ERP系统的演进、导入策略及其绩效评估(精)

1、ERP系统的演进、导入策略及其绩效评估06-03-22 14:41:00 作者：陈小林编辑：studa9ngns 13丨制一、ERP的演进在20世纪60年代，制造企业物料库存控制的传统管理方法主要是采用EOQ(Economic Order Quantity)，这种方法最早是由F.W哈里斯在工厂 管理杂志(1913)上提出的，它是基于某种特定物料的库存水平服从一种“锯齿型”的模式的假设，根据企业物料的订货成本、储存成本和年需求量来 计算企业每次订货的最佳批量，以求达到物料成本最小化。虽然这种方法是一 种对所有库存的一般模型，但事实上该模型的实际应用受到多种因素制约，只 适用于一些与其他零部件没有

2、联系且需求能通过统计预测出来的库存物料的管 理，但需求量本身又受到新产品的引入、产品的选择、零售点的增加等因素的 影响。EOQ也是一种被动管理模式，是采购好了物料等待生产，同时要求对物 料年需求量的预测准确，如果企业生产不稳定会引起保险储备量的增加，从而 导致企业的总物料成本上升。到了20世纪60年代后期至70年代，在进行库存 控制的管理中得出经验，出现了MRP(Materials Requirements planning)，它一改EOQ勺被动管理局面，采用“以产定购”，即根据生产计划来进行物料 采购，保证物料能够满足生产的需要。它的具体做法是按个别工单(Individual Work Or

3、ders)、物料单(BOM确定物料需求量，目的是使大批量生产企业的运输仓储成本最小化。它同时也是一种制造控制系统，用于控制 装配型产品的生产， 尤其适合大批量、 产品由不同档次的零件和部件构成且需 求没有规律的生产系统。但事实上，这种方法也仅仅是传统生产计划和制造控 制流程的自动化，它对企业的生产能力的限制不敏感，只按生产计划确定所需 的物料和零部件数量，而不考虑在制造时对企业生产能力的利用情况。20世纪70年代后期至80年代，能力需求计划和财务与成本模型被集成到MR冲，从而MRR!(Manu-facturing Resources Planning)产生了，其概念最早是在1979现代物料管理

4、(作者未具名)中提出的，MR巴不再仅局限于物料管理，而是将企业的整个制造资源进行有机的整合和规划，具有执行生产计划、 反馈系统信息和控制企业流程的功能。它既是一个系统又是一种企业各种活动 协同化的理念，相对MRP来说，它是一个突破，能够根据企业实际营运流程状 况进行监控和修改，以提高企业的生产效率，并通过EDI进行客户关系管理。后来，一些大公司发现，企业的竞争已不仅局限于企业生产率的提高，客户的 满意度成为竞争的重要方面。于是，Cartner Group率先提出了ERP(En terprise Resource Pla nning)的概念，随即便得到了普遍的认可，现在ERP已成为现代化企业的重

5、要标志。ERP与MRffi相比，注重与客户的关系管理 和供应链管理，强调的是以顾客为导向的企业竞争策略，是一种全新的管理理 念和管理模式，成了企业现代化管理的有力工具。二、ERP的导入策略目前我国许多企业也在导入或准备导入ERP但纵观欧美国家和香港、台 湾地区，发生了不少导入不成功的现象，使企业陷入困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是导入时的策略不对，或者说上线时的准备工作没有做 好。在ERP导入时应注意的策略主要是：（一）ERP系统的选择策略企业在选择ERP系统时应根据以下方面来做出选择：一是ERP系统对企业 的适应性。现在提供ERP的厂商很多，女口SAP Oracle、PeopleS

6、oft、BANN以 及国内的金蝶、用友、速达等。这些厂商提供的ERP的品质和特性是各不一样 的，一些企业在选择ERP时往往只注重品牌的知名度，而忽略了软件对企业的 适应性。名牌产品的确具有一些一般产品难以具备的优势：销售量大，具有国 际通用性；研发费用投入大，产品最能体现时代的要求和变迁；扩容性和整合 性强；顾问专家的技术水平高，后期维护服务质量好。 但同时名牌产品也并不 是适应于所有企业， 这是因为名牌产品价格太高， 投入成本大，一般小企业难 以承受。另外，名牌产品实施的都是Best practice，它体现的是世界级的先 进管理水平，一些企业目前的管理状况与之相差太远，容易造成水土不服的现

7、 象，反而导致企业经营运作的混乱。所以，企业应根据自身的情况来选择ERP系统，不要盲目追求ERP的知名度， 而更要侧重于其对企业的适应性问题； 二 是成本效益问题。 导入ERP的总成本包括：ERP系统的购买成本、ERP上线前的 职工教育培训费、ERP上线后的维护费。有的企业在比较不同供应商ERP的价 格时，只看到了前面的费用，而没有考虑到后面两项费用，事实上，有一些企 业的后期维护费用很可能高于前面的ERP系统的购买成本。企业只有全面的分 析三项费用的发生情况，才能做正确的选择。另外，ERP系统的选择要结合企业的长期经营目标和策略来做出，比如：对于想成长为国际性大企业的企业来 说，要考虑到ER

8、P的国际通用性，就必须购买具有这一种功能的ERP哪怕此时的成本更高。（二）ERP导入方式的选择策略ERP的导入方式主要有两种：一是一次导入方式；二是分阶段导入方式。 一次导入方式是指在整个企业组织构架和业务流程中同时导入ERP系统。其结果是时间短、速度快，在很短时间内完成新旧系统的转换，产生革命性的效 果，ERP对企业所带来的协调性、整合性的成效马上显露出来。但同时，由于 企业旧的系统已经全部被摧毁了，一旦企业业务流程出现了什么问题，将很难 找到相应的补救措施，会给企业带来巨大的损失。分阶段导入方式，是指在企 业导入ERP时，不是一次性全面导入，而是先在核心系统或核心流程和核心企 业中导入并运

9、行测试修正完善了，然后再在周边系统和松散性企业导入。其结 果是导入的时间比较长，投入的费用大，更有可能的是ERP的导入时间太 长，引起企业职工的积极性下降甚至不满，而影响ERP的成功导入。ERP给企 业带来的效益不能马上显现。但同时，由于新旧系统在同时运行，在ERP的运行测试过程中出现什么问题，能够得到及时的处理，而不会给企业带来大的损 失，又由于是ERP逐步推广的，企业的BPF一般也做得比较好，ERP与企业磨 合性较好。企业究竟选择哪一种导入方式，可根据以下情况进行选择： 第一，企业规模小，或者企业刚刚创业起步可选择一次导入方式。 企业规 模大， 经营业务多、 业务流程复杂可选择分阶段导入。

10、第二，企业组织架构简单，没有子公司或分公司，或者虽然有子公司和分 公司，但数量少且关系简单明了，可选择一次导入方式。相反企业组织架构庞 杂，有大量的子公司和分公司，且总公司和分公司及其子公司之间以及分公司 和子公司内部之间的关系过于复杂，可选择分阶段的导入方式，更有利于成 功。第三，企业经营比较规范，管理水平比较先进，尤其是以实施了ISO9000的企业，其BPR已经做得能适于ERP的导入要求，可以采用一次导入方式。而 对于一些经营比较混乱，管理技术、手段比较落后，想藉此ERP的导入改变企业现状的企业一般应选择分阶段导入方式。第四，核心系统由于其资源数据服务的共享程度高应该一次导入ERP而不能把

11、有资源服务共享的组织或系统进行分阶段导入，否则会引起数据共享的 难度甚至出错。反之，周边系统其共享程度差，分阶段导入时新旧系统的同时 运行并不影响企业的顺利运营，则选择分阶段的导入方式。第五，如果企业有跨国子公司或分公司，因各国的文化、制度背景不同，采用分阶段的导入方式，更有利于磨合和扩充成功。三）企业业务流程的整合和内部控制规划策略在ERP的导入之前，企业都必须进行相应的业务流程的整合和内部控制的 规划，这也是决定ERP能否成功导入的关键一环。在进行业务流程整合和内部 控制规划时，要注意：1、不要期望ERP改变企业目前管理的不足ERP毕竟是一个资源规划系 统，它需要人来进行操作，依赖人来实现

12、它的功效，因此，在企业内人脑没有 解决的问题，ERP也不可能解决得了， 所以ERP导入前的资源整合和内部控制 规划首先必须由人脑解决好，制定出适合新导入的ERP要求的组织和业务流程 的整合和控制方案，为ERP的有效运作创造合适的企业环境。2、要把车间的生产管理和财务系统的成本核算作为整合重点 根据国外和台湾的资源整合经验，如果把生产管理和成本作业整合成功了，整个ERP系统就成功了一大半。但要把这二者整合好却是不容易的，在企 业内懂生产管理的不一定懂成本核算，而懂成本作业的又不一定懂生产管理，所以企业的资源整合小组成员中必须有两方面的人才。在进行整合时要充分了 解企业的生产流程，不能凭借平时对企

13、业流程的认识处理问题，而是要重新深 入车间实地进行观察了解，弄清楚生产过程中的每一个小环节，然后形成企业 生产流程的整体认识。在对企业的生产管理运作和生产流程充分了解后，考察 企业目前的成本核算方法是否恰当，如不合适应选择新的成本核算方法，尤其 要注意成本分摊的基础问题，并要进行多次的测试和验算，否则根据ERP系统生成的“标准成本”将不标准，影响企业信息的有用性。3、内部控制的反复测试和规划 内部控制的规划是一项重要的工作，首先应细致地描出旧系统的内部控制流图，然后通过这个流图来仔细分析内部控制中存在的问题，接着进行修正， 投入测试，观察测试的反馈结果，再修正再测试，经过多次的反复核验，使企

14、业内部控制规范先进且具有可操作性。四）职工的岗前培训教育策略ERP系统形式上是一套软件和一个系统，但其实质是一种管理思想和管理 理念。把ERpa个形式上的软件和系统导入企业是比较容易的，但要把其实质 性的管理理念贯彻到企业中却是很难的；因为这依赖于人的因素，而人又是最 具活性的，只有抓好了职工的培训教育，才能真正使企业的ERP运行成功取得预期的效果。根据一些来自实践的教训，企业在做职工的培训工作时应注意两 点：（1）培训不是仅仅教会职工使用ERP系统，这是很表层的工作，而更应该 重视职工思想的教育，让他们切实领悟ERP的管理真谛，从而使ERP为企业创 造更好的效益。（2）很多企业只注重一般职工的培训教育