医药企业的项目管理-以中试放大为例

1、       医药企业的项目管理以中试放大为例                       据我们观察，很多医药企业的高管都对协调部门间关系甚感头疼，这项工作常常占据了他们一半以上的时间，但却收效甚微。事实上，不光“领导”为难，普通员工更是有苦说不出来。医药据我们观察，很多医药企业的高管都对协调部门间关系甚感头疼，这项工作常常占据了他们一半以上的时

2、间，但却收效甚微。事实上，不光“领导”为难，普通员工更是有苦说不出来。医药企业的各个环节紧密相连，供、研、产、销经常打交道，但也经常打架。比如新产品的中试放大（中试放大是在实验室小规模生产工艺路线的打通后，采用该工艺在模拟工业化生产的条件下所进行的工艺研究，以验证放大生产后原工艺的可行性，保证研发和生产时工艺的一致性。），就是一个庞大的系统工程，往往不是一两个部门能够完成的。除了个别财力雄厚的企业能够建立独立的中试中心，一般中试放大项目都需要生产系统的配合，研发、生产、供应、质检等部门几乎都要参与。但现实是，各个部门一般都有自己的工作任务，在这种情况下，生产、研发等部门之间就会发生冲突。“我们

3、部门有自己的考核指标，完不成任务谁来负责?肯定是自己的工作优先。”“我们有自己的领导和主管，凭什么要听其他部门的指示和安排?”“这是研发部门的事，他们做好了有奖金，我们又没有好处，干嘛做这种吃力不讨好的事?”“我们进行中试放大，但没有用人权和奖金分配权，机器是借用人家的，操作工也是借用的，时间听由人家生产部门空闲时安排，这样的工作怎能不被动?我们就像是乞丐一样，整天求爷爷告奶奶，希望人家帮一把，人家不帮，我们也只好干瞪眼!”这些抱怨和纠葛在很多医药企业是实实在在发生的，各部门互相扯皮的现象，已经到了让人无法容忍的地步。众所周知，新产品研发是决定医药企业生死存亡的大事，中试放大的效率是医药企业竞

4、争的重要平台之一。特别是对目前以仿制药为主的中国医药企业来说，谁的中试放大工作完成得更快，谁就可能优先获得新药审批，这难道还不值得引起药企高管的足够重视吗?观念第一其实，对于中试放大这样的工作任务，解决部门冲突的方法非常简单，国际上也早有成功的经验可供借鉴，那就是采用项目管理制。项目管理在房地产行业中的应用最为广泛，它并不是一个新近的发明，只要我们随便上网搜索一番，便能了解其主要内容。在我们看来，对于需要几个部门协调配合完成的中试放大而言，项目管理制是最好的模式：首先，中试放大项目都是一次性的、独特的，符合项目管理的前提条件。一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和

5、终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。相对于常规工作，中试放大项目有较大的不确定性和风险，需要投入更多的人员和精力。其次，中试放大项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。这就决定了，原先那种仅靠部门协作的方式必然是无效率的。最后，中试放大项目都有确定的成果目标，必须在规定的时段内或规定的时点之前完成，需要全力以赴地完成，而不能像常规生产一样按部就班地进行。采用项目管理制，各部门首先要摒弃狭隘的部门观念，实行更加开放、灵活的团队作业方式。项目管理的第一步是组建中试放大项目小组，成员来自于公司各个部门，组建一个临时的工作

6、团队，这便是所谓的“矩阵式管理”，是一种“非长期固定性组织”。在这种模式下，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在项目的工作。但在中试放大项目进行的全过程中，项目小组人数、成员、职责则是在不断变化的。项目终结时，小组要解散，人员要转移。项目经理是项目团队的领导者，肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部中试放大工作，对整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，在不超出预算的情况下实现项目目标。显然，这样的组织模式对传统医药企业来说是一个巨大的挑战，那种部门本位主义的思想必须被彻底打破。机制保障项目管理制听起来容易，但真做起来并不那么简单，如果缺乏良好的横向沟通协

7、作文化，多头领导、权责不清的问题便很容易产生，运作效率也必将大大的降低。实行项目制管理，必须建立以下几个机制：1、明确研发部门、生产部门的职责权限，任命合适的项目经理。理论上讲，中试放大只是新产品研发的一部分，研发部门的项目负责人对整个工作具有最大的发言权，理应担任项目经理。但我们是咨询实践中发现，研发部门的项目负责人往往对中试放大工作不甚熟悉，很难指挥操作人员的工作，而且他也没有精力长期呆在项目第一线。在这种情况下，我们建议由他担任中试放大项目的技术总顾问，不负责具体的管理工作。由于中试放大工作基本是在生产系统进行，我们建议由生产系统的技术管理部门作为中试放大的主管部门，负责组建中试放大项目

8、组，并任命项目经理。同时，考虑到中试放大工作的极端重要性，需要一位高权重的资深人士把握方向、控制节奏，同时也更有利于协调各部门关系和调配资源，我们建议由主管生产或技术的副总担任项目总监。2、制定中试放大项目工作流程，明确各部门、各成员的分工。如果流程不清、职责不明，即便建立了项目小组，互相扯皮的现象也很难避免，工作效率依然不会提高。就中试放大的项目工作而言，我们必须明确研发部门、物资供应部门、生产管理部门、质量管理部门的流程和职责。一般来说，在中试放大之前，应先由研发部门将物料需求表报送至物资供应部门，物资供应部门按计划采购并按要求向该公司质量管理部门提供资料。质量管理部门及时取样并出具检验报

9、告单。研发部门接到物料合格报告后，向生产管理部门提出中试需求计划。生产管理部门确定中试条件符合要求后，组建中试放大项目小组，并确定中试放大时间、编制中试计划，同时抄送研发部门。中试放大结束后，项目小组负责将有关资料移交给研发部门项目负责人。另外，对于中试放大工作的一些具体细节问题，也应进行明确规定。比如，研发部门应该在提出中试放大需求时，应提供哪些资料和文件?哪个部门负责记录项目过程中关键点及异常情况?样品稳定性考察由谁负责?等等。3、明确项目激励方案，充分调动项目组成员的工作积极性。项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。另外，虽然各部门负责人参与项目工作不多，他只是安排下属员工参与

10、项目组，但他的态度决定了下属员工参与的程度，因此也应该进行激励。而且项目组应以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。我们建议，研发部门必须从研发预算中拿出一部分资金，对中试放大项目组进行物质激励。作为中试放大项目的领导者，中试项目经理有权根据中试放大完成质量，对中试项目参与人员进行考核，并将考核结果和奖励决定报送研究院、人力资源部等相关部门执行。4、建立沟通机制，并严格督促项目进度。由于项目组成员来自于各个部门，因此建立良好、畅通的沟通机制非常重要，甚至可以说是项目成功的决定因素。具体的沟通方式可以有多种多样，如项目例会、邮件群发、进度通报等。必须强调，项目经理是项目成败的关键人物，必须善于督促项目组成员的工作。比如邮件、工作联络函、