少少慢慢低低8 8、再、再培培训训慢慢低低28/1572015/11/2 制度制度规规范范的类的类型型：企业企业基基本制本制度度+管管理理制制度度+技术技术规规范范+业务业

42、务 规范规范+行为规范行为规范 人力人力资源管资源管理理制度制度体体系系的的特点：特点：录用录用-保保持持-发发展展-考评考评-调整调整 人力人力资源制资源制度度规划规划的的基基本本原则：原则：共共同发同发展展-内内外环外环境境-学习学习 借鉴借鉴-创新创新-一致一致-动态动态 人力人力资源制资源制度度的要的要求求：具具体体情况出情况出发发-满满足企业足企业的的实际需要实际需要+ 符合法律符合法律和和道道德规德规范范+ 注重系统性注重系统性和配套和配套性性+ 保持合理性保持合理性与先进性与先进性制度规范制度规范的的类类型及特型及特点点 P98二制三规考点15 论论29/1572015/11/2

43、制定制定具体人具体人力力资源资源管管理理制制度的度的步步骤骤和和程序程序提出人力提出人力资资源源管理制度草案管理制度草案人力资人力资源管理制源管理制度度是企业单位组织实施人力是企业单位组织实施人力资资源管理活动源管理活动 的准则和的准则和行行为为规范规范。广泛征求广泛征求意意见见，认真组织讨，认真组织讨逐步修改逐步修改调调整整、充实完善、充实完善人力资源人力资源管管理理制度规划的基本步制度规划的基本步骤骤 P106能能考点16简答简答9制程原因机构设 目程依原活类别 报表结果有要求 职业总结权义规 解释实施修改等 30/1572015/11/2第二章第二章招聘招聘与与配置知识点配置知识点串串讲

44、讲第一节：员第一节：员工素质工素质测测评标准评标准体体系的构建系的构建 第二节：应聘第二节：应聘人员笔人员笔试试的设计的设计与与应应用用 第三节：面试第三节：面试的组织的组织与与实实施施 第四节：第四节：无领无领导小组导小组讨论讨论第五节：企业第五节：企业人力资人力资源源优化配优化配置置14个重要考点10个简答考点 31/1572015/11/2员工素质测评员工素质测评的三大的三大基基本原理：本原理：人事人事员工素质测评员工素质测评的四大的四大类类型型：选选拔拔-开开发发-诊诊断断-考核考核员工员素质测员工员素质测评五大评五大原原则则：主主客客-动动静静-性性量量-素素效效-综分综分员工素质测

45、评员工素质测评体系要体系要素素：标标准准-标标度度-标记标记员工素质测评员工素质测评体系构成体系构成：横：横向向（结构行为绩效）（结构行为绩效）-纵向纵向（内目标指原）（内目标指原）员工素质测评员工素质测评体系的体系的类类型型：校校标标-常模常模品德测评法品德测评法：FRC+问卷问卷-投投射射-知识测知识测评评-能能力力测评测评单、单、员工员工素质测评素质测评考点1多选多选 32/1571. 明确测评的客体与目的目的2. 测评的项目项目或参考因素（工作目标+工作内容+工作行为分析）3. 素质测评体系的结结构构（一级-总体，二级-反映一级，三级-反映二级）4. 筛选与表述测评指指标标（优良的素质

46、测评指标：实际价值+切实可行）5 5. . 确定确定测评指测评指标标权重权重（方方法法：德：德尔尔菲法菲法+ +主主观观经经验法验法+ +层层次次分分析法）析法）6. 测评指标的计量方方法法（客观、主观）7.2015/11/2八个量化八个量化形形式式：一：一二二- -别模别模- -当量当量- -顺顺等等比比素质测评需要解决的两个问题两个问题素质要素素质要素的的分解分解+ +要素描述与规定要素描述与规定测评标准测评标准体体系系构建的步骤构建的步骤测试盒完善测评标标准准体系测评标准测评标准体体系系构建的步构建的步骤骤- P126简答1麻将一二麻将一二别别糊糊 当糊二四当糊二四六六八八考点2 201

47、5/11/233/157准备准备阶阶段段实施 程序收收集必要的资料资料 组织强有力的测评小组小组 测评方方案案的制的制定定确定测评的对对象范围和象范围和 目的目的设计和审查员工素质能 力评测评测的指标的指标与与参参照照标准标准编制编制或修订或修订员员工素工素质质能能 力测力测评的参评的参照照标准标准选择合理的测测评方法评方法（效效度、公度、公平平程度程度、实用实用 性、性、成本成本）企业企业员工素员工素质质测评测评的的具具体体实实施施- -P127P127简答2考点32008.11-2012.11月月(1)您认为对应聘者进您认为对应聘者进行选拔行选拔性性素质测素质测评评，应当，应当做做好好哪哪

48、 些准备工作；些准备工作； (2)对营销经理对营销经理的的“团团队管理队管理能能力力”进进行行测评时测评时，需要把需要把握握哪些测哪些测评评要要素素? 2009.11员工素质测员工素质测评的具评的具体体步骤和步骤和程程序序？2013.11素质测评准素质测评准备阶段备阶段完完成的内成的内容？容？ 34/1572015/11/2实施实施阶阶段段（测评测评过过程的核程的核心心）评测前的动员（统一思想） 测评时间和环境的选择 测评操作的程序报告测评指导语 指导语（内（内容容）+区别+要求+反 馈具体操作 单独+对比回收测评数据企业企业员工素员工素质质测评测评的的具具体体实实施施- -P129P129实

49、施 程序 2015/11/235/157测评结果调整阶段引起测评结果误差的原因测评的指标体系和参照标准标准不不明确明确晕轮晕轮效效应应近因近因误误差差感情感情效效应应参评人员训训练不足练不足 测评结果处处理的理的常用常用方方法法集中趋势分析（功能+算术+中位）离散趋势分析（差异量数-标准差）相关分析和因素分析 测评数据处理企业企业员工素员工素质质测评测评的的具具体体实实施施- -（P13P131 1）实施 程序2014.11某企业通某企业通过笔试、面过笔试、面试试等程序选拔等程序选拔了了30位优秀位优秀员员工。工。（1）企）企业员工素质测评，导致测评结业员工素质测评，导致测评结果果误差的原因是

50、什么？误差的原因是什么？（5分）分）（2）员）员工素质测评结果处理的常用分工素质测评结果处理的常用分析析方法。方法。（7分）分）（3）员）员工素质测评结果处理的方法中工素质测评结果处理的方法中，集中趋势分析中的集中量集中趋势分析中的集中量数数有什么作用？常见的有什么作用？常见的 集中量数集中量数有有哪哪些些？ 36/1572015/11/2综合分析结果阶段测评结果的描述数字描述文字描述：基本素基本素质质、技、技术术水平、水平、 业务业务能力、能力、工工作成果作成果员工分类调查分类标准：调查方式确定数学分类标准：熟悉分布统计测评结果分析方法要素分析法（结构+归纳+对比）综合分析法曲线分析法实施

51、程序企业企业员工素员工素质质测评测评的的具具体体实实施施- -（P13P134 4） 37/1572015/11/2企业员工测评实施案例分析-P135案例案例 分析分析3组建招聘团队员工初步筛选设计测评标设计测评标准准（9大能大能力力-重点）重点）选择测评工选择测评工具具（选择（选择题题）分析测评结果作出最终决策发出录用通知考点42009.05 请为领请为领导技能指标设导技能指标设计计一份一份含含A、B、C、D四个等级的评分标准四个等级的评分标准表表。2007.05(2)根据上述资根据上述资料，为料，为“沟通能力沟通能力”指标设指标设计计一个面试提问和评分标准。一个面试提问和评分标准。2011

52、.11(2)为为“应应变能力变能力”指标设计情境性面指标设计情境性面试试问题和评分标准，填写在问题和评分标准，填写在表表2中。中。 38/1572015/11/2笔笔试试的概的概念念、类别、优缺点；类别、优缺点；笔试设计笔试设计与与应应用基本步骤用基本步骤成立考务小组成立考务小组：计划的制定、试题的编制、考务的组织等；制定笔试计划制定笔试计划：试题设计、笔试的组织、时间装订、收存、阅卷、 笔试经费预算与效果预测；设计笔试试题设计笔试试题：要审核与修订，确保试题的信度和效度；监控笔试过程监控笔试过程：保证测试的质量；笔试阅卷评分笔试阅卷评分：先抽取一定数量试卷初评，在讲评，提高正确性和 准确性；

53、笔试结果运用笔试结果运用：筛选方法（淘汰+达到一定分数后淘汰）应聘人员应聘人员笔笔试试的设计与应的设计与应用用- P144简答4考点5选择 39/1572015/11/2准备阶段实施阶段总结阶段评估阶段制定面试指南准备面试问题评估方法确定培训面试考官面试面试的基本的基本程序程序-准备阶段准备阶段-P154团队、面试准备、提问分工、提问技巧、评分方法岗位才能构成与比重、提出面试问题评估方式和标准、确定评分表提问技巧、追问技巧、评价标准简答5考点62010.05面试实施中分为几个阶面试实施中分为几个阶段，段，每每个阶段个阶段的的任务是任务是什什么么？ 40/1572015/11/2准备阶段实施阶段

54、总结阶段评估阶段关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段单选面试面试的基本的基本程序程序-实实施阶施阶段段-P154 41/1572015/11/2准备阶段实施阶段总结阶段评估阶段综合面试结果： 综合评价，面试结论（评价、比较、匹配）面试结果的反馈： 了解双方更具体的要求，关于合同的签订，对未被录用者的信息反馈面试结果的存档2010.05面试实施中分为几个阶面试实施中分为几个阶段，段，每每个阶段个阶段的的任务是任务是什什么么？面试面试的基本的基本程序程序-实施总结实施总结阶阶段段-P156 42/1572015/11/2准备阶段实施阶段总结阶段评估阶段回顾过程总结经验下一次面试设计准备面试

55、面试的基本的基本程序程序-实施总结实施总结阶阶段段-P158 43/157(1)在面试实在面试实施过程中应施过程中应注注意掌握哪些技意掌握哪些技 巧巧?(10分分)2015/11/2面试面试中常见中常见的的问问题题-P159面试目的不明确面试目的不明确面试标准不具体面试标准不具体面试缺乏系统性面试缺乏系统性面试问题设计面试问题设计不合不合理理直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性问题多项选择式问题面试考官的偏见面试考官的偏见第一印象对比效应晕轮效应相似心理录用压力方案题，方案题，面面试试失失 败的原因败的原因 应该注应该注意意哪哪些些内内容容考点7案例综合 题6 面试面试实施技巧实施技巧 充分

56、充分准备准备。 灵活灵活提问提问。 多听多听少说少说。 善于善于提取要提取要点点。 进行进行阶段性阶段性总总结。结。 排除排除各种干各种干扰扰。 不要不要带有个带有个人人偏见。偏见。 在倾在倾听时注听时注意意思考。思考。 注意注意肢体语肢体语言言沟通。沟通。 2/11/244/157015一、结构化面结构化面试试问问题的七大类型题的七大类型背景性问题知识性问题岗位相关的基本知识思维性问题理解、分析、综合、评价、判断经验性问题过去案例情境性问题压力性问题行为性问题关键胜任能力结构化面试的组织与实施选择题2007-2015.05考点82007.112011.05-2015.05(2)该公司采取的是

57、什么复试方法?复试中提出的4个问题分别属于哪种类型的问题采用有 哪些优点? 2015/11/245/157基于基于选拔性选拔性素素质模质模型型的的结结构化构化面面试试步步骤骤-P166整 体 步 骤简答7考点9构建选拔性素构建选拔性素质模型质模型- -准准备备（2 20 01 12 2.0.05 5）设计结构化面设计结构化面试提试提纲纲2014.052014.05制定评分标准制定评分标准及等级及等级评评分分表表培训面试考官培训面试考官，提高，提高信信度和效度和效度度结构化面试及结构化面试及评评分分决策决策2014.05 (1)在在结构化面试前，应如何构结构化面试前，应如何构建建选拔性素质模选拔

58、性素质模型型?(10分分)如何设计如何设计提提纲纲 2015/11/246/157 群体决策法群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景 的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决 策人员的评价意见，得出应聘者最终评价结果的招聘决策 方法。 群体决策群体决策法法的的特特点点 决策人员来源广泛 决策人员不唯一 群体决策法运用运筹学群体决策法的原理，提高决策科学性与 有效性 对多个招对多个招聘聘人人员直接对应聘者今夕甄选员直接对应聘者今夕甄选的的具体步骤？具体步骤？2013.05群体决策法的群体决策法的特点，如何运用特点，如何运用它它选拔选拔出出5个优秀人员个优秀人员群体群体

59、决策法决策法的的组织组织与与实实施施 P173P173多选考点10 2015/11/247/157点8是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评价 人（6 69 9人人），），在规定的时间内（1 1小小时）时）就给出的问题进行讨论， 讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评价人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题 解决的决策方案，评价者通过被评价人在讨论中的语言及行为的观 察评价被评价人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能 力、说服力、自信心等。无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特 定行为，并通过对这些行为的定性描述、

60、定量分析以及人际比较来 判断被评价者的个性特征，在员工选拔中效果明显。2008.5 (3)如何采如何采用无领导小组用无领导小组讨讨论，它具有哪些优论，它具有哪些优势势?(10分分)2010.11(3)如何采用无如何采用无领导小组讨论，领导小组讨论，它它具有哪些优具有哪些优势势?(10分分)2012.5 (2)请根据请根据案例设计一份案例设计一份无无领导小组评分表领导小组评分表。(10分分)2012.11设计无领导设计无领导小组试小组试题题时，哪些专家进行评审，时，哪些专家进行评审，咨咨询哪些问题询哪些问题无领导小组讨论的概念-P177简答重考点11 48/1572015/11/2 LGD的优点