人力资源分析案例模板报告模板

1、人力资源分析说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表 现形式不局限，可采用多种图表格式进行。公司组织结构图描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。分析：二、2011年1-5月人力资源效率指标分析人力资源效率指标主要是指人均净利润、 万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标 可以与历史数据对比进行分析， 也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。 人均净利润可 以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。例图（仅供参考）：人工效率指标完成情况T一人均净利润一万元人工成本净利润人均销售收入三、人力资源结构分析人力

2、资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等，分析时可对进行组合如岗位学历结构分析, 岗位年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。1岗位结构依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、例图:生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。岗位结构2年龄结构年龄龄区间划分为 25岁以下、26岁一35岁、36岁一45岁、45岁以上四个区间。仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。 只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，

3、才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工； 中间部位次多，代表 36岁一45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁一35岁的低龄员工。例图：岗位-年龄图100%!年龄结构21180%60%2940%20%nk67A15'0%29技术人员12-<1. -25岁以下趨26岁十35岁36岁一45岁45岁以上分析：3学历结构学历分为五类：博士、硕士、本科、专科、专科以下

4、。可以对比历史数据对学历结构进 行分析，看出变化。例图：直流输电学历结构分析图士人数*22+硕士人数*19+本科人数*16+专科人数*15+专科以下人数*12）/总人数（1） 博士代表受学历教育年限为22年，硕士代表受学历教育年限为19年，本科代表受学历教育年限为16年，大专代表受教育年限为 15年，大专以下代表受教育年限为12年。其中，大专以下中的初中、小学文凭也按照12年处理。（2）一般情况下，平均教育年限与员工的素质水平成正比。员工平均教育年限越高，企业（部门）的员工素质水平越高，反之，员工平均教育年限越低，企业（部门）的员工素质水平越低。同时，平均教育年限间接反映了企业（部门）的人员工

5、作能力的潜力。分析：4工龄结构工龄分为3年以下、3-5年、5-10年、10年以上。例图：工龄结构岗位一工龄图-10年以上 厂5年一10年n 3年一 5年一3年以下分析：5职称结构职称分为高级、中级、初级三类。可分析单一公司不同时期职称结构或者对比不同公司的职称结构。例图：亠+继电器 仪表分析:四、2011年1-5月人员变动情况分析1员工人员总量可分析1-6月每月员工总量变化或近几年人员总量变化。2员工流动情况分析流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人

6、事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产 效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代 谢，保持企业的活力。 但一般蓝领员工的流动率可以大一些， 白领员工的流动率要小一些为 好。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。 离职率常以月、 季度为单位， 如果以年度为单 位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8。五、人力资源管理状况分析可结合检查过程中了解到得情况，从招聘、培训、绩效、薪酬等各个方面进行分析。六、质询和建议通过对公司人力资源整体状况的分析，对公司的人力资源管理提出建议和质询。XX有限公司人力资源管理问题分析报告

7、前 言 8第一部分：人力资源状况综述 91.1 公司背景 91.2 公司的人力资源现状 9中高层管理人员 9技术人员 11一线生产人员 13第二部分 人力资源管理现状诊断 142.1 概述 142.2 公司人力资源管理方面存在的问题 14公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 14未树立全员参与的人力资源管理理念 15人力资源管理部门存在问题 15组织结构 15人力资源规划 16工作分析 16招聘与选拔 20员工培训及开发 21绩效考核 25薪酬 30企业文化 36结论 37为了更好地深化XX有限公司的人事制度改革，协助 XX公司走向规范化、科学化管理之 路，完善管理体制及调动员工积极性

8、，2002年10月一2003年5月，XX大学MBA人力资源课 题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对XX公司人力资源管理方面的情况作了全 面的诊断。本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调 查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了XX公司人力资源管理的现状，并对 XX公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。本报告分为两大部分，第一部分分析 XX公司人力资源现状；第二部分着重分析 XX公司 在人力资源管理方面存在的问题。第一部分：人力资源状况综述1.1公司背景略！1.2公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员情况表分析

9、，公司现有员工683人，其中，中高层管理人员21人，占3.1%; 般管理人员(包括职能部门员工、各制造部干事及生产管理室主任、调度员、 计划员等)58人，占8.5%；技术人员112人，占16.4%； 一线生产人员391人，占57.2%; 生产辅助人员72人，占10.5%；检验人员29人，占4.2%。人员表面结构基本符合公司设计、 工艺方面一定程度的科技含量，制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。XX公司人员结构如图1- 1所示：检验人员一线生产人员58%_1中高层管理人员 一般管理人员-I技术人员_1 一线生产人员I生产辅助人员n检验人员图1-1人员结构图中高层管理人员中高层管理

10、人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经 理及制造部门经理、副经理在内的 21人。XX公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有42岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏 低。专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的 9.5%。中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构分别如图1-2、1-3、1-4及1-5所示:25-35 岁45岁以上24%36-45 岁47%-25-35 岁-36-45 岁 45岁以上图1-2年龄结构图财务类

11、技术类管理类43%U技术类 口管理类 财务类口无图1-3专业结构图硕士10%中专19%本科42%大专29%I中专 大专 1本科 1硕士图1-4学历结构图工程系列56%政工系列10%经济师系列24%I.工程系列 会计师系列I经济师系列1政工系列会计师系列10%图1-5职称结构图技术人员技术人员是指在综合技术室、设计一室、设计二室、工艺一室、工艺二室、工艺三室及冲压工艺室从事设计及工艺等工作的 112人。XX公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄 32.7岁，25-35岁的年轻人占65%这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计 技能，劣势是较为缺乏经验丰

12、富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（52%是大专毕业，硕士以上学历的技术人员仅有1人。职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称。技术人员的年龄、学历及职称结构分别如图1-6、1-7及1-8所示：45岁以上4%25岁以下4%36-45 岁27%25-35 岁65%-25岁以下 口 25-35 岁 f 1 36-45 岁_ 45岁以上图1-6年龄结构图硕士中专本科1%12%52%二中专 大专 本科 硕士图1-7学历结构图其他高工18%4%工程师38%40%高工工程师-I助工-I其他图1-8职称结构图123 线生产人员公司从事一线生产工作的人员，包括各制造部各工段的工长和工

13、人，共计391人。XX公司的生产人员在公司所占的比例最大(58%,公司的盈利能力很大程度上取决于他 们的技能水平。总体上看，公司的工人队伍比较年轻，35岁以下的青年工人占了绝大部分(78%，平均年龄32.7岁。工人的文化水平偏低，28%勺工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到3.6%。一线生产人员的年龄、学历及职称结45岁以上18-25岁36-45 岁8%8%70%构分别如图1-9、1-10及1-11所示：I . 18-25岁 门26-35岁 36-45 岁 亘45岁以上图1-9年龄结构图高中/职高/高技31%初中21%中专及技校35%小学及以下大专 无 1%

14、6% 6%小学及以下 叵初中_中专及技校 亘高中/职高/高技 一大专1无图1-10学历结构图技师高级技师匸5%0.3%高级工1.8%咼级技能中技技能1.5%1.8%助工助理经济师0.8%0.3%经济员- 2.0%无90.0%n高级工_高级技师 口技师-高级技能中技技能-助工n助理经济师n经济员无图1-11职称结构图第二部分人力资源管理现状诊断2.1概述总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿 革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功 能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。2.2公司人力资源

15、管理方面存在的问题公司领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密 结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对公司人力资源管理部 门提出战略管理的要求。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资 源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依 据、充当助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工 作。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源 管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人

16、力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与 费用、成本观之间游移。一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、 岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在生产任务与培训开发方面重 生产任务，轻培训开发，生产任务挤培训开发、培训开发为生产任务让路。2.2.2 公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性 工作，但目前公司管理层对此认识不足。 公司高层领导除总经理因兼管人事工作而不得不管 外，其他副总少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与

17、人力资源管理结合考虑问题。 非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源 管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人 力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力 资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，公司各制造部门的领导就不能准 确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识， 极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。2.2.3 人力资源管理部门存在问题 公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司原技术或财务部门，缺乏人力资源管

18、理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受过相关的专业培训。人力资源管理部门 的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。 他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、 条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对 现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、 工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工 作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。凡此种种，大大制约了 公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。2.2.4 组织结构 企业组织结构

19、应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情 况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、 调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，未能根据企 业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。 表现为：公司体制尚未明确定性；原有的直线职能制组织结构已经不能适应公司的发展和市 场化的需要；事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、公共关系、市场营销、审计、证券等重要职能部门功能不全或缺失； 部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在

20、多头领导、多头管理或推诿扯皮现象 ；部门协 调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督，2.2.5 人力资源规划1、缺乏发展观、动态观 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司 战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适 应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从XX公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚” ，依据职位空缺或临时紧 急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的技术、工艺、设计人员、高级技工，公司在人事政策规划、

21、薪酬政策 规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺 乏竞争力。3、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划首先，公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析 和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。其次，公司人力资源管理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划， 没有制定人员补充和接续计划，导致无法形成适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接 班人的培养或缺乏适配人员。例如，公司在成立之初就准备上市，可是直到现在仍缺乏证券 方面的人才。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不

22、了解企业中各个层次的人力资源需 求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规 划缺失或不明确，具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。2.2.6 工作分析 现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必 然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的 指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、 培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。通过

23、查阅XX公司现有的岗位职责，审视各部门的工作流程，结合访谈的结果，我们 发现XX公司尚未进行规范、科学的工作分析，具体表现在：1、对工作分析的重要性缺乏认识XX公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析 的信息于人力资源管理实践。由于XX公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性 工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、 科学的工作分析。XX公司原有的岗位职责并未依据工作分析的科学规范进行，故其内容 无法应用于各项人力资源管理职能工作。2、缺乏对部门职责的科学界定部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界

24、定，然后将部门职责分解到 部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。XX公司只对九个大部门（企划部、行政管理部、人力资源部、财务部、市场部、质量部、生产部、技术中心、制造部）制定了比较粗 略的部门职责，缺乏科学性：比如，生产部已经取消，而部门职责未做及时调整；又如，四 个制造部的产品、生产方式各不相同，部门职责却不加区分地统一概括；还有，制造部、技 术中心还下设了不少二级部门，却没有为其界定相应的部门职责。可见，XX公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。3、对工作职责的描述不明确首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责 任、义务，在

25、实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。其次，公司原有 的工作职责描述缺乏针对性，表现在对于不同制造部的同名称岗位，其工作职责实际上大相 径庭，而公司对它们的工作职责的描述却是一样的。例如，虽然都是钳工岗位，但在实际工 作中制造一部的钳工又称“工具钳工” ，主要工作任务是对零件的精加工；而制造三部的钳工 又称“型架钳工”，主要工作任务是负责装配型架。 XX 公司的岗位职责中却未对此加以 区分，这显然无法客观地反映它们的工作性质和职责。此外， XX 公司编写的岗位职责 ， 用语笼统、含混、不清晰或用语同一，不能清楚明白地区分出任职者的工作职责；对某些不 同岗位职责的描述使用了几乎完

26、全相同的语句，缺乏针对性、特异性、差别性。例如，公司 编制的岗位职责，对磨工、刨床工、车工、电切削工的岗位职责描述几乎完全一样，这已 违背了工作分析的根本目的。我们对XX公司员工完成的507份有效PM问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对 PM 问卷第 17题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（ 19%） 的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚，而对自己的工作职责相当清楚或非常清楚的员工还不到六成（59%。（见图2-1 ）相当清楚44%中性23%不清楚4%非常清楚15%不太清楚14%n不清楚 匚不太清楚 厂中性相当清楚 非常清楚图2-1公司员工对职责的清楚程度图2

27、-2公司各层次对职责的清楚程度从图2-2可以看出：在制造部门的基层领导中，有 22%寸自己的工作职责不清楚或不太 清楚，这对公司整个生产的正常运转危害极大，因为我们难以想象一个对自己的工作职责都 不了解的基层领导能够带领本部门员工去实现组织目标。目前许多员工反映公司生产活动组 织得不好，这恐怕也是一个关键因素。另外，值得注意的是，在公司的中高层领导中，也有 10%勺领导对自己的工作职责不清楚或不太清楚。 这一方面反映出公司对部门职责的界定缺乏 科学性，另一方面可能是因为公司高层经常给部门中层领导指派临时性的工作任务，使他们 无所适从。如果整个公司的员工都习惯于按照领导指示工作，而不是按照既定的

28、岗位说明书 文件来开展工作，那么员工将蔑视公司规章制度，服从领导权威，长此以往，公司的各项改 革都难以深入。4、缺少对工作环境和条件的分析依据人力资源管理的原理，工作环境和条件对劳动保护、员工绩效的实现、薪酬设计具 有制约作用。而XX公司原来制定的岗位职责中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作 环境和条件的分析，不能为生产一线员工的劳动保护、绩效的提高和改进、薪酬设计提供相 应的科学依据。5、缺少对工作联系的描述现代工作分析注重任职者之间的工作协调，研究工作任务之间的相互依存关系，有利于 增强工作团队的集体绩效。公司的单件生产性质及项目管理模式也决定了必须在工作分析中 研究任职者之间的工作联系

29、以加强团队协作、提高生产效率。这意味着不能对工作岗位进行 孤立分析，而应从岗位联系中进行岗位分析，分析该岗位与其他岗位之间的联系，包括信息 联系、产品联系、人员联系等。然而，在公司制定的岗位职责中，却缺少对任职者工作 联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系；而且岗位职责界定的信息来源单一， 缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成书面职责与员工心目中实际认可、接受的职 责脱节的现象。致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。同时，也造成 部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。6、未对工作流程进行科学分析公司未对工作流程进行科学分析，这是当前公司生产组织比较混

30、乱，时常不能按时交付 产品的重要原因之一。公司的生产方式是单件生产，一套模具从设计到安装调试，需公司内 部多个部门共同参与。由于设计、生产环节较多，怎样合理地组织、协调整个生产，是关系 到降低产品成本、提高产品质量、缩短生产时间的重大问题。现实的情况是，公司的生产组 织得不科学，各个孤立的生产环节没有很好地串接、协调起来，各部门只关注部门生产任务 的完成，忽视公司整体目标的实现，缺乏全局意识。更为关键的是，公司没有不断审视当前 的生产流程是否合理，没有研究改进生产流程、提高生产效率的方法。公司当前在实施 ERP 项目，如果不对当前的生产流程加以优化， ERP项目的实施效果必将大打折扣。要优化公

31、司 的整个生产流程，必须召集生产、技术部门组成项目攻关小组，对生产的每个环节都认真加 以研究，找出其不合理的环节，制订改进措施，有必要发动全体员工参与改进生产流程的活 动，借鉴日本Kaizen （改善）的思想，即“每个人都积极参与不断改进”。7、任职资格的制订不科学公司原有的任职资格不是建立在对职位进行科学分析基础之上的，而是由撰写人凭经验 或根据在岗人员的情况制订的。结果是对有的职位的任职资格要求偏高，既无必要，实际任 职者又不可能达到， 例如，司机要能“看懂一般机械装配图， 绘制简单的机械零件图并加工” ； 有的却明显偏低，例如，项目负责人负责整个项目谈判、立项、资源调配组织、团队管理、

32、生产与交付，不仅应精通生产、技术，还应具备很强的沟通、谈判、团队管理能力，但在该 职位的任职资格中却忽略了对沟通、谈判、团队管理能力的要求。因此，公司原有任职资格 对招聘人、用人、培训人缺乏指导价值。8、没有根据环境变化，适时进行工作再分析通常，高科技制造企业所面临的内外部环境是动态变化的，市场经济、引进外资、技术 工艺流程的更新、新设备的采用、员工素质水平和需求层次的变化均可导致企业内部组织变 革、部门重构，引发岗位消失、新置、归并或工作内涵、外延发生变化。所有这些变化都使 原先的工作分析结果不再能适应企业变化的实际情况，必须进行适时调整。据此，公司所处 制造业竞争日益加剧、技术更新加快，使

33、得工作分析的成果应用周期也越来越短，这就要求 公司必须根据变化情况，适时进行工作再分析。但公司原有岗位职责自制定以来一直未 做改动，显然已不适用于公司人力资源管理。由于公司从未进行过科学、规范的工作分析，因此其各项人力资源管理的职能工作均很 难建立在工作分析结果的科学依据之上。2.2.7 招聘与选拔通过访谈和对公司现有有关资料的分析，发现公司在人员招聘和选拔方面存在以下主要 问题：1、公司尚未形成规范的招聘制度公司缺乏系统的招聘制度，只是在用工制度第四章中提及了招聘的原则、途径及程 序；而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部书面申请并附上需招聘岗 位人员的任职条件，岗位职责要求

34、等” ，但实际并未严格执行。加上公司脱胎于老国有企业， 照顾职工子女进人，根据领导“面子” 、“条子”进人的现象更是难以避免。公司内部近亲繁 殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补和竞争活力。2、招聘方法缺乏科学性首先是缺乏招聘的科学依据。由于未进行科学的工作分析，工作职责和任职资格的确定 无法客观反映岗位的要求，无法为招聘工作提供科学的依据，导致招聘存在一定的盲目性， 招来的人往往不能满足岗位的要求。其次是缺乏科学的招聘方法。表现为没有依靠科学的程序去淘汰、筛选应聘者。在方法 上，往往是先根据简历筛选，再作一般性面试，而真正科学的“量”才方法和能够测量应聘 者真实能力的方法，例如利用现代心理学的

35、方法测量人才的智力、能力、个性、情商、价值 观以及情境模拟测验方法和评价中心技术从来就没有采用过。3、招聘渠道单一公司目前招聘渠道主要集中在大中专、技校毕业生分配和内部选拔方面，外部招聘做得 较少，其弊端在于：一方面难以吸收到经验丰富的优秀人才，新员工培训投入增加；另一方 面，组织内人才同质化程度越来越高，缺乏异质冲击、不利于形成竞争意识、危机意识，不 利于创新性组织氛围的产生。4、公司未形成有效的内部选拔机制总体上公司尚未 从长期性、整体性、系统性、科学性、规范性、公正性、利于员工职业 发展上构建有效的内部选拔机制。首先，公司缺乏人才队伍的长期、整体、系统规划，缺乏 中长期人才培养规划，未形

36、成合理的人才梯队和后备人才库；岗位工作纵向、横向关系不明， 缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据。其次， 公司的内部招聘工 作在程序、方法上缺乏科学性、规范性、公正性。尤其是程序的科学性、规范性、公正性尚 未引起公司重视，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空谈。目前公司内部发生岗位空 缺时的内招，主要由领导安排、调剂。员工则处于较为被动的地位，缺乏获得相关用人信息 和公平竞争的机会。引发员工诸多不满和不公平感受。从公司 PM调查结果也可看出，员工尤 其生产部门员工对公司竞聘上岗制度的公平性作了较负面的评价。此外，内招未与 员工职业 发展有机结合起来，使员工 能看到自己职业

37、发展的前景和希望。一方面公司整体上缺乏员工 职业发展的管理规划。另一方面人力资源管理部门尚不具备职业指导能力，缺乏对员工进行 职业咨询的档案资料的积累。 结果是内部招聘不仅没有发挥应有的作用， 反而激起员工不满， 打击了员工的积极性。2.2.8 员工培训开发与职业发展培训开发是人力资本投资的重要形式， 是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径。 培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累并升值智力资本的 途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸 引人才，获得竞争力的重要因素。人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关

38、重要，从公司角度，有 效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使 公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同 时实现组织目标。1、员工培训和发展现状公司制定了员工培训制度 ，规定了培训的范围、内容、方式等，但尚未建立完全的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费，均在工资总额的1.5%以上，投入较大，但效果不佳。我们对员工就学习的意愿方面进行了调查，七成以上（75%的员工明确表示愿意掌握更 高一级的知识和技能，并且各层次的员工愿望都非常强烈（见图2-3、2-4 ）。但另一方面，我们又了解到：公司组织的各种培训，大量的员工

39、都缺席。接近半数（47%员工对自身的发展前景比较渺茫（见图2-5、2-6 ）。非常想42%不想不太想5%5%33%二不想 二不太想 口中性-相当想 -非常想图2-4公司各层次学习的意愿不想| :不太想 n中性相当想 n非常想图2-3公司员工学习的意愿LI不清楚口不太清楚 中性相当清楚-非常清楚不清楚不太清楚129%图2-5公司员工对自身发展前景的清楚程度图2-6公司各层次对自身发展前景的清楚程度I不清楚不太清楚 中性相当清楚 I非常清楚2、存在的问题通过分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查和访谈结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：（1）培训缺乏系统性调查表明：公司尚未

40、建立完整的人力资源培训体系。只有零散的培训项目和简单的培训 管理制度；缺乏对培训的需求分析，只是根据公司的计划，安排培训项目；培训目标不明确， 且没有和评估相结合，缺乏培训评估；培训内容选择单一，只为传授基本知识和技能；受训 人员选拔随意性较大，由直线经理指定等；培训过程难以控制，出勤率低；培训形式和方式 单一、传统，如：单向传授、自学等；培训学习的环境气氛设计很少考虑；培训投入较大但 效果不明显；公司领导缺乏人力资源培训是人力资本投资的观念，而认为培训是成本，对培 训能给企业带来竞争优势认识不深。培训缺乏计划性，仅有的培训也缺乏针对性、系统性、 自主性、交流性、实践性，培训效果较差。没有建立

41、整套的培训内容体系，临时性培训较多； 相关部门的组织配合不到位，培训效果较差。（2）缺乏对培训的战略认识培训作为企业人力资源管理的重要职能在 XX公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营 战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整 体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀 人才，缺乏竞争优势。（3）缺乏对培训的需求分析公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训 需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略 指导。工作分析、岗位说明书缺乏，岗位职责做得

42、很粗糙，因此很难利用这些资料分析培训 需求。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效 偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司没有根据绩效考 评结果，分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训 人员，制定培训计划，致使培训起不到应有的作用。（4）培训内容老套，培训方式单一公司目前对员工进行的培训大多是针对专业知识和技能方面的， 而忽视对员工思想观念、 态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训。其后果是：员工不善于与客 户打交道，缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；缺乏创新精神和合作精神，致使

43、人际关 系紧张，不善于应付工作压力；缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。培训方式以灌输式讲授 为主，又缺乏互动性，也没有根据培训对象的多样性、学习动机与能力的差异性选择合适的 方式。枯燥的培训方式使员工产生讨厌情绪，甚至躲避培训，从而使培训的效果大打折扣； 且培训流于形式，缺乏应有的监督和考核措施，以致培训达不到预期效果。（5）缺少评估和反馈环节由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无 法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。因此， 虽然每年投入了大量的培训费用，但效果较差。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作 缺乏借鉴意义

44、。（6）缺少员工职业生涯规划公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导， 没有为员工设计晋升路线， 在决定晋升时， 没有明确的标准，主观因素较大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。在访谈中， 一些中层管理人员和技术人员反映，他们对自己的事业发展前途感到很茫然，不知道自己的 下一个目标是什么，可以通过什么样的途径才能达到。他们的工作动力仅来源于自身的需要 和责任感，因此极易引发跳槽行为。大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信心，然而 多数被调查的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到充分发挥，且多数员工认为晋升 希望不大，信心不足。员工普遍希望在 XX公司成长的同时，看到个人发展的希望，

45、但由于缺 乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与组织目标协调一致。对于企业来说， 没有做好员工的职业生涯规划，又缺少对接班人的培养，就不能保证企业未来人才的需要。229绩效考核绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工 作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策 通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的 行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的 战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性， 从而决定

46、企业人力资源管理工作的水平。1绩效考核现状我们对回答了 PM调查问卷第72、73和74题的502份有效问卷的结果进行了分析，可以 得出以下结论：（1）半数以上（53.2%）的员工对公司的绩效考核标准不明确或不太明确（如图 2-7所示）。 其中基层员工比例占得较大，制造部门和职能部门分别有 57.6%和50%勺员工不明确或不太明 确绩效考核的标准。相对来说，员工所处层次越高，对考核标准的明确程度有所增加（如图2-8所示）。相当明确12.0%非常明确2.4%不明确17.5%35.7%不明确I不太明确 二中性二相当明确1非常明确图2-7公司员工对绩效考核标准的明确程度50.0%图2-8公司各层次对绩

47、效考核标准的明确程度相当有效非常有效8.4%0.8%无效10.0%51.0%不太有效29.9%图2-9公司员工对绩效考核有效性的看法（2） 接近四成（39.9%）的员工认为公司的绩效考核无效或不太有效（如图 2-9所示）。四成以上 的基层员工对考核的有效性持怀疑态度，其中，41.2%的制造部门基层员工和43.3%的职能部门员工认为公司的绩效考核没有效果。制造部门基层领导和中高层领导中也分别有30唏口26.3%的人认为公司的绩效考核无效或不太有效（如图2-10所示）。J无效口不太有效一中性厂相当有效 口非常有效60.0%n无效11不太有效LI中性相当有效 n非常有效图2-10公司各层次对绩效考核

48、有效性的看法不太公正21.7%图2-11公司员工对上级考核自己公正性的看法（3） 37.8%的员工认为上级对自己的考核有失公平（如图 2-11所示）。其中，制造部门基层员工之 中有42.8%认为上级对自己的考核有失公平，职能部门有23.3%的员工认为上级对自己的考核 有失公平，中高层领导中也有15.8%认为上级对自己的考核不公平（如图 2-12所示）。厂不公正r不太公正 中性相当公正 非常公正图2-12公司各层次对上级考核自己公正性的看法2、绩 效考核存在的问题二不公正不太公正 中性I相当公正 i_非常公正(1) 绩效考核标准不明确公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考

49、核及其实施管理 制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有 明确的、系统的配套制度作保障，各级管理人员每月进行绩效考核时只能摸着石头过河，员 工对考核更是摸不着头脑，致使绩效考核工作的信度和效度不高。(2) 绩效考核缺乏有效性通过和公司中高层管理人员以及部分员工的深度访谈，我们分析造成绩效考核缺乏有效 性的主要原因有： 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想， 只是为绩效考核而绩效考核，未将员工 绩效问题作为一个管理体系对待。表现为：第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层层分解。每个部门根据企业总目标制定

50、部门目标，每个员工根据部门目标制 定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门 的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效 组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企 业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层层控制，最终实现企业的战略目标。第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作 为员工重新培训的依据去发展员工的能力。第三，绩效考核结果没有得到充分利用。公司的绩效考核

51、月月搞，年年搞，但只限于将 绩效考核的结果用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工 反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层领导决策或人力资源管理部门制定人事政策的依 据。第四，考核流于形式。 公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效 考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。既不 向员工和部门下达改进指标，也没有检查监督，结果使绩效考核流于形式，不能实现提高员 工和部门绩效的目的。第五，缺乏投诉机制 。访谈中有的员工认为考核结果似乎有问题，对考核结果持有异议， 但公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效

52、考核产生消极的态度。同 时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。 绩效考核操作层面存在的问题：第一，绩效考核的频率不当。 公司目前绩效考核的周期为一个月。每月月初主管要制订 工作计划，月末要对员工进行考核，并要写工作总结，一些主管反映，每月做这些工作很耗 费时间。另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就 无法进行考核。第二，缺乏持续的绩效沟通。 一方面，制定绩效计划时主管与员工之间缺少沟通。每月 的工作计划只说明了员工应该完成的任务，主管没有与员工就完成工作计划应做些什么、如 何才能做得更好等问题进行深入的沟通。另一方面，在绩效实施过程中，主管与员工之间缺 少

53、沟通。这样，主管对员工绩效完成的实际状况也缺乏了解，存在的问题就不能及时得到解 决，同时，主管也不知道员工是否需要帮助，需要哪些帮助。第三，没有绩效反馈，员工没有机会评论考核结果。 员工接受工作安排之后，完成了工 作，主管对其做出了考核，工资也发下来了，但大多数人不知道考核结果。访谈中有些员工 反映，他们确实想知道自己到底得了多少分。绩效结果不做反馈的副作用很大，一方面加重 了员工的猜疑心理，员工会暗自猜测领导给自己打了多少分，给其他同事打了多少分，领导 对我是不是公平等等，这样非常不利于良好的企业文化的形成；另一方面，由于没有绩效情 况的反馈，员工不知道自己哪些方面做得好，下一步继续保持和努

54、力；更不知道哪些方面做 得不好，需要采取什么措施来加以改善。员工的工作积极性得不到正常发挥，看不到绩效考 核对他们有什么益处，不知道甚至曲解绩效考核的意义，对绩效考核的实施也没有认同感。（3）绩效考核缺乏公平性通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因： 绩效考核指标的设定不具体 。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况 来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等， 完成情况如何全凭直接主管的主观判断，打多少分由主管决定，所以员工觉得考核不公正。 缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。 无论是职能部门的考核还是生产部 门的考核都只凭员工的自述及主管的主观判断。 尤其是职能部门的绩效指标中量化指标很少， 对无法量化的指标的考核就只能依据主管的主观判断。 考核主体单一。 公司对员工的考核都是由直接主管单独执行的，所采集的员工绩效 方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。另外，如果主管个人 的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此， 单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。2.2.10 薪酬在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人 的利益，也牵涉到企业