五种典型的管理类型

1、羈五种典型的管理类型芈任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特布莱克（RobertR.BIake ,1918-2004）和简莫顿（JaneS.Mouton）建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，即著名的“管理方格”。螇在布莱克和莫顿的“管理方格”中，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。按照关心程度高低各分为 9个档次， 1 为最低， 9为最高，纵横交错，总共构成 81 个方格。其中有 5 个方格具有管理学上的典 型意义，即贫乏型管理

2、（ 1， 1），权威型管理（ 9， 1），乡村俱乐部型管理（ 1， 9），中庸型管理（ 5， 5），团队型管 理（9， 9） 。布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。袁五种管理类型蚂贫乏型管理（ 1 ， 1 ）。这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。他们是理性的而不是糊涂的，其行为总 是试图以最小的付出来保住自己的职位。他们往往具有“熬”

3、出来的资历优势。国内的书籍在介绍这一类型时，经常出 现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。罿管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是 那种把“没有功劳也有苦劳， 没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者， 恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照薄贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。他们所求不多，但付出更少。他们只是按符合规定的标准去做事， 且认为多一事不如少一事。 用八个字

4、形容最合适“无精打采， 放任自流” 他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一 个借口，实现心理平衡。膃 任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。有的领导人偏于关心工作， 有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特布莱克（RobertR.BIake ,1918-2004）和简莫顿（JaneS.Mouton）建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，即著名的“

5、管理方格”。肁在布莱克和莫顿的“管理方格”中，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。按照关心程度高低各分为 9个档次， 1 为最低， 9为最高，纵横交错，总共构成 81 个方格。其中有 5 个方格具有管理学上的典 型意义，即贫乏型管理（ 1， 1），权威型管理（ 9， 1），乡村俱乐部型管理（ 1， 9），中庸型管理（ 5， 5），团队型管 理（ 9， 9）。蝿布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。人们可以根据领导者对工作的关心程度 和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。蚅 五种管理类型莂贫乏型

6、管理（ 1 ， 1 ）。这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。他们是理性的而不是糊涂的，其行为总 是试图以最小的付出来保住自己的职位。他们往往具有“熬”出来的资历优势。国内的书籍在介绍这一类型时，经常出 现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。蒀管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是 那种把“没有功劳也有

7、苦劳， 没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者， 恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照芅贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。他们所求不多，但付出更少。他们只是按符合规定的标准去做事， 且认为多一事不如少一事。 用八个字形容最合适“无精打采， 放任自流” 他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、 “公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一 个借口，实现心理平衡。蚇权威型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令 -服从”关

8、系。在对下级的指示中，他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。而且在部属工作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。当然，这中间会夹杂着一点父辈对子女的真诚。他们的信条是“家有千口，主事一人”。在他们眼里，为了搞好工作肯定 要得罪人，领导者不可能讨好每一个下级，优胜劣汰是十分合理的。他们喜欢出成绩的部下。如果要推行目标管理，他们会抛弃员工自主性的内核，而把目标管理变成限额管理。在听取部下汇报时，他们往往以怀疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。他们的提问往往是进攻性的，而倾听往往是防御性 的。在工作中，他们不浪费自己的时间也不浪费部下的

9、时间。 这种人容易固执己见。 他们的口头禅是“决不”、 “必须”、“应该”。有时候，即使在开玩笑时也能显示出争强好胜。比如说：“打个赌，如果我错了赔你多少？你先把你的赌本 放下！”对待出错的下级，他们就像猫扑向耗子。有意思的是，这种人一般语速较快，声音较大，绝少慢条斯理。运用 位置和权力上的强势压服下属是他们的拿手好戏。蚄 在权威型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。常见的对抗反应，就是部下的积 极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不仁。而这时的权威型管理者，看到下属果如 自己所料，还会对自己预料准确而沾沾自喜。他真诚地认为，对懒惰和麻木的部下

10、就应该来点强硬手段，却不知道很可 能是他的强硬手段引发了部下的懒惰和麻木。有人认为，正是权威型管理，制造了依赖、归顺和服从，压抑甚至扼杀了 部下的自主性和创造性，而反过来又促使领导人进一步采取权威型管理方式。羀在工业化社会里，权威型管理是十分常见的，组织中的厌倦、疏远、冷漠以及效率下降，往往是这种管理类型的长期 反应。羆 从身心健康角度看，权威型管理者往往处于高度紧张状态。正常情况下，人总有一定的健康的紧张，但权威 型领导人的紧张则达到了病态。他们的惟一消遣，可能是竞争型的网球或高尔夫。对于他们来说，这只不过是工作中竞 争的扩展而已。即使有病，他们也往往不愿承认。如果遇到挫折和失败，他们拼争到

11、最后，如果不能扭转局势，容易走 向疲劳和消沉，而这种疲劳和消沉带来的是仇恨，不是仇恨别人破坏了自己的事业，就是仇恨自己本身的无能和不够强 大。这种人的心理发展到极端，就会产生虐待狂行为。轻微些的，则会萌生不信任和猜忌心理。据医学研究，这种人具 有偏头痛和心脏病的高发率。蒄 权威型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令 - 服从”关系。在对下级的指示中，他们会 尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。而且在部属工作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。当 然，这中间会夹杂着一点父辈对子女的真诚。他们的信条是“家有千口，主事一人”。在他们眼里，为了搞好工作肯定 要得罪人，领

12、导者不可能讨好每一个下级，优胜劣汰是十分合理的。他们喜欢出成绩的部下。如果要推行目标管理，他 们会抛弃员工自主性的内核，而把目标管理变成限额管理。在听取部下汇报时，他们往往以怀疑的甚至是挑剔的眼光打 量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。他们的提问往往是进攻性的，而倾听往往是防御性 的。在工作中，他们不浪费自己的时间也不浪费部下的时间。 这种人容易固执己见。 他们的口头禅是“决不”、 “必须”、 “应该”。有时候，即使在开玩笑时也能显示出争强好胜。比如说：“打个赌，如果我错了赔你多少？你先把你的赌本 放下！”对待出错的下级，他们就像猫扑向耗子。有意思的是，这种人一般语速较

13、快，声音较大，绝少慢条斯理。运用 位置和权力上的强势压服下属是他们的拿手好戏。螂 在权威型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。常见的对抗反应，就是部下的积 极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不仁。而这时的权威型管理者，看到下属果如 自己所料，还会对自己预料准确而沾沾自喜。他真诚地认为，对懒惰和麻木的部下就应该来点强硬手段，却不知道很可 能是他的强硬手段引发了部下的懒惰和麻木。有人认为，正是权威型管理，制造了依赖、归顺和服从，压抑甚至扼杀了 部下的自主性和创造性，而反过来又促使领导人进一步采取权威型管理方式。在工业化社会里，权威型管理是十分常见

14、 的，组织中的厌倦、疏远、冷漠以及效率下降，往往是这种管理类型的长期反应。荿 从身心健康角度看，权威型管理者往往处于高度紧张状态。正常情况下，人总有一定的健康的紧张，但权威 型领导人的紧张则达到了病态。他们的惟一消遣，可能是竞争型的网球或高尔夫。对于他们来说，这只不过是工作中竞 争的扩展而已。即使有病，他们也往往不愿承认。如果遇到挫折和失败，他们拼争到最后，如果不能扭转局势，容易走 向疲劳和消沉，而这种疲劳和消沉带来的是仇恨，不是仇恨别人破坏了自己的事业，就是仇恨自己本身的无能和不够强 大。这种人的心理发展到极端，就会产生虐待狂行为。轻微些的，则会萌生不信任和猜忌心理。据医学研究，这种人具 有

15、偏头痛和心脏病的高发率。蚆 如果说，有些权威型领导人靠“骂”，那么，有些乡村俱乐部领导人则靠“骗”。薅他们对面带难色的部属，往往不是用纪律威胁，而是许诺给他一个自己也把握不大的未来好处。所以，他们不轻易说 “不”，但却常常“遗忘”。对于这种领导人，部下可能先是惬意，继而失望，最后则发展为蔑视，有雄心的人会选择 离开。在无需努力竞争就能获得高额利润的企业，或者是缺乏竞争压力的垄断性组织，都容易滋生出这种管理方式。羁 从身心健康角度看，乡村俱乐部型管理者有着向受虐狂发展的潜在趋势，也有可能形成多疑症。还有些专家 认为，支气管哮喘和功能性结肠炎（尤其是过敏性结肠炎）、高血压、糖尿病等病症都同这种管理

16、类型有着或多或少的 关系。在性格表现上，这类管理者从来不吝啬表扬甚至吹捧，但尽可能避免批评，而且对受到排斥比较敏感（布莱克和 莫顿称其为“长脚趾”，意为总担心别人踩了自己的脚）。对上面，则往往唯唯诺诺。蝿 中庸型管理（ 5，5 ）。这是一种介于“铁面包公”（ 9，1）式和“笑面弥勒”（ 1，9）式之间的管理方式， 不走极端。这种领导人对工作的关心和对人的关心兼顾，尤其重视群体归属和组织人格。他们很重视同僚和员工对自己 的评价，力求在群体中稍有优势。所以，他们往往健谈，喜欢交友，善于应酬，不失风趣，仪态得体。他们的适应性很 强，流行的意见就是他的意见，别人抵制东西他也抵制，大家的看法等于他的看法

17、，始终能够与多数人保持一致。但他 们还是努力的，如果得到别人好的评价，会使他们感到发自内心的喜悦。他们的信念是，只要能站在大众一边而且比较 出色，就是一个地位牢靠的经理。所以，他们的管理风格是组织化的，很少形成鲜明的个人特色。蒆 中庸型管理者往往采取“应答式”策略，力图与大家保持一致，办事有度，处理适中，不标新立异。所以， 他的工作往往不是开拓式的，而是修修补补式的。这种领导的实质，是突出“权宜”二字。他们在领导方法上，不太赞 成命令式，也不大喜欢放任自流式，而是以激励和沟通为主。薇 在制定计划时，他们重视部下的想法和意见，尽可能做到实施阻力最小。在布置工作时，他们常用说服甚至 恳求的方法，对

18、部下以鼓励为主，也乐意给部下以力所能及的支持和帮助。人事安排上，注重能够配合的程度，技术能 力反倒在其次。在他们眼里，多数人都是通情达理的，偶尔有怪话和牢骚也很正常。芃 这种领导一般不会着眼于最大产量，而是把定额控制在人们乐于接受同时又要适度努力的界限内。“讲求实际”、“权衡”、“不仅而且”是他们的口头禅。他们不是寻求最佳，而是寻求妥协。在沟通中，他们更乐意 采用非正式的和轻松的方式。在他们看来，领导活动不过是催化剂和促进剂。所以，他们在表扬部下时不忘记还要附带 提出更好的希望，而在批评部下时则特别要强调还有哪些是可取之处。膈一旦有什么疑难或冲突，这种领导人往往求助于传统和惯例，所以他们非常重

19、视组织中长期形成的不成文规则，要尽可能回避和减少管理中的不确定性。如果拿不准，往往采用民意测验或者市场调查作为依据，看重多数人的反 应，信奉“法不治众”。膇为了减少不确定性，他们有广泛采用非正式系统的偏好。他们与部下的关系通常比较融洽，而部下也不知不觉中会受到感染。部下在工作中的第一反应，往往不是问“怎样做最好”，而是考虑“我的头儿希望我怎样做”。创新 力会大大削弱，谁要打破常规，则会承受被视为异端的风险。莄如果在工作中受挫，有可能滑向贫乏型管理。莂从身心健康角度看，中庸型管理者往往具有程度不同的自卑感。在心理上，有可能产生“我是谁”的困扰，因为他们缺乏个人独立的信念和价值标准。这种人容易患消

20、化道溃疡，所以有人把胃和十二指肠溃疡戏称为“实务工作 者的职业病”。在性格表现上，他们往往圆滑灵巧，讨人喜欢，最起码不会轻易招人反感。所以，布莱克和莫顿把这种 人称为“竞技场油子”。袁团队型管理（ 9， 9）。这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都予以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们的才智和热心兼备，能够推动自愿合作、自主创新、组织开放和责 任分担。他们寻求组织发展与个人成长的吻合，追求做出重大贡献的喜悦和兴奋。他们也有可能在复杂问题面前受挫， 从而出现短期的心神不宁甚至沮丧，但他们不会气馁，而是相信采取慎重态度、通过献身精神和进行多种探索，能够解

21、 决真正的棘手问题，走向成功。羇团队型管理的本质是建立个人发展与组织成长之间的内在联系，个人通过组织目标凝聚为团队，组织在个人自我实现中获得成就。这种类型的领导人，会把自己的精力集中于决策上，计划的制定要同利害相关者一起完成，组织 构架能做到责任明确、程序清晰、规则完善。对部下，富有前瞻性的指导和真诚的帮助同步进行，组织的目标控制和员 工的自我控制互为补充。在人事配置上，把工作要求和员工能力开发结合起来。总之，这种管理，是要在员工参与中实 现对组织目标的理解、赞同和支持，从而实现真正的协作（这需要把协作与妥协折中加以明确区别）。按照布莱克和莫 顿的观点，只有这种团队型管理，才能真正推行目标管理

22、。蒅即使在团队型管理中，也不可能没有冲突。但在这种管理方式下，冲突是可以预防和解决的，而且有可能成为创新的契机。预防冲突的手段，首先是开诚布公、以信任为基础的自由沟通。领导人善于采用双向沟通方式，比如说, 对有不同看法的员工提出：“我们能不能协商一下，我不能保证会赞同你的意见，但却对你的意见很感兴趣。”这种双 向沟通，可以大大降低信息误解的几率。团队的管理，能够通过讲清道理，寻求事实，推演逻辑，鼓励人们思考、分析和评价相关问题。螄在发生对立意见甚至发生对抗时，领导者可以通过这种方式来探究分歧产生的动机、理由和原因。所以，这种方式很少发生愤怒、恐惧和敌意。部属能够在这样的管理下产生骨干精神，勇于

23、承担责任。当然，有时也会出现对领 导者要求过高的不理解，对过于激烈的创新认为不切实际，但这都属于可解决的问题。莁 要从其他管理方式转变为团队型管理，有五个必不可少的要素。团队成员要掌握管理方格理论，能够准确 辨认不同的管理方式；团队在价值观上能够取得一致，对管理的好坏可以形成公认的评价标准；团队所有成员都要 克服自欺心理，这一点最重要，因为许多人认同团队式管理，但他们自己总会把不属于团队管理的行为解释为团队式管 理，这种自以为正确的防卫式心态会严重妨碍管理方式的改进；能够准确判断自己的管理方式与真正的团队管理还有 多大差距以及是什么差距；能够得到同事、领导人的外在支持。具备了这些因素，就可以有

24、效地实施管理方式转型。蚈从身心健康角度看，团队式管理能够促成良好的健康水平，包括体质上的健康和精神上的乐观向上，甚至真诚得有点“傻”。芃马斯洛所说的自我实现的人就是如此。他们富于爱心，对别人能够予以高度信任，心地坦荡，行为磊落，举止自然， 所以也很有可能轻信和上当，但他们很少有内心焦虑，即使产生焦虑也能很快释放或化解。在性格表现上，布莱克和莫 顿把这种类型的管理者称为“稳健的实心人”。他们具有坚韧的意志和坚定的信念，可以用两个短语来形容，一是讲原 贝二是死心眼。现实中的管理类型 螀 管理方格理论提供了一个解析管理行为的理论框架，现实中的管理活动不完全是上述五种类型的纯粹形态， 而是这五种类型的

25、混合体。我们可以运用管理方格理论的不同组合方式，来认知现实中的管理类型。常见的管理类型组 合有以下几种。蒈 家长作风。家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第一种组合，既具有（9， 1）型的强制，又具有（ 1，9）型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属兼具“严父”和“慈母”两种身份。比如，他可 以毫不留情地训斥某个工人，但当这个工人下班时，他又会递上一支烟，对他表示出真诚的关心。他常常鼓励部下要负 起责任，但又不会真正放权。芄 比如，他会对副手说：“你就不能胆子大一点？这样下去怎能成就大事？”但副手一旦自作主张违反了他的 意图，则会遭到他毫不留情的批评。“叫你胆大也要看是

26、什么事，这么重要的事你怎能自作主张？”正是这两种风格的 组合，会使部属陷入不确定性的泥沼，部属只能私下揣摩，把握不准就只好请示汇报。而这种请示又可能招致胆小怕事 的训斥。部属在这种情况下，就会逐渐形成唯唯诺诺的习惯，还有可能退缩到不求有功、但求无过的贫乏型管理。凡是 抱怨部下缺乏主动性和积极性的领导人，都有必要从自己身上找找原因。从历史上看，仁慈开明的君主，坚韧而又执著 的传教士，都能反映出这种管理风格。羁 家长式管理下，领导人会根据自己对部下的满意程度，对部下给予家长式的关怀。包括优厚的工资、令人羡 慕的福利、廉价的住房等等。但是，这些关怀是家长的恩赐，而不是工作的回报。正如一个家庭中，干活

27、最多的往往不 是享受最多的，父母最担心的是能力不强的子女。于是，就会出现感恩情结。“公司是我的再生父母”这是美国的 一句歌词，是家长式管理的写照。到此，家长制就走到头了。长期的家长式管理，可以逐渐形成一个高度稳定的组织， 可以形成较强的吸引力，但总会发生臃肿、混乱和低效。而组织运行的不良会使领导人行使恩惠的手段受到限制，久而 久之，就可能积累起不公、怨恨或反抗。腿 大弧度钟摆。大弧度钟摆是权威型管理同乡村俱乐部型管理的另一种组合。同家长作风不同的是，这种组合 不是同步的，而是在两种管理类型之间荡秋千，也可称之为跷跷板式管理。当一个领导人因为推行权威型管理而积累了 一定程度的怨恨和反抗时，为了稳

28、定局势，他有可能会摆到乡村俱乐部型管理一边。随着员工关系的恢复，生产下降， 利润减少，他又可能会摆到权威型管理的一边。周而复始，等到领导人与部下的关系再度绷紧了弦后再摆回去。这种周 期性震荡在由选举产生的领导人中比较典型。投票之前，领导人会面带笑容，嘘寒问暖，管理部门为赢得选票而放松管 制，改善生活，发放福利用品。选举一结束，领导人当选以后，面孔随之变化，强硬的管制行为开始起作用。两手交替， 一手软一手硬。在经济繁荣和衰退的周期中挣扎的企业，也会随着经济周期的变化出现这种两手交替现象。膈这种跷跷板式管理确实能解救组织运行中的燃眉之急，但弊端也是显而易见的。由于政策的周期性震荡，员工会由于 政策

29、多变而不再信任管理当局，每一次摆动的背后，都会带来相应的管理水平下降，相互信任冲减，对立情绪加深。 莆 平衡。平衡是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第三种组合。与前两种组合不同，这种组合表现在管理组织 的分工和管理人员的配置上。 假定一个企业的直线指挥系统采取权威型管理方式， 那么，很有可能会产生出对立和紧张， 人际关系恶化。而为了弥补这一问题，企业往往用参谋组织推行乡村俱乐部型管理方式，以缓解压力。莃 比如，在工厂除经理外，往往设置人事福利部门，这种福利机构以为员工说话的面孔出现；在车间除有车间 主任和工段长外，还有劳资关系协调员。企业雇用的精神病专家、心理学家、牧师等等，就起这种作用。最典型的是二 战期间的美国军队和军工企业，员工在繁重任务压力下积聚了不愉快，找管理部门，管理部门会不耐烦地给他一张心理 咨询卡让他去找企业雇用的牧师或心理专家。当然，也有把这种平衡倒过来运用的。例如，要对员工实行苛刻的考评， 直线部门不愿意干这种得罪人的活儿，常常用组织分工把这种考评交给人事部门，人事部门则做出严格的资格判断和晋 升控制。蕿 平衡式管理是有效的，使用也较为普遍。但其问题在于治标不治本，而且会形成两种部门或两种管理人员的 效