第十四章 管理绩效改进

1、第十四章 管理绩效改进【学习目的与要求】1 了解管理成本和管理绩效的内涵2 理解管理成本和管理绩效的关系3 熟悉管理绩效评价的原则和方法4 掌握管理绩效改进的方法【案例导入】 CQ钢铁股份有限公司管理人员绩效评价体系如何对管理人员的工作绩效进行评价一直是CQ钢铁股份有限公司的一个工作难点。管理人员的工作性质决定了决策性工作多，事务性工作少；不可量化的工作多，可量化的工作少，这大大增加了对管理人员的管理绩效评价难度。CQ钢铁股份有限公司管理人员绩效评价体系由指标体系、自我小结等几部分组成。一、 指标体系对管理人员绩效实行按月“量化指标”来评价，其中指标包括“月重点指标”、“专业指标”和“通用指标

2、”等。年度经营指标是依据目标管理的原理将企业年度目标层层分解，最终以量化的指标值落实到每位管理人员岗位上。指标中的成本、利润、产量、质量、资金占用等项，占绝对优势比列。月重点指标是为保证企业年度整体目标的实现，对年初难以预见的或根据市场的突发性变化确定的当月重点、难点（包括生产、技术、经营、管理等方面）工作，并以分值形式量化为各岗位的指标。这种月重点指标的考评具有动态性，它与静态性指标相结合，大大强化了激励约束机制作用，对公司生产经营实现战略性的突破具有重要的促进作用。专业化指标根据每个工作岗位的管理职责和权限确定其专业管理内容及要求，并以分值形式量化指标。这类指标的特点体现了岗位的个性要求，

3、专业性较强。通用指标是每位职工都必须遵守的基本行为规范、职业道德要求，并以分值形式量化的指标。这类指标是企业对所有职工的共同要求。功过记载是每一位职工绩效评价的重要内容，它适时地记载职工在各项工作中受奖情况和接受处罚的事实。二、自我小结管理人员在绩效评价的基础上推行“月工作自我小结”。管理人员人手一册月工作自我小结，对当月的工作绩效进行自我小结。这种自我小结既做到了业绩优劣的自我评价，又培养了职工在工作实践中不断总结提高的能力，还通过上级主管领导阅批小结，实现信息双向交流，沟通畅达，有利于工作的有效开展，培养团队精神。资料来源：张德人力资源开发与管理案列精选清华大学出版社，2002思考：1 C

4、Q钢铁股份有限公司管理人员绩效评价体系有何特点？2 你认为对管理人员绩效进行评价重要吗？为什么？管理是为了有效实现组织的目标，管理绩效是评价管理有效性的标准。CQ钢铁股份有限公司设计一套指标体系和方法，来评价管理人员的工作，目的是为了提高公司的绩效。管理绩效受到多方面因素的影响，需要系统研究。本章主要讨论管理成本和管理绩效之间的关系、绩效评价体系建设以及绩效改善的方法等问题。第一节 管理成本与管理绩效任何管理活动都是有成本的。1937年在著名的论文企业的性质中，新制度经济学奠基人科斯首次提出了企业管理成本问题。从此以后，企业管理成本问题成为管理理论的热点。在我们考察管理绩效的过程中，首先必须了

5、解管理成本。一、管理成本的内涵1890年古典经济学家马歇尔在著作经济学原理中提出了生产由四个要素组成，也就是土地、劳动、资本和企业家才能。该观点在管理理论界和实业界都已普遍认同。企业家才能和企业组织投入的其他资源一样为企业组织的绩效作出贡献，使得企业组织的组织目标和使命得以实现。因此，企业家才能也被称为企业的管理资源。与其他资源不同的是，管理资源本身并不对组织直接有所贡献，而是通过对组织其他资源的整合，从而间接地使给定的资源取得最大利用效率。管理与投入组织的其他资源一样，组织必须付出相应的使用代价。它可以给组织带来价值，同时它作为一项资源又具有稀缺性。根据一般经济学原理，为了获得管理这一特有稀

6、缺性资源，组织必然要付出相应的成本，这就是管理成本。管理资源投入是为了实现组织其他资源的有效整合，从而管理成本也就是实现组织资源有效整合所需的成本。它体现在管理的计划、组织、领导和控制的过程当中，也体现在管理的配置、激励、约束和保险的职能当中。管理成本随着整合资源的难易程度不同而变化。具体来说，与组织自身规模、产权制度、组织环境、组织结构、组织文化和管理者才能相关。二、管理成本的构成根据目前管理学和新制度经济学等相关学科的研究表明，组织的管理成本主要由四个方面组成：内部组织成本、委托代理成本、外部交易成本和管理者时间的机会成本。（一）内部组织成本美国著名管理学者钱德勒认为，现代企业与传统的企业

7、不同，它所处理的业务已不是单一的，而是大量的各不相同的多种业务。传统企业仍然是依靠市场来配置企业的资源，而现代企业则是利用企业内部的行政力量取代市场机制来配置企业内部的资源，也就是说，这些企业活动，包括企业之间可能有的交易活动，现在都由它们的经理而不是市场机制来协调。因此，发挥各种职能的部门和具有各种专业知识的经理的形成是企业组织长期发展的必然结果。卓越的管理者在配置企业内部的各项人、财、物和信息资源的时候，仍然不可避免地遇到大量的障碍和阻力。管理者利用组织内部的行政力量这只“看得见的手”来有效配置组织内部资源，并不是一项简单的管理理论模式套用工作，而是需要花费大量财力和精力的创造性活动。正是

8、由于这一活动代价高昂和具有复杂性，导致了职能部门的进一步发展和经理的专业化。自然，组织内部的组织活动就变得十分必要。它不仅要组织和协调各职能部门，还要处理各级经理的权利和义务。美国著名的组织管理学家.特里斯特和.班福斯.在年出版的社会技术系统方法.一书中指出，任何一个成功的内部组织管理都必然是对技术的需要和对人的社会需要两者的最佳结合。内部组织就是配置企业的各项人、财、物和信息资源，以使它们能够比较好地按理想的技术函数的要求进行配合的一项活动。内部组织活动作为市场机制这只“看不见的手”的替代，与市场交易订立“契约”需要成本一样，也更多地体现为一种订立与具体物质和精神利益相结合的内部组织“契约”

9、的活动。相应地，由于订立内部“契约”活动，带来了普遍存在的、难以计量的成本，这就是我们所说的内部组织管理成本。首先，现代组织要处理大量的相当不同的多种业务，为使各项独立的资源能够有效地服务于组织使命的完成，必须构建一个正式框架，并将这些资源填充到框架各个层次及节点中，使其按照该框架确定的秩序及规则进行运作。其次，在建立起组织正式框架之后，为使组织内部顺利地运作，各级管理者必须不断地进行各项决策。然而，企业决策的过程在一定程度上也是企业内部资源的流动过程。从信息的产生、收集和传递到信息的执行、监控和反馈，实际上是各级管理者内部管理交易的过程。如果这些内部管理交易协调不好的话，就会造成信息资源流动

10、不畅或迟缓。为了使组织内部决策过程顺利运行，企业就必须花费相当的代价和协调成本来促使企业组织内部管理交易有效完成。（二）委托代理成本在现代股份制企业中，作为出资者的股东越来越多，企业的所有权日益分散。股东并不一定具有管理企业活动的专门知识。经理既管理短期经营活动，也决定长远政策，支配了中低阶层和高阶层的管理。股东和经理之间的关系以及企业内部上下级关系可以看成一种“合同”关系。而且在更大的程度上，这种“合同”不仅是指聘书所代表的“明显”的合同关系，而且也是指股东与经理（以及上下级）之间在一些无法观察到的问题上的“隐含”合同关系。经济学把这种情况下的“合同”关系称为“委托代理”关系。委托代理关系可

11、以被定义为一种契约，在这种契约下，一个人或更多的人（即委托人）聘用另一人（即代理人）代表他们来履行某些服务，包括把若干决策权托付给代理人。如果这种关系的双方当事人都是效用最大化者，就有充分理由相信，代理人不会总以委托人的最大利益而行动。一般情形下，委托人通过对代理人进行适当的激励，以及通过承担费用来约束代理人越轨活动的监督费用，可以使其利益偏差有限。另外，在某些情形下，为确保代理人不采取某种危及委托人的行动，或者，若代理人采取这样的行动，保证委托人能得到赔偿，可以由代理人支付一笔费用（保证金）。然而，即使委托人采用了上述纠正利益偏差措施，也始终不能消除这种偏差。委托人的福利将遭受一定的货币损失

12、，实际也构成一种费用。因为委托代理关系的存在而不可避免产生的费用，我们就称之为委托代理成本。与上述委托人和代理人利益协调活动相对应，委托代理成本具体表现为以下三个方面：（）监督、激励成本。为了降低委托人和代理人的利益偏差，委托人可以对代理人符合委托人利益的行为进行适当的激励，或者对代理人谋取自身利益的行为倾向进行监督约束。这些监督约束活动以及激励活动都需要成本。激励成本是指使代理人的努力与报酬相联系而需要的费用。（）保证成本。在委托代理关系中，代理人也可以保证不采取某种损害委托人利益的行动，或者若采取了这样的行动时，愿意对委托人进行赔偿。这方面的费用支出就称为保证成本。（）“剩余损失”。委托人

13、支付了激励和监督成本或者代理人支付保证成本之后，代理人也不一定完全按照委托人的利益要求行事。由于委托人和代理人分别从各自福利最大化的角度出发，同时，委托人对代理人的监督和激励是有限度的，所以会导致委托人的福利受到损失，即“剩余损失”，实际也构成了一种成本支出。总之，在企业组织中，公司的管理者拥有对某些资源的控制权，他可以配置这些资源来满足他自己的利益偏好。然而，在一定程度上，为了完成他的任务（就像存在副经理那样），他必须要保持与别人合作。而且在一定程度上，他并不能完全地无代价地控制别人的行为。别人为了自己的目的，也能占有一些这样的资源。简而言之，在企业组织的每一层次上，一次次管理活动都牵涉到委

14、托代理关系（如委派、授权或指挥），由此必然会产生相应的委托代理成本。而其中，由于企业内部所有权与经营权相分离导致的委托代理成本显得尤为重要，它直接牵涉企业股东的利益。因此，委托代理成本是企业管理成本的重要组成部分。（三）外部交易成本科斯在企业的性质中提出：“使用价格机制是需要支付成本的。产生这种成本的最明显原因在于发现相对价格是什么。在市场上发生的每一笔交易的协商和签订合同的成本也必须考虑进去。”威廉姆森在1981年发表的著名论文现代公司：起源、演进、特征中写道：“我认为要将现代公司理解为许许多多具有节约交易成本的目的和效应的组织创新的结果。”现代企业是市场中的行为主体，它使用外部市场时必须花

15、费相应的代价。交易成本就是指交易双方可能用于寻找交易对象，签约及履约等方面的一种资源支出，包括金钱的、时间的和精力上的支出。在一般情况下，企业外部交易成本包括以下三个方面：1搜寻成本市场的不确定性意味着有关价格、质量、品种、交易伙伴以及供求双方可能的搭配等方面的情况是难以预见清楚的。市场的透明度差，企业为了尽量使自己免受或少受市场变化的不利影响，会尽可能完善地搜寻有关交易的信息。企业为了外部市场交易的成功有必要花费大量的搜寻成本。2谈判成本在企业外部交易的谈判过程中，有关交易条款的订立、合同的起草需要投入相当数量的人力、物力和财力，这就很自然地构成了企业的成本支出。所谈判的合同越复杂，成本越高

16、。3履约成本合同的订立最终要贯彻执行，因此还必须考虑合同的监督和违约惩罚问题。交易双方都势必在谈判和签订合同时强调和确保合同的完全履行，为此交易双方在交易过程中都会自愿付出一定的监督和履约成本，在某种意义上避免了违约行为造成企业的后续支出。履约成本是企业外部交易成本不可或缺的重要环节。【阅读材料】 交易成本理论交易成本理论（Transaction Cost Theory）是用比较制度分析方法研究经济组织制度的理论。它是英国经济学家罗纳德·哈里·科斯1937年在其重要论文“论企业的性质”中提出来的。它的基本思路是：围绕交易费用节约这一中心，把交易作为分析单位，找出区分不同交易

17、的特征因素，然后分析什么样的交易应该用什么样的体制组织来协调。科斯认为，交易成本是获得准确市场信息所需要的费用，以及谈判和经常性契约的费用。也就是说，交易成本由信息搜寻成本、谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理违约行为的成本所构成。 科斯在尝试解释企业何以存在时为经济理论“发现”的就是这种反复发生的交易成本。他的结论是，通过建立一种无限期的、半永久性的层级性关系，或者说通过将资源结合起来形成像企业那样的组织，可以减少在市场中转包某些投入的成本。一种多少具有持久性的组织关系，如一个雇员与企业的关系，对企业来说，能节省每天去市场上招聘雇员的成本；对于雇员来说，能减少每天去市场应聘

18、的成本和失业风险成本。这种“持久性的组织关系”就是制度，包括契约，也包括政策等。因此，依靠体制组织、契约以及其上的政策等制度，采纳和利用标准化的度量衡，能降低交易成本的水平。资料来源：作者整理（四）管理者时间的机会成本管理本身是组织使用的一项稀缺资源。管理资源的使用是需要成本的，组织首先有必要研究是否该继续使用管理资源。管理资源又不同于其他的一般资源，不存在具体或有形的实体形态。它的消耗不是具体资源的支出，因此存在一个如何衡量管理资源消耗的问题。管理者需要花费大量时间来处理组织的各类事务，管理者的时间可能是我们衡量企业管理资源消耗的一个相对较好或具有操作性的标准。所有的管理者都面临着机会成本的

19、问题。管理者在管理工作上因投入时间而产生成本，也就是指管理者时间资源因为用于管理而不能用于其他用途的最大可能损失，这就是管理者时间成本。总之，管理者时间的机会成本是对组织使用管理资源代价的一种度量，它反映了组织继续使用管理资源的价值。企业或其他组织的管理工作实际上是投入了相当昂贵的管理者才能和时间，这些才能和时间一旦从事管理也就同时承担了巨大的机会成本。管理者时间的机会成本是考察企业管理绩效不可或缺的一环，也是组织管理活动潜在的管理成本。三、影响管理成本的因素管理成本的大小受多种因素的影响，这些因素有组织环境、组织规模、组织结构、组织文化、管理者才能等。（一）组织环境组织环境是指影响组织行为的

20、一切机构和要素，而组织对此是无能为力的。汤姆森认为，每个组织都会受到一般环境和任务环境多方面的影响。他认为组织的环境具有两个度量尺度：一个是变化程度，另一个是复杂程度。由这两个度量尺度组成了四种环境分类，它们对组织的管理成本影响程度不同。1相对平静而简单的环境这种环境下组织面临的环境因素较少，而且有关因素的变化较小。一方面，所有者容易对组织的环境作出较准确地判断，从而能够有效地控制经营者，由委托代理产生的管理成本也较低。另一方面，由于环境比较平静，外部的交易成本大大降低，从而降低了内部组织成本。2相对平稳而复杂的环境该环境下组织面临的环境因素多，但有关变量变化程度较小。一方面，所有者有可能预测

21、到环境的发展状况，但复杂的环境又使得所有者无法准确把握环境状况，对组织的目标和任务不可能十分明确，而是给经营者以足够的自主权，这样，为避免败德行为、逆向选择的发生，将增加监督成本。另一方面，由于环境比较平静，外部的交易成本大大降低，经营者主要精力将用于提高组织内部的经营效率，从而降低了内部组织成本。3相对动荡而简单的环境这个环境下组织面临的环境因素较少，但各因素含有持续的变化。一方面，动荡的环境导致企业所有者对未来的预测十分困难，难以确定组织目标和任务，由此带来了更高的监控成本。另一方面，相对动荡的环境增加了交易成本，组织内部成本增加。4动荡而复杂的环境这种环境下组织面临的环境因素多，各因素之

22、间的差异大，而且各因素持续变化。一方面，所有者很难对组织现实和未来的环境作出评估，难以确定其组织目标和任务，所有者为保证经营者的决策能够实现企业价值最大化，要增加监控成本。另一方面，环境的动荡，增加了交易的不稳定性从而增加了交易成本。（二）组织规模组织规模的实质是由组织运作资源的多少和组织内部业务量的多少决定的。组织规模的变动会影响到交易成本和内部组织成本。组织规模的大小是影响管理成本变化的重要因素之一。组织规模对交易成本的影响组织的交易成本可能会随着组织规模的增加而减少，这种减少主要体现在以下两方面：（）组织的规模影响搜寻和谈判成本。首先，规模大的企业在寻找交易对象时所花费的成本较小。大企业

23、往往与知名度高和资信好联系在一起，因此受到市场的广泛关注。同时，规模大的企业可以批量采购，又存在后向整合的可能性，在与供方谈判时讨价还价能力较强，谈判成本较低。，在与买方谈判时，消费者较多，又有能力前向整合，谈判实力也很强，谈判成本也较低。（）组织规模影响履约成本。履约成本是指用于防止一方违反合约或协约条款的支出，是交易成本的组成部分。规模大的企业，经营稳定性较强，因而对交易对手违反合约和协议的抵御能力较强，在履约成本上的开支较小企业为少。2组织规模对内部组织成本的影响组织规模的扩大可以获得交易成本下降的好处，但同时又会面临内部组织成本增加带来的威胁。这主要是因为：（）组织规模的扩大会增加组织

24、复杂性。组织规模扩大可能会管理幅度增加，使组织与协调的难度增大，只能增加管理人员或聘用更有能力的管理者。组织规模扩大也可能会增加管理层次，增加了组织内部沟通与交流的复杂性，使信息失真度变大，降低组织的效率。不管是横向扩大还是纵向扩大，都会增加企业管理成本。（）组织规模的扩大会增加组织内部的监控费用。规模扩大，内部人员增加，为了能有效管理，可以通过增加监控人员来控制组织员工，使组织计划得以实现，不可避免地增加了控制成本；也可以利用规章制度来约束员工行为，促使其行为合乎企业的需要，这样自然增加了组织规章的拟定成本、解释成本以及执行成本等。（三）组织结构组织结构对管理成本的影响体现在两个方面：一方面

25、，不同的组织结构蕴含不同的管理成本；另一方面，组织结构的刚性决定了组织结构与组织环境的不协调性。组织结构形式多种多样，但最基本的是直线职能制（型组织）和事业部制（型组织）。型公司的特点是等级严格、结构简单和集中控制，它的优点在于实现了分工的利益和规模经济。这些优点有利于公司交易地位的提高，因而在很大程度上会减少公司的外部交易成本。正是规模经济，也很容易加大组织的管理幅度和管理层次，造成各个部门的沟通和协调困难，都不可避免地增加了内部组织成本。型组织的特点是实行了分权管理。一方面，型组织结构基本解决了型公司面临的扩张困境，总部主要关心长远的战略问题，并通过控制各事业部的一般经营环境来保证各事业部

26、的决策与公司目标一致。而各事业部相当于一个型公司，主要负责日常行政工作，是公司的利润中心。所以，公司总部不用忙于日常行政工作，从而削减了不必要的管理人员，减少了目标多元化产生的效率损失以及相互协调的成本。另一方面，由于各事业部规模相对于型公司来说要小很多，这一方面使型公司不易实现规模效益，使组织的竞争地位有所下降，降低对供方和消费者的谈判实力，因而增加外部交易成本。组织结构一经设立就会在相当一段时间内保持不变，这就是组织结构的刚性。对于不同的组织环境，都存在与之相对应比较有效率的组织结构，但是，由于组织结构刚性现象的存在，组织的管理成本也随之增加了。这主要体现在以下三方面：（）组织结构刚性将减

27、少内部组织成本。在外界环境发生变化的时候，如果企业也不断地改变其组织结构，那么，无论是具体工作人员还是管理人员都会感到无所适从，具体工作的效率和组织协调的效率都将大大下降，从而对内部组织成本造成不利影响。（）组织结构的刚性将减少代理成本。面对外界环境的变化，企业的所有者不能立刻研究出最好的委托代理机制，也就不能以最有利于企业的方式来监督和激励经营者，使更熟悉企业情况的经营者摆脱监控，获取剩余利润，从而提高组织的代理成本。（）组织结构的刚性将增加外部交易成本。如果企业的组织结构不能随市场环境的变化而变化，它就不可能到达最优外部交易效率。（四）组织文化组织的环境和任务是不断变化的，但是组织文化却是

28、相对稳定的。组织文化对管理成本有显著的影响。如果组织文化有助于组织目标的实现，则组织的内部组织成本、代理成本甚至外部交易成本都会得到降低。如果不是，则容易造成企业的管理成本增加。组织文化的建设必须考虑对管理成本方方面面的影响，选择最有利的实施方案。（五）管理者才能管理者才能其实就是管理者整合组织资源的能力，它对组织的管理成本有全面的影响。一般说来，拥有较强管理才能的管理者能够适应环境的变化，准确把握组织的目标，设计出完美的运作框架和机制。好的管理者能较快适应环境，充分把握信息的变化，增强组织对供方和消费者的谈判实力，降低组织的谈判成本和履约成本，即降低外部交易成本；好的管理者能把握好企业的经营

29、方向，及时调整组织生产规模、人力资源制度、财会制度等，从而减少组织内耗，最终减少内部组织成本；好的管理者具有良好的职业道德素质，可以减少监督成本和剩余损失；好的管理者有较强的控制下属的能力，可以使下属的决策符合组织的利益，这将进一步降低代理成本。（六）产权制度现代产权是由原始产权和派生产权构成的财产权利体系。原始产权指的是财产的终极所有权。而派生产权则指法人财产所有权，即财产占有权、处置权、经营权和使用权等一组权利。这里所说的组织产权制度主要指组织的所有权与其经营权问题。不同类型企业的管理成本影响。私人企业私人企业是指企业资产所有权最终属于某个人或某个家族的一类企业。这类企业一般规模不是很大，

30、经营的业务也很简单，因此大部分情况下由企业所有者自己来管理，也就是企业不存在委托代理关系，因此也就不存在由委托代理而产生的管理成本。在生产专业化的潮流下，一部分规模比较大的私人企业不得不实行所有权与经营权分离，将企业的经营权交给管理能力更强的职业经理来管理。由于私人公司的委托代理机制相对比较简单，其监督和激励成本、保证成本因其规模的限制而不可能太高。代理成本则主要体现在剩余损失上，经营者很可能会逃脱监控而作出对所有者不利的决策。合伙企业合伙企业是指企业的所有权由较少的个人（一般至人）采取合伙制形式共同拥有的企业形式。它的管理模式分两种情况，一种是由企业所有者共同经营，而另一种是合伙人通过一定程

31、序将经营权委托给职业经理。两种情况都存在有代理成本。如果是所有者共同经营，所有者之间发生了相互代理。由于互相监督的需要，就产生了监督成本。又由于合伙人可能会偷懒，又会增加剩余损失，造成管理成本的提高。如果是由职业经理经营，由于经营者的经营能力一般要高于所有者，使得企业的内部组织成本减少，但是，委托代理关系的发生将不可避免地增加代理成本。与私人企业委托他人管理时发生的代理成本相比，合伙企业的委托代理程序比较正规和完善，在同等规模下剩余损失会小一些。但是，正规和完善的程序将不可避免地增加企业的监督成本和激励成本。股份制企业股份公司的所有者称为股东，股东大会是公司的最高权力机构。股东大会选举产生的董

32、事会是股东大会的常设机构，董事会受股东大会的委托，招聘企业的管理者。企业的战略决策由董事会决定，而日常经营由职业经理来进行。在股份公司中，由于雄厚的实力使得股份公司可以聘用比较好的管理者，有利于日常经营的改善，股份公司的竞争实力和企业声誉往往都比较高，其内部组织成本和外部交易成本都相对较低。但是，由于股权分散而产生的委托代理成本问题将会比前两种情况要突出得多。股份公司有两层委托代理关系，一层是股东大会选举董事会；另一层是董事会聘任总经理。每一层委托代理关系都将产生代理成本，尤其是第二层，在有些情况下，总经理是并不持有公司股份的职业经理，为了使其决策符合股东利益最大化的目标，必须要付出很高的监督

33、和激励成本，同时要有承诺成本。同时，由于信息不对称，大部分经理并不以股东的利益最大化作为决策的出发点。经理们的目标可以是销售收入最大化，可以是产品需求的增长率和资本的需求率同时达到最大化，也可以是由经理薪水、经理的补偿性报酬和经理能自由处置的投资共同决定的经理效用函数最大化。经理的这种目标在极小的可能下会和股东的目标一致，大部分情况下，二者都会不同，由此将造成较大的剩余损失。四、管理效率的内涵所有组织都有一个共同点，就是要取的成效。管理就是为使组织从投入（资源）到产出（目标）的转换过程更加有效率（增加产出或降低投入），从整体上看，管理效率就是指由于实施了管理而增加的收益与管理成本之间的比较。管

34、理效率实际上是激励效率、配置效率、保险效率与约束效率这几方面按某种函数关系结合而成的。（一）激励效率管理具有四项功能，也就是激励功能、配置功能、保险功能和约束功能。激励功能是管理功能的基础，是使经济活动中的当事人具有从事某种经济活动的内在推动力。该功能是以追求自身利益最大化为前提的，调动人们的积极性。激励效率主要取决于激励所产生的收益与激励成本之间的关系。（二）配置效率资源配置合理化的最高目标可以表达为帕累托最优。实现帕累托最优，要求同时达到生产与消费的最佳组合。在现实经济中，由于不具备完全竞争、足够的激励等严格的前提条件，可能使帕累托最优显得过于理想化。配置效率主要取决于优化资源配置所产生的

35、收益与优化资源配置所投入的成本大小。（三）保险效率借助某些体制形式，把组织风险转移到社会范围内其他愿意承担风险的那些机构和个人上去，以使经济活动人对未来经济活动形成稳定的预期。保险效率主要取决于达到预期收益的态度与转移风险所支出的成本大小。（四）约束效率管理的约束功能是对机会主义倾向抑制性反应的产物。为了减少这些谋求非生产性收益的活动，设置一些旨在监督与惩罚机会主义行为的机制是重要的，也可以通过一定的组织形式改变导致机会主义行为产生的环境条件。约束效率主要取决于约束所产生的收益与约束成本之间的关系。管理效率也是这四项分类效率的综合，但不是简单的加总。五、管理成本与管理效率管理成本是为了提高组织

36、绩效而把管理当成一种资源来付出的成本，管理效率则是因实施了管理后增加的收益与管理成本之间的比较。管理成本与管理效率之间有着极其紧密的联系。从管理效率的公式定义来看，管理效率 管理收益管理成本。在收益既定的情况下，管理成本与管理效率成反比，投入的管理成本越高，管理效率就越低；反之投入的管理成本越低，管理效率就越高。如果但从这点来看，管理效率与管理成本的关系与一般的投入产出成本效率关系没什么区别，但由于管理这种要素的特殊性，管理效率与管理成本之间的关系与一般的投入产出关系是有区别的。管理是一种特殊投入，其主要功能在于整合企业的其他资源，也就是说，它必须通过其他资源起作用。建设适当的管理制度、增加合

37、理的管理岗位等虽然将带来新的管理成本投入，但是如果能够极大地提高组织的整体绩效，使得组织全体绩效的增加大于管理成本的增加，管理效率自然增加。提高管理绩效，不能仅从控制成本的角度出发，同时应该更加重视由于成本的投入导致组织整体绩效的改进。对于组织而言，在管理收益大致相等的情况下，不断加强部门之间的合作，使一项成本支出能够为多个部门、多项管理功能服务，就相当于降低了管理总成本，从而提高管理效率。第二节 管理绩效的评价管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。评价时应本着系统、战略、权变的眼光，主动确定各指标之间的相互关系及其权重，采取客观、公正、科学、全面的评价方

38、法，力图快捷准确地将信息反馈给管理层，供实施控制决策之用。管理绩效的评价可以对组织有比较全面、客观的认识，有一定的定量依据，避免印象起主导作用，准确反映了组织的管理状况。它不仅是对过去管理工作的检验和总结，而且是发现问题解决问题的前提，是为了更好地提高管理的效率以及组织的生产效率。一、管理绩效评价的指标管理绩效评价应当具有四个方面的基本功能：一是认知功能。通过绩效评价，对被评单位进行比较全面、客观的认识，并用一定的定量指标体现出来。二是考核功能。通过绩效评价，考核被评单位各级管理层的业绩和管理水平。三是引导和促进功能。通过绩效评价，将被评单位的行为取向引导到绩效中来，调动他们的工作积极性，以促

39、进各项事业顺利发展。四是挖潜功能。通过绩效评价，发现被评价对象间的差距和优势，充分挖掘他们的管理潜力，以达到发挥优势、克服劣势并进一步提高绩效的目的。由于不同企业的管理机制、目标任务、环境压力各不相同，其管理绩效应当适时、适量地选取不同的指标来进行衡量。组织是一个集资本资源、人力资源、时间资源为一体的有机体，组织管理绩效的好坏归根结底是由这些元素的绩效综合而成。由于组织的各部门都在为提高组织的整体效益而做着不同程度的努力，虽然各部分工作具有一定的相关性、连续性，但其功效毕竟是有差异的。各指标选取时应注意以下几个方面：（1）客观性。只有采用公开、公正的手段获得有关数据和信息，才能如实、准确、完整

40、地反映绩效的优劣。应当尽量避免采用非正式渠道获得的二手数据。（2）可比性。应尽可能使用统一的、量化的统计手段评价绩效，适当参考同行业的评价指标体系，确定适当的指标权重。（3）时效性。由于不同指标所反映的绩效时间跨度是不一样的，选取指标时，应分别使用反映长期目标和短期目标实现程度的不同指标。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动。如果指标所属的时间与潜在的变化不相符，那么这个指标的可用程度就很有限。（4）易操作性。在选取指标时，应尽可能采用简明、可测的指标。指标表达上要明确清晰，没有歧义，使评价者能够轻松地理解它的含义。（5）综合性。在选取指标时，应多途径、多

41、方面地了解情况，尽可能选用信息最全面的部门数据。总之，指标作为评价不同组织管理绩效的标准，应具备多重功效。建立一套确切的管理绩效评价指标体系，应得考虑组织的规模、从事的行业、战略与管理哲学等。二、管理绩效评价体系的设计原则管理绩效评价体系的建设应该与其基本功能一致。要建设一个有效的管理绩效评价体系，应该遵循以下四个方面的原则。1与企业发展战略、组织目标和组织文化一致这就要求绩效评价体系具有充分的弹性或敏感性，来适应公司的战略形势所发生的变化。事实上，大多数组织的绩效评价体系往往在相当长的时间里是保持不变的。当组织的战略重心发生转移时，经理的工作行为也相应发生变化，如果管理绩效评价体系并没有随着

42、公司战略的变化而变化时，它就很难正确评价管理的绩效。2提供明确的指导绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。由于目标具有不同层次的重要性，这就需要一个明确的管理绩效评价体系，对企业经营业绩，从各个角度、时间，运用多种变量进行加权评定。因为不可能使所有相关目标都取得最优值，就必须先行确定各种影响因素（变量）的权重绩效及其相关值。同样，在评价管理绩效时，为保证信息的全面性，要采用多种多样的指标来衡量相应目标的完成程度，并有所侧重地利用一些指标，即确定其权重。3具有可接受性无论一个绩效评价系统多么科学，如果这种方法不能够被使用它的人所接受，那么它就不能发挥应有的作用

43、。一套绩效评价体系不具有可接受性的原因可能是多方面的，有可能是运作的成本太高，也有可能是技术过于复杂而难以理解。4具有较高的效度和信度效度是指测量的正确性，即一个测量能测出要测的东西的程度，它主要包括内容效度、构想效度和效标效度。其中，内容效度是指评价项目对预测的内容或行为范围取样的适当程度，构想效度是指测验对理论上的构想或特质的测量程度，而效标效度是指测验所作出的预测是否能够被证实。在衡量管理绩效评价体系的效度时，最常见的效度指标是被人效度。一个绩效评价体系效度较低可能有两种情况，一个是有缺失，另一个是污染。有缺失的系统是指绩效评价体系不能衡量绩效的所有方面，而被污染的绩效评价体系则是会对与

44、绩效无关的方面进行评价。信度是指测量结果的一致性程度。管理绩效评价体系的信度就是绩效评价体系的一致性程度，它应该回答绩效评价体系是否可靠、是否可信赖、标准化程度如何、是否有预定的步骤等问题。根据绩效管理的特点，一般可以从两个方面来考察管理绩效评价体系的信度。一是评价方法的信度，另一个是评价者的信度。三、管理绩效评价的方法管理绩效评价包含三个方面：一是对评价内容和影响量的识别；二是对绩效作出判断与评价；三是对评价活动的管理。要对组织整体综合状态作出正确的判断和评价，必须采用某些科学的评价方法。我们兼顾组织和个人评价，简单介绍以下几种绩效评价方法：组织目标法、系统法、“A记分”绩效评价法、平衡计分

45、卡、多方评价者评价法。（一）组织目标法组织目标法就是指以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段来衡量。通常组织的目标包括很多，有利润最大化、提高组织效率、实现组织增长等等。在组织目标法里，存在有两种评价方法。一是比较单一目标评价法，二是多元目标评价法。在世纪二三十年代，企业刚刚进入规模生产阶段，人们认为企业无非追求最大利润，且绩效应能反映利润之高低，普遍流行采用比较单一目标评价法。实际上，企业并不是在任何情况下都以利润最大化为惟一目标，企业追求的可能是多元目标的实现，比如包括组织效率、高生产率、利润最大及组织增长等。不过如果没有利润存在，任何企业都不可能长期维持生存。组织

46、理论学家曾经提出各种评价绩效的理论，其中结构最完整、且反对利润最大化最强烈者，为西蒙所提出的“满意论”。根据西蒙的解释，管理人员不在于追求“极大”，而在于追求“满意”水准。他认为企业目标不在于实现利润最大化，而在于达成某种利润水准，维持某种市场占有率或销售水准。采用多元目标评价法，由于目标本身较多，加上企业设定的目标权重不同，造成评价工作比较困难。（二）系统方法系统方法主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。在这种方法中，把组织看成一个系统。根据组织的四个能力来进行评价，这四个能力包括组织获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力，展开以后，就形成了若干

47、指标，比如市场份额、员工流失率、企业生产率等等。其中，有些指标会影响组织长期生存和发展，但短期内不特别重要。这些指标是系统方法特别强调的，这样就能防止管理层只追求短期利益，忽视企业的长远发展。（三）“A记分”绩效评价法“A记分”绩效评价法是一种将定性指标定量化表示的企业绩效评价法。它的具体操作一般有以下几个环节：首先，将与企业有关的各种现象或标志性因素列出来，然后依据它们对企业绩效影响的程度进行赋值，最后将企业的所有数值或记分累加起来，就可以知道企业的管理绩效状态了。“A记分”共有三大类17个指标。三大类指的是经营缺点、经营错误和破产征兆。在做“A记分”绩效评价法时，每项只能为0或者满分，全部

48、加起来是100分，25分是警戒线。如果高于25分，表示企业处于高风险期；在0-18分之间，企业处于安全期；在18-25分之间，为风险警戒区。当然，不同行业、不同的企业发展阶段，所选用的标准是可以存在差异的，这可以通过专家法来确定。（四）平衡计分卡平衡计分卡(BSC），是绩效管理中的一种新思路。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 年来最具

49、影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，利于组织长期发展。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程

50、方面，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在学习和成长方面，管理者确认了组织为实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。（五）多方评价者评价法（360度反馈法）传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而多方评价者评价法则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行

51、评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。多方评价者评价法一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见。二者也可以综合采用。常见的多方评价者评价法问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。采用这种问卷进行多方评价者评价法有两个优点。第一，成本比较低。第二，实施起来比较容易。采用现有的多方评价者评价法问卷，公司所需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商统计

52、处理，或者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。但是，这种方法也有其不足，最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工作情景结合并不是很紧密，会降低多方评价者评价法的效果。【阅读材料】 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法，是由美国学者史密斯和德尔于六十年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。 行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法

53、是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。资料来源：作者整理第三节 管理绩效的改进管理绩效评价后，必须对预期和现实情况进行对比，针对绩效评价中发现的问题，分析绩效不良的原因，并制定绩效改进计划。绩效评价后的管理行为可以带来两个好处，一是可以制定出更有效的新计划，二是增强管理层的积极性。一、管理绩效不良的原因当管理绩效评价的结果与理想的标准相比有较大的差距时，就意味着管理绩效不良。导致管理绩效不良

54、的原因很多。一般情况下，企业管理绩效不良是由外部环境剧烈变化、内部制度不健全、组织理念落后等原因导致的。（一）外部环境剧烈变化组织外部环境是指组织所处的社会环境，外部环境影响着组织的管理系统。组织的外部环境，实际上也是管理的外部环境。外部环境可以分为一般外部环境和特定外部环境。一般外部环境包括的因素有：社会人口、文化、经济、政治、法律、技术、资源等。一般外部环境的这些因素，对组织的影响是间接的，长远的。特定外部环境因素主要是针对企业组织而言的，包括的因素有：供应商、顾客、竞争者、政府和社会团体等。特定外部环境的这些因素，对企业组织的影响是直接的，迅速的。它具体地与某一组织发生作用、直接影响组织

55、的结构特点和活动方式。不同组织的具体环境各不相同。组织存在于社会环境的大系统中，时时刻刻都在与外部环境进行信息、资金、人员、物资的交流。组织从外部获取资源，在内部进行加工，输出能被外部接受的产品。外部环境是组织存在的出发点和归宿，是管理绩效如何的最终裁决者。尽管企业能在一定范围和程度内对外部环境施加一定影响，使之朝着有利于自身的方向发展，但本质上外部环境是独立于组织的客观存在，组织只能被动地接受它。外部环境从总体上来说是不易控制的，因此它的影响是相当大的，有时甚至能影响到整个组织结构的变动。在现代社会，组织环境的基本特征是变化速度加快，综合性的作用日益显著。当外部环境发生剧烈变化时，会导致组织

56、发展的重大变革。同时也带来了巨大的风险。英特尔公司现任总裁葛罗夫则在1996年出版的偏执者生存一书中，将容易导致组织结构性剧变的因素归纳为：目前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、与本企业业务有互补性的企业，以及关键技术。这些因素的影响力和动态变化都不受本企业控制，却能制约企业经营的根本格局。其中任何一个发生巨变，竞赛的规则就会随之突然大变，竞争之结局也就不可同日而语。（二）组织理念落后1忽视组织文化许多管理人员认为文化是软性的东西，可有可无。但是事实上，组织文化是组织发展过程中积累下来的精神财富，是组织运转和发展内在精神动力的重要源泉，也是影响组织绩效的重要原因。如果

57、说制度与规范是组织的硬约束，那么组织文化就是组织的软约束。行之有效的组织文化被视为当今社会中大多数组织的重要组成部分。在各级组织中，管理人员面临的主要挑战之一就是发展一种合适的组织文化。由于组织文化涉及分享期望、价值观念和态度，它对个体、群体及组织都有影响。组织文化除了提供组织的身份感之外，还有稳定感。具体来说有以下几个方面：（1）整合作用。传统的科学管理法或科学管理职能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的组织文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的动力。在一个富有凝聚力的组织文化中，组织价值观念深入人心，员工把组织当成自己的家，愿意为了组织目标共同努力，贡献自己的力量，

58、使得员工和组织融为一体。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者自责，会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用。（2）提升绩效作用。德鲁克说过：“企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效。”如果组织文化不能对企业绩效产生影响，那么也就凸显不出它的重要性了。（3）完善组织作用。组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。（4）塑造产品作用。组织文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都浸润了组织文化时，其产品的生命力将