营销体系建设(营销团队人培训班)XXXX07

1、营销体系建设张梅丽张梅丽 2013年年7月月课程提纲模块模块1 其他企业营销体系情况介绍其他企业营销体系情况介绍模块模块2 邮政营销体系建设基本情况邮政营销体系建设基本情况案例案例1.海尔的市场链机制海尔的市场链机制整体运行机制整体运行机制从横向看，海尔集团分为三大模块，通过市场链的制度互相联系起来。首先商流推进本部（国内）和海外推进本部（国外）提出市场可接受的产品需求和产品市场发展计划，以合同订单的形式与产品本部签订产品销售合同；产品本部依据合同订单设计制造产品；同时与研究开发部门签订合同，根据合同进行新产品的开发。通过这条以市场为导向的链条把整个组织活动串接起来，通过具有一定约束力的合同订

2、单保证每一环节运作的有效性。各职能中心对这条链条起着辅助支撑作用，产品事业部对这些职能中心提出职能辅助要求，例如向人力资源中心要求提供人力培训，借此双方签订内部合同订单，依据合同确定双方的利益分配。海尔集团通过内部市场链机制保证了这个工作流程的完整性和有效性。案例案例1.海尔的市场链机制海尔的市场链机制经理制运行机制经理制运行机制海尔各产品本部设有大型号经理即某产品类总经理，大型号经理负责某一类产品市场营销，主要从战略角度协调和执行该产品（如电冰箱、空调等）的总体市场营销战略以及不同型号之间的竞争与互补关系，整合资源做好市场，同时把最好型号的经验推广到其他的市场和产品型号。大型号经理下设多个产

3、品型号经理，为型号经理提供平台、模块、资源等支持。型号经理按产品型号设置，对特定型号负责，通过横向整合各职能机构人员成立新产品开发团队，其中包括设计开发人员、零部件采购人员、制造工程师等，并以型号经理为核心进行产品开发。案例案例1.海尔的市场链机制海尔的市场链机制经理制运行机制经理制运行机制以型号经理、产品经理、客户经理相互联系的市场链机制。以型号经理、产品经理、客户经理相互联系的市场链机制。这种市场链的机制是对外营销和对内生产制造的战略整合，型号经理处于核心地位，型号经理需要把自己所对应的外部市场目标，转化为内部目标，通过整合各方力量，实现本型号的市场竞争目标。型号经理通过开发有价值的产品去

4、创造用户需求、创造订单；产品经理通过现场促销、广告等手段实现订单；客户经理通过经营客户关系网络，不断地获取订单。案例案例1.海尔的市场链机制海尔的市场链机制经理制运行机制经理制运行机制型号经理型号经理，负责创造订单，对产品的开发流程（新品设计）、批量生产到销售全权负责，除了产品设计，还要与市场销量、费用、利润、质量返修挂钩，实现与市场经营的零距离。首先对用户做需求分析，在产品本部的商品支持部沟通基础上作新品开发的商品企划、立项后，进行新品开发，新品开发后，型号经理与产品经理合作进行试点销售，之后进行全国推广。案例案例1.海尔的市场链机制海尔的市场链机制经理制运行机制经理制运行机制产品经理产品经

5、理，负责某个产品线产品在全国不同区域内的本地化销售，是产品本部派遣到工贸公司的销售人员，同时又接受工贸公司总经理的监督与考核。产品经理为区域内产品售前策划、售中技术指导提供支持，为产品直销人员提供培训，研究产品对当地市场的特殊环境的适应程度以及提出产品设计改进建议，帮助客户经理消化定单，是链接 “营销”与“产品”之间的纽带。产品经理负责某一大类产品的所有型号，每一个区域产品经理可能要面对某一品种的所有型号经理。产品经理结合工贸库存和方针目标等因素调整定单并提交产品本部，把客户需求信息反馈给型号经理，为型号经理的新产品开发和试点促销提供帮助。案例案例1.海尔的市场链机制海尔的市场链机制经理制运行

6、机制经理制运行机制客户经理客户经理，负责获取定单。各工贸公司的客户经理直接联系专卖店和大卖场等客户，发现并满足客户需求，获取定单，开拓市场，协助产品经理组织促销活动，执行定单，成为海尔与客户之间的纽带。由于每一个客户经理都可能销售多种类海尔产品的多个型号，客户经理与型号经理的关系也是一对多的关系。案例案例2：平安保险的交叉销售：平安保险的交叉销售1探索阶段探索阶段寿险、产险之间的交叉销售寿险、产险之间的交叉销售由于国家政策的限制，平安集团只能在寿险、产险由于国家政策的限制，平安集团只能在寿险、产险之间进行交叉销售，寿险代理人和产险销售代表之间进行交叉销售，寿险代理人和产险销售代表可以互相代理对

7、方产品。但由于代理人水平的局可以互相代理对方产品。但由于代理人水平的局限性，交叉销售并不是一个代理人直接销售平安限性，交叉销售并不是一个代理人直接销售平安集团的多种金融产品，而是运用业务员和代理人集团的多种金融产品，而是运用业务员和代理人推荐其他服务。推荐其他服务。案例案例2：平安保险的交叉销售：平安保险的交叉销售2发展阶段发展阶段健康险、寿险、财险、养老险交叉销售健康险、寿险、财险、养老险交叉销售主要依托平安集团搭建统一的综合金融平台，实现客户信息共享，主要依托平安集团搭建统一的综合金融平台，实现客户信息共享，侧重侧重“一个客户，多个产品一个客户，多个产品”。集团总部设置综合开拓部，将各子公

8、司机构之间的产品交叉销售行集团总部设置综合开拓部，将各子公司机构之间的产品交叉销售行为，纳入集团统一的销售管理平台进行管理，由集团综合开拓部为，纳入集团统一的销售管理平台进行管理，由集团综合开拓部统筹安排为公司实施交叉销售制定相应方针计划及业务督导工作统筹安排为公司实施交叉销售制定相应方针计划及业务督导工作，并明确各子公司的职责定位，将综合开拓工作纳入产销双方的，并明确各子公司的职责定位，将综合开拓工作纳入产销双方的考核体系中。考核体系中。以个人寿险渠道销售车险为例，首先要确定什么样的产品适合个险以个人寿险渠道销售车险为例，首先要确定什么样的产品适合个险渠道进行销售；然后产险部门报出可提供的政

9、策、资源，产寿险渠道进行销售；然后产险部门报出可提供的政策、资源，产寿险与集团综合开拓部三方进行讨论，并将评估、统筹规划后的讨论与集团综合开拓部三方进行讨论，并将评估、统筹规划后的讨论结果报送集团预算管理委员会通过；最后，综合开拓部再将方案结果报送集团预算管理委员会通过；最后，综合开拓部再将方案交给销售方，个人寿险渠道便可以按集团批复的方案进行车险的交给销售方，个人寿险渠道便可以按集团批复的方案进行车险的销售了。销售了。 案例案例2：平安保险的交叉销售：平安保险的交叉销售3提升阶段提升阶段产品整合、产品整合、“一站式一站式”服务服务中国平安在从保险向证券、银行、信托等产业延中国平安在从保险向证

10、券、银行、信托等产业延伸进行交叉销售的同时，形式上已从简单的交伸进行交叉销售的同时，形式上已从简单的交叉发展到产品整合、叉发展到产品整合、“一站式一站式”服务的阶段。服务的阶段。中国平安以满足客户整体需求为导向，通过不中国平安以满足客户整体需求为导向，通过不断整合不同子公司的业务，依托集团综合金融断整合不同子公司的业务，依托集团综合金融服务平台，向客户提供服务平台，向客户提供“一站式一站式”金融服务方金融服务方案。案。 平安集团以客户为导向的集中运营模式平安集团以客户为导向的集中运营模式 集中统一的系统/运营一个品牌/多个产品MARKETING市场细分/分销渠道整合的第三方服务网络整合的客户接

11、触界面寿险养老险信托、资产管理零售银行、信用卡、消费金融证券财产险险个人客户企业客户l个人代理人l银行/个人客户经理l理财顾问l新渠道（电话销售/网上销售）l团体客户经理l产品支持专家健康险集中和专业化的核心运营整合的IT平台无缝的客户关系l集中运作支持l对效率及单位成本负责l环绕产品目标推动l对生产利润负责l研究客户需求，统筹产品组合、开发l支持渠道销售，协调产品、销售双方l环绕客户群整体目标销售l对渠道销售利润负责案例案例3.hp公司企业客户集团营销运作模式公司企业客户集团营销运作模式1大客户的界定大客户的界定惠普公司大客户的界定主要有三个指标：一是客户的采购量,二是客户发展潜力,三是客户

12、的市场占有率。HP将大客户分为移动电信、金融邮政（四大银行、保险公司、邮政）、政府行业（税务、工商等）、商业用户（制造业、一汽大众等）等行业。案例案例3.hp公司企业客户集团营销运作模式公司企业客户集团营销运作模式2行业客户经理和产品经理的考核行业客户经理和产品经理的考核行业客户经理收入结构中60%为基本工资，40%与业绩挂钩。考核的主要依据是客户经理自己做的行业计划，主要考核行业客户经理的总体销售情况，不就某一产品考核客户经理。产品部每个产品都设有产品经理,主要考核其所负责产品总体销售额,并承担支持行业客户经理的任务。产品经理10%的收益与行业客户经理的业绩挂钩。案例案例3.hp公司企业客户

13、集团营销运作模式公司企业客户集团营销运作模式3营销工作运作流程营销工作运作流程(1)销售部为面对客户的唯一销售接口销售部为面对客户的唯一销售接口。销售部作为唯一销售平台，由行业客户经理直接面对客户，进行“一对一”的商务洽谈和客户维护,形成面对客户的统一的销售接口。案例案例3.hp公司企业客户集团营销运作模式公司企业客户集团营销运作模式3营销工作运作流程营销工作运作流程(2)制定行业客户销售计划。制定行业客户销售计划。每年春节之前，HP所有的行业客户经理都要报行业发展计划。行业客户经理很重视这个计划，一般需要2个月左右的时间准备。行业发展计划的主要内容包括：客户情况、主营业务、HP在此行业前三年

14、销售情况、占客户采购的百分比(分析原因)、分析未来1-2年客户的发展重点及可能投入、竞争对手分析（SWOT分析，主要分析威胁）、HP的每一条生产线分析（哪些地方做的不够好，怎么去做）、自己在行业中哪些做的不好、需要申请的高层互访、市场活动等。一般来讲行业客户经理制定出行业发展计划后，通过会议的形式讨论计划，主管针对销售目标与行业客户经理进行商洽，经过讨论最终确定行业的年度销售目标。一般来讲，每年的年中HP还要根据客户的发展情况和规划进行计划的调整。案例案例3.hp公司企业客户集团营销运作模式公司企业客户集团营销运作模式3营销工作运作流程营销工作运作流程(3)行业客户的开发组织。行业客户的开发组

15、织。行业客户经理可以调动企业的资源，必要时由行业客户经理牵头组织产品部门产品经理、技术专家、售后服务和财务部门等组成销售团队,真正实现了以客户为中心的销售流程。以小型机产品销售为例，销售流程为：客户经理发现一个市场机会确定产品种类产品经理报价必要时技术专家制作提供方案客户洽谈（必要时产品经理和技术专家参与）客户同意后进入定单按定单生产发货到货安装售后服务。案例案例3.hp公司企业客户集团营销运作模式公司企业客户集团营销运作模式3营销工作运作流程营销工作运作流程(4)对行业客户经理的销售支撑。对行业客户经理的销售支撑。产品部等业务部门对行业客户经理的支撑很到位,每一条产品都要分析产品的亮点、能带

16、给客户的好处、与竞争对手产品相比的优势及劣势，如何化解劣势等并提供给行业客户经理；为了提高本部门产品的销量，各产品部门也会根据行业客户经理的意见进行产品创新、提升服务、改进销售政策等工作；每个季度产品部都要对行业客户经理进行产品培训，培训后进行认证考试。案例案例4：IBM特色销售方法与销售管理特色销售方法与销售管理特色销售方法购买/采购流程的研究n问题n确定目标和策略n需求n预算与评估n选择n决策n购买什么是特色销售方法是一个面向客户的销售流程.应这样进行销售.应这样进行销售监控实施过程监控实施过程并确保实现预并确保实现预期目标期目标结束销售结束销售与客户共同与客户共同制订解决制订解决方案方案

17、阐明您的能阐明您的能力并获得参力并获得参加机会竞争加机会竞争的资格的资格与客户一起与客户一起建立购买建立购买愿景愿景了解客户的了解客户的业务和需求业务和需求环境环境制订与客户制订与客户业务发展方业务发展方针相关的计针相关的计划划7实施解决方案实施解决方案并评估是否成并评估是否成功功62制订业务策制订业务策略和发展略和发展方针方针1评估商业评估商业环境环境为了与客户的购买步骤一一对应. 为了与客户的购买步骤一一对应. 解决有关问解决有关问题并作出题并作出决策决策5从备选解决从备选解决方案中进行方案中进行选择选择4评价候选评价候选方案方案3确定需求确定需求客户对结果和进程感到满意客户对结果和进程感

18、到满意获胜获胜确认资格确认资格证实证实发现发现建议， 口头建议， 口头协议协议特色销售方法和您每每个个销销售售专专业业人人员员应应该该做做. . . .特特色色销销售售方方法法执行计划管理特色销售方法让您的客户与您共同受益通过将时间花在与正确的客户处理正确的问题上，加速了加速了销售流程。根据适当的资源快速快速判断应该参与竞争还是放弃渠道中更高的质量质量和更大的容量容量由于附加更多的独到之处并提供更广泛的价值提案，从而获得更高的获更高的获胜机率胜机率您的销售团队看到的结果:您的销售团队看到的结果:客户眼中您的销售团队客户眼中您的销售团队带来了商业价值带来了商业价值 与他们保持一致与他们保持一致施

19、行之前进行了规划 施行之前进行了规划 提供了总体解决方案 提供了总体解决方案 特色销售方法介绍步骤步骤1 1：了解您的客户业务和了解您的客户业务和环境环境特色销售方法介绍特色销售方法介绍当 客 户 在 :评价 业务环境时研 究客 户的行 业、 竞争 对手 以及 业务 方向了 解客 户的需 求及 融资 偏好在 当前 您的机 会中 排定 优先 次序建 立关 系和覆 盖策 略为 您团 队制订 具有 思想 领先 性的 策略客客 户户 和和 您您 的的 团团 队队 就就 合合 作作 关关 系系 价价 值值 达达 成成 共共 识识客 户对 其合 作伙 伴计 划进 行评 审与 客户 展开 讨论与 您的 机会

20、 优先 级相 对应 的客 户业 务发 展方 针客 户与 您的 主要 参与 人员 沟通互 相找 出具 有思 想领 先性 的关 注领 域在 内 部 则 反 映 为 ：建 立初 步客 户计 划并 开展 团队 交流对 多个 机会 排定 优先 级关 系和 覆盖 策略 的执 行 了解客户的业务及需求环境 业业 务务 代代 表表 应 负 责以 下 这 些 活 动 :如 果 您 能 够 得 到 这 样 的结结 果果 ， 就 意 味 着 胜 利 ：这 可 以 通 过 以 下 条 件 来验 证 ：特色销售方法介绍步骤步骤2 2：制订与客户的业务发展制订与客户的业务发展方针相关的计划方针相关的计划特色销售方法介绍特

21、色销售方法介绍制订与客户的业务发展方针相关的计划当客户在:业业务务代代表表 / / 机机会会发发现现人人应负责以下这些行动：开展对话以诊断业务需求将具有观念领先性的思想转化为潜在的IBM机会评估客户采取行动的充分原因创建一个初步机会计划或选择放弃客客户户对对与与您您的的团团队队合合作作表表现现出出兴兴趣趣制订业务战略和发展方针时销销售售循循环环 = =发发现现 ( (创创建建) )包括机会评估的初步机会计划更新的客户计划经客户验证的客户/机会计划 (主要内容)与客户进行成功的观念领先性对话 得到客户承认的采取行动的充分原因找出潜在的客户赞助人 被开始与之接触这可以通过以下证据来验验证证：在内部

22、则反映为：特色销售方法介绍步骤步骤3 3：与客户一起建立购买愿与客户一起建立购买愿景（景（Vision)特色销售方法介绍特色销售方法介绍与 客 户 一 起 建 立 购 买 愿 景 明 确 业 务 需 求 并 定 义 初 步 的 需 求从 客 户 的 业 务 发 展 方 针 过 渡 到 概 念 性 的 业 务 解 决 方 案确 认 客 户 的 支 持 度 及 其 决 策 能 力如 果 可 能 的 话 ， 与 权 威 赞 助 人 进 行 商 谈客客 户户 表表 明明 业业 务务 需需 求求 、 购购 买买 愿愿 景景 ， 并并 同同 意意 支支 持持 您您 的的 团团 队队 与与 决决 策策 人人

23、接接 触触确 认 需 求 时销销 售售 流流 程程 = = 确确 认认在 机 会 管 理 系 统 中 更 新 获 胜 机 会 以 反 映 预 见 的 决 策更 新 的 机 会 计 划经 确 认 的 业 务 发 展 方 针 和 需 求已 经 制 订 或 影 响 了 客 户 的 购 买 意 向经 客 户 同 意 的 初 始 满 意 条 件承 认 并 同 意 与 赞 助 人 进 行 交 流当 客 户 在 :在 内 部 则 反 映 为 ：客客 户户 关关 系系 代代 表表 应 负 责以 下 这 些 活 动 ：如 果 我 们 能 够 得 到 这 样 的结结 果果 ， 就 意 味 着 胜 利 ：这 可 以

24、 通 过 以 下 证 据来 验验 证证 ：特色销售方法介绍步骤步骤4 4：阐明您的能力并对机会阐明您的能力并对机会进行资格验证进行资格验证特色销售方法介绍阐 明 您 的 能 力 并 对 机 会 进 行 资 格 验 证 审 阅 /影 响 客 户 的 购 买 /评 价 标 准和 客 户 一 起 制 订 初 步 解 决 方 案 和 价 值 陈 述 ， 并 讨 论 可 能 的 融 资 方 案与 权 威 赞 助 人 达 成 一 份 包 括 满 意 条 件 的 评 估 计 划 ， 并 正 式 备 案对 您 的 风 险 作 出 评 估 ， 并 作 出 合 作 或 放 弃 的 决 定客客 户户 决决 策策 人

25、人 和和 您您 的的 团团 队队 同同 意意 在在 初初 步步 解解 决决 方方 案案 的的 基基 础础 上上 继继 续续 展展 开开合合 作作评 估 候 选 方 案 时销销 售售 流流 程程 = = 验验 证证 的的机 会 管 理 系 统 中 更 新 过 的 成 功 机 率 ， 以 反 映 预 测 决 定更 新 的 机 会 计 划发 出 预 定 订 单正 式 备 案 的 初 步 解 决 方 案 和 价 值 陈 述双 方 达 成 共 识 的 评 价 计 划 （ 接 下 来 的 步 骤 ） ， 或 者 您 决 定 放 弃 退 出当 客 户 在 ：这 可 以 通 过 以 下 条 件来 验验 证证

26、：在 内 部 则 反 映 为 ：机机 会会 负负 责责 人人 应 负 责 以下 这 些 活 动 ：特色销售方法介绍步骤步骤5 5：与客户一同制订解决方与客户一同制订解决方案案特色销售方法介绍与与客客户户一一同同制制订订解解决决方方案案与客户一起修改解决方案，并创建价值提案创建解决方案蓝图，并建议实施计划实施竞争策略，并根据需要对战术进行调整评估双方对继续合作的兴趣对于非标准的合同条款，获得合同和谈判批准客客 户户权权 威威负负 责责人人 有有条条 件件 地地同同 意意提提 出出的的 解解决决 方方案案选择候选的解决方案时销销售售环环节节 = = 提提交交建建议议/ /达达成成口口头头协协议议机

27、会管理系统中更新过的成功机率，以反映预测决定更新的机会计划双方就建议书和价格达成共识同意您提出的 解决方案、价值提案和时间安排确定合同签署的准则客户同意对收益情况进行跟踪，并将结果向 IBM公开当客户在： 如果我们能够得到这的结结果果，就意味着胜利：这可以通过以下条件来验验证证：在内部则反映为：机机会会负负责责人人应负责以下这些活动：特色销售方法介绍步骤步骤6 6：结束销售结束销售特色销售方法介绍结束销售对解决方案做必要的修改为获得客户最终同意，解决所有未解决的客户关心问题如有必要，在合同与谈判的专业人员或律师协助下就最终条款和条件进行谈判准备合同并获得客户和您的签署客户户和和您您的的团团队队

28、签签署署一一个个双双赢赢的的合合同同解决有关问题并做出决定时销销售售环环节节 = = 获胜机会管理系统中更新过的成功机率，以反映预测决定更新的机会计划明确最终订单的客户验收日期签署的合同，工作陈述公布的实施团队和建立的项目日程表当客户在： 如果我们能够得到这样的结结果果，就意味着胜利：这可以通过以下条件来验验证证：在内部则反映为：机机会会负负责责人人应负责以下这些活动：特色销售方法介绍步骤步骤7 7：监控实施过程并确保达监控实施过程并确保达到预期目标到预期目标特色销售方法介绍销售运作管理销售运作管理机会管道的管理（机会管道的管理（Opportunity Pipeline Management)

29、Opportunity Pipeline Management)发现验证确认资格提交建议/达成口头协议来自客户计划或其它来源的机会制订与业务发展方针相关的计划阐明您的能力和质量和客户一起制订解决方案结束销售销售步骤可验证的成果机会管道获胜客户有兴趣和您的团队合作客户表明其业务需求、购买愿景并同意支持您的团队与权威负责人进行联系客户决策人和您的 团队同意在初步解决方案的基础上继续展开合作客户和您签署双赢合同客户决策人对建议解决方案有条件地同意与客户一起建立购买愿景收收益益销售运作管理销售运作管理机会管道管理报告销销售售环环节节发发现现的的 验验证证的的 确确认认资资格格的的提提交交建建议议/ /

30、达达成成口口头头协协议议获获胜胜总总计计机机会会总总收收入入27584K13579K4097K390K6648K52568K收收益益权权重重1 10 0% %2 25 5% %5 50 0% %7 75 5% %1 10 00 0% %总总计计收收入入收收益益2785K3395K2049K293K6648K15169K管道中的业务是否足以达到我的定额？管道中的内容有多少才是实际的？我的差距有多大？为了填补差距我应采取什么样的行动？u企业的组织架构是根据企业发展战略不断调企业的组织架构是根据企业发展战略不断调整、不断完善而形成的。受市场环境、企业内整、不断完善而形成的。受市场环境、企业内部经营环

31、境和企业发展战略的影响，在不同的部经营环境和企业发展战略的影响，在不同的发展阶段，伴随企业组织结构的变化，营销管发展阶段，伴随企业组织结构的变化，营销管理模式也随之发生变化。理模式也随之发生变化。u如海尔伴随着企业战略调整，组织结构经历如海尔伴随着企业战略调整，组织结构经历了事业部制、建立市场链流程、横向整合三次了事业部制、建立市场链流程、横向整合三次调整，营销管理调整，营销管理模式也从单一产模式也从单一产品销售体系发展品销售体系发展成综合销售体系。成综合销售体系。 1.组织架构及营销管理模式组织架构及营销管理模式与企业发展战略相匹配与企业发展战略相匹配u围绕市场和客户需求进行营销部门设置、营

32、销岗位围绕市场和客户需求进行营销部门设置、营销岗位设置和营销人员配置，其中主要营销部门有产品部、设置和营销人员配置，其中主要营销部门有产品部、市场部（营销部）和销售部，各营销部门的职责分工市场部（营销部）和销售部，各营销部门的职责分工明确明确, ,产品部主要负责产品设计开发、成本核算、客产品部主要负责产品设计开发、成本核算、客户经理培训，市场部主要负责市场调查、制定产品价户经理培训，市场部主要负责市场调查、制定产品价格、制定营销计划和策略等，销售部主要负责产品的格、制定营销计划和策略等，销售部主要负责产品的综合销售。综合销售。u同时通过多种机制确保不同部门围绕客户需求协调同时通过多种机制确保不

33、同部门围绕客户需求协调运作，如运作，如HPHP公司的产品经理公司的产品经理10%10%的收益与行业客户的收益与行业客户经理的业绩挂钩。经理的业绩挂钩。 2.按照按照“以客户为中心以客户为中心”原则建设营销体系原则建设营销体系 u无论子公司的属性如何以及是否属于同无论子公司的属性如何以及是否属于同一监管部门管理，企业是否进行多元化经一监管部门管理，企业是否进行多元化经营，为保证企业的整体品牌形象，总公司营，为保证企业的整体品牌形象，总公司都要进行统一的品牌策划；都要进行统一的品牌策划；u通过信息平台建设，统一管理客户资源；通过信息平台建设，统一管理客户资源；通过设置相应的部门，统一整合业务资源，

34、通过设置相应的部门，统一整合业务资源，统一规划产品体系。统一规划产品体系。 3.强化了总部的营销强化了总部的营销管理和支撑职能管理和支撑职能分析的分析的7 7家现代企业中，家现代企业中，都面向客户建立了综合都面向客户建立了综合销售体系，具体模式销售体系，具体模式分为三类：分为三类： u一是针对大客户和零散客户，企业建立不同的综合销一是针对大客户和零散客户，企业建立不同的综合销售平台，实现全部产品的综合销售。这种综合销售模式售平台，实现全部产品的综合销售。这种综合销售模式的典型代表是联想和海尔。的典型代表是联想和海尔。u二是按照产品分类划分成不同销售集团，在每个销售二是按照产品分类划分成不同销售

35、集团，在每个销售集团内部建立综合销售平台集团内部建立综合销售平台, ,实行本集团所有产品的综合实行本集团所有产品的综合销售。各销售集团之间的产品类别界面清晰，没有替代销售。各销售集团之间的产品类别界面清晰，没有替代关系，且主要目标市场不同。关系，且主要目标市场不同。HPHP公司就是这种模式。公司就是这种模式。u三是通过子公司间的交叉销售，实现三是通过子公司间的交叉销售，实现“一个客户，多一个客户，多种产品种产品”的综合销售。如平安保险公司实现了产险、寿的综合销售。如平安保险公司实现了产险、寿险、健康险等产品的交叉销售，而且正在进行产品整合，险、健康险等产品的交叉销售，而且正在进行产品整合，向客

36、户提供向客户提供“一站式一站式”服务的综合销售模式。服务的综合销售模式。 4.针对不同客户建立针对不同客户建立相应的综合销售体系相应的综合销售体系5.有独立的大客有独立的大客户营销管理体系户营销管理体系 u设置专门的大客户开发维护部门，对设置专门的大客户开发维护部门，对大客户进行全面细致的分析、界定。大客户进行全面细致的分析、界定。u整合公司业务资源和技术资源，建立整合公司业务资源和技术资源，建立大客户开发、维护、管理体系。大客户开发、维护、管理体系。 课程提纲模块模块1 其他企业营销体系情况介绍其他企业营销体系情况介绍模块模块2 邮政营销体系建设基本情况邮政营销体系建设基本情况邮政营销体系建

37、设历程邮政营销体系建设历程 20062006年年1 1月月9 9日日1010日在上海召开的日在上海召开的全国邮政经营服务工作会议上，讨全国邮政经营服务工作会议上，讨论了邮政营销体系建设的总体思路、论了邮政营销体系建设的总体思路、基本原则、组织架构及职责、配套基本原则、组织架构及职责、配套措施和总体要求。会后下发措施和总体要求。会后下发关于关于加强邮政营销体系建设的意见加强邮政营销体系建设的意见（国邮（国邮 20062006 3 3号）号）。总体思路总体思路n紧紧围绕紧紧围绕“以市场为导向，以客户为中心，以效益为以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标目标”的指导思想，实现的指导思想，实现传统营

38、销传统营销向向现代营销，全员现代营销，全员营销营销向向专职营销、团队营销转变，建立起综合营销与专职营销、团队营销转变，建立起综合营销与专业营销专业营销相结合的灵活高效营销体系；相结合的灵活高效营销体系；n打造一支适应企业发展和市场竞争需要的专职营销队打造一支适应企业发展和市场竞争需要的专职营销队伍；伍；n健全机构、创新机制，加快实现企业经营方式从以业健全机构、创新机制，加快实现企业经营方式从以业务为中心到以客户为中心的转变，以不断提高中国邮务为中心到以客户为中心的转变，以不断提高中国邮政的核心竞争力，促进邮政业务的健康持续发展。政的核心竞争力，促进邮政业务的健康持续发展。邮政营销体系建设历程邮

39、政营销体系建设历程机构设置机构设置 集团公司、省公司、市县局要进一步强化市场集团公司、省公司、市县局要进一步强化市场经营和管理职能，建立健全大客户服务中心（经营和管理职能，建立健全大客户服务中心（经济发达地区可市县分设），做好大客户的开经济发达地区可市县分设），做好大客户的开发和维护。为加强核心业务和竞争性业务的大发和维护。为加强核心业务和竞争性业务的大客户营销工作，各专业可根据需要设立相应的客户营销工作，各专业可根据需要设立相应的大客户服务中心。大客户服务中心实行分级、大客户服务中心。大客户服务中心实行分级、分层管理。分层管理。邮政营销体系建设历程邮政营销体系建设历程营销管理岗营销管理岗业务

40、（产品）业务（产品）经理岗经理岗销售岗销售岗从事市场调研和分析、市场从事市场调研和分析、市场开发与营销策划、大客户管开发与营销策划、大客户管理、业务宣传等营销工作的理、业务宣传等营销工作的岗位，主要分布在集团公司岗位，主要分布在集团公司和省公司。和省公司。指从事某个业务（产品）指从事某个业务（产品）的开发设计、策划推广和的开发设计、策划推广和组织实施的岗位，主要分组织实施的岗位，主要分布在各专业局。布在各专业局。 指直接从事客户营销和指直接从事客户营销和服务工作的岗位，主要服务工作的岗位，主要分布在市县局和专业局。分布在市县局和专业局。 要求具备营销知识、管理知识、文案写作的能力，并具有一定的

41、营销经验 。要求具备营销知识、邮政业务知识、商务礼仪知识，要有一定的交际能力和语言表达能力，注重公众形象。 营销岗位岗位描述岗位要求邮政营销体系建设历程邮政营销体系建设历程营销服务方式，实行客户经理制营销服务方式，实行客户经理制 对邮政大客户分级分类，实行客户经理制对邮政大客户分级分类，实行客户经理制 对特大型客户实行客户经理派驻对特大型客户实行客户经理派驻 各部门为邮政大客户提供综合解决方案和业务服各部门为邮政大客户提供综合解决方案和业务服务务邮政营销体系建设历程邮政营销体系建设历程邮政营销体系建设历程邮政营销体系建设历程 20072007年下发年下发邮政大客户分类分级暂行办法邮政大客户分类

42、分级暂行办法（中中国邮政国邮政20072007151151号号）：）：1 1、提出了邮政大客户、重要大客户和潜在大客户；、提出了邮政大客户、重要大客户和潜在大客户；2 2、按大客户所处的行业类型划分，可分为金融业、教育、房、按大客户所处的行业类型划分，可分为金融业、教育、房地产业和制造业大客户等；地产业和制造业大客户等；3 3、按大客户用邮所涉及的专业范围划分，可分为综合大客户、按大客户用邮所涉及的专业范围划分，可分为综合大客户和专业大客户和专业大客户4 4、按大客户用邮涉及的地域范围划分，可分为全网性大客户、按大客户用邮涉及的地域范围划分，可分为全网性大客户和区域性大客户。和区域性大客户。5

43、 5、从业务流程上看，邮政部门要向两类客户提供服务：上游、从业务流程上看，邮政部门要向两类客户提供服务：上游大客户和下游大客户。大客户和下游大客户。根据大客户的重要程度和用邮规模，划分为四个等级。根据大客户的重要程度和用邮规模，划分为四个等级。钻石客户：钻石客户：是指年用邮金额是指年用邮金额500万元（含万元（含500万元）以上万元）以上的用邮大客户，以集团公司名义签约的全网性大客户，的用邮大客户，以集团公司名义签约的全网性大客户，国家级党政军机关等重要客户。国家级党政军机关等重要客户。白金客户：白金客户：是指年用邮金额是指年用邮金额100万元（含万元（含100万元）以上万元）以上500万元以

44、下的用邮大客户，省级党政军机关等重要客万元以下的用邮大客户，省级党政军机关等重要客户。户。黄金客户：黄金客户：是指年用邮金额是指年用邮金额50万元（含万元（含50万元）以上万元）以上100万元以下的用邮大客户，市（地）级党政军机关等重要万元以下的用邮大客户，市（地）级党政军机关等重要客户。客户。贵宾客户：贵宾客户：是指年用邮金额是指年用邮金额1万元（含万元（含1万元）以上万元）以上50万元万元以下的用邮大客户，县（市）级党政军机关等重要客户。以下的用邮大客户，县（市）级党政军机关等重要客户。邮政营销体系建设历程邮政营销体系建设历程邮政营销体系建设历程邮政营销体系建设历程 20072007年下发

45、年下发关于进一步推进邮政营销体系建设的关于进一步推进邮政营销体系建设的意见意见（中国邮政中国邮政20072007341341号号），重点推动以），重点推动以下工作：下工作：1 1、营销队伍编制问题；、营销队伍编制问题；2 2、大客户维护和开发费按当年大客户收入的、大客户维护和开发费按当年大客户收入的1 1在年在年度财务预算中安排；度财务预算中安排；3 3、依托邮政综合网，开发中国邮政营销管理系统；、依托邮政综合网，开发中国邮政营销管理系统；4 4、开展、开展“百优百优”营销个人、营销个人、“百优百优”营销团队、营销团队、“百优百优”营销项目和营销体系建设先进单位评选活营销项目和营销体系建设先进

46、单位评选活动。动。邮政营销体系建设历程邮政营销体系建设历程 20082008年下发年下发关于进一步深化邮政营销体系建设的关于进一步深化邮政营销体系建设的意见意见（中国邮政（中国邮政20082008117117号），重点提出以号），重点提出以下新目标：下新目标：1 1、提出全国专职营销人员占全部从业人员比重达到、提出全国专职营销人员占全部从业人员比重达到10%10%以上，其中东、中、西部省份分别达到以上，其中东、中、西部省份分别达到12%12%、10%10%、8% 8% 2 2、提出进入量收系统的大客户收入占相应专业收入、提出进入量收系统的大客户收入占相应专业收入的比重达到的比重达到50%50%

47、以上。以上。成功成功售售中中售售前前售售后后市场市场调查调查成功成功需求需求分析分析成功成功继续论证继续论证申报申报审批审批方案方案策划策划方案方案执行执行业务业务洽谈洽谈签订签订协议协议继续洽谈继续洽谈完成完成建立建立档案档案跟踪跟踪反馈反馈效果效果评估评估同意同意完成完成成功成功大客户开发与管理办法大客户开发与管理办法（一）市场调查（一）市场调查利用现代市场调查手段收集、整理和分析市场信息，利用现代市场调查手段收集、整理和分析市场信息，细分目标客户市场，发现市场商机。细分目标客户市场，发现市场商机。（二）需求分析（二）需求分析进行营销背景和商机分析，深入研究大客户的发展进行营销背景和商机分

48、析，深入研究大客户的发展趋势、产品特点、业务链等，分析大客户多层次、趋势、产品特点、业务链等，分析大客户多层次、多元化需求，确立营销切入点。多元化需求，确立营销切入点。大客户开发与管理办法大客户开发与管理办法（三）申报立项（三）申报立项遵循项目申报审批制度，实施项目论证和申遵循项目申报审批制度，实施项目论证和申报，确立项目开发计划。报，确立项目开发计划。（四）方案策划（四）方案策划明确定位，整合资源，组成项目组，为客户明确定位，整合资源，组成项目组，为客户设计有吸引力的产品或服务方案。设计有吸引力的产品或服务方案。大客户开发与管理办法大客户开发与管理办法（五）业务洽谈（五）业务洽谈持方案或样品

49、与客户就业务产品设计、业务持方案或样品与客户就业务产品设计、业务流程、价格、实施时间和财务结算等内容流程、价格、实施时间和财务结算等内容进行洽谈。进行洽谈。（六）协议签订（六）协议签订签订正式合同（协议），确立受法律保护的签订正式合同（协议），确立受法律保护的业务合作关系。业务合作关系。大客户开发与管理办法大客户开发与管理办法（七）方案执行（七）方案执行组织相关专业和部门，按照合同（协议）要组织相关专业和部门，按照合同（协议）要求，履行规定的服务内容、标准和质量等。求，履行规定的服务内容、标准和质量等。（八）跟踪反馈（八）跟踪反馈跟踪合同（协议）执行情况，解决相关问题，跟踪合同（协议）执行情况

50、，解决相关问题，及时进行客户回访，反馈服务效果。及时进行客户回访，反馈服务效果。大客户开发与管理办法大客户开发与管理办法（九）效果评估（九）效果评估就项目运行效益、运作经验、存在问题、深就项目运行效益、运作经验、存在问题、深度开发建议等编制项目评估报告书。度开发建议等编制项目评估报告书。（十）建立档案（十）建立档案落实客户经理，建立健全大客户档案，巩固落实客户经理，建立健全大客户档案，巩固合作关系。合作关系。大客户开发与管理办法大客户开发与管理办法大客户开发与管理办法大客户开发与管理办法n 实行双重维护：实行双重维护：高层维护和专人维护。高层维护和专人维护。n 落实两项制度：落实两项制度：客户

51、规划制和客户规划制和KPI报告制。报告制。n 提供提供“三优三优”服务：服务：资费优惠、优先服务和优质资费优惠、优先服务和优质服务。服务。n 做好三项支撑：做好三项支撑：建设大客户俱乐部、畅通投诉渠建设大客户俱乐部、畅通投诉渠道、建立督办机制。道、建立督办机制。大客户开发与管理办法大客户开发与管理办法n 实行双重维护：实行双重维护：高层维护和专人维护。高层维护和专人维护。n 落实两项制度：落实两项制度：客户规划制和客户规划制和KPI报告制。报告制。n 提供提供“三优三优”服务：服务：资费优惠、优先服务和优质资费优惠、优先服务和优质服务。服务。n 做好三项支撑：做好三项支撑：建设大客户俱乐部、畅

52、通投诉渠建设大客户俱乐部、畅通投诉渠道、建立督办机制。道、建立督办机制。客户服务中心客户服务中心专业公司专业公司 区（支）局区（支）局客户客户销售销售主体主体u邮政销售运作模式邮政销售运作模式 从调查情况看，从调查情况看，在地市局层面，直接在地市局层面，直接面对客户销售的主体面对客户销售的主体有三个。有三个。 根据客户经理的根据客户经理的归属部门，营销任务归属部门，营销任务的承担主体及客户开的承担主体及客户开发运作过程中职责界发运作过程中职责界定关系，目前全国主定关系，目前全国主要有三类典型的销售要有三类典型的销售运作模式。运作模式。 客户服务中心客户服务中心专业公司专业公司 区（支）局区（支

53、）局客户客户销售销售主体主体客户经理主要配备在客户服客户经理主要配备在客户服务中心，进行综合销售，专务中心，进行综合销售，专业部门提供策划支撑；业部门提供策划支撑；u类别一：类别一：客户服务中心综合营销为主客户服务中心综合营销为主另外区（支）局以柜台综另外区（支）局以柜台综合销售为主。合销售为主。专业部门配备策划人员，专业部门配备策划人员，进行产品策划和专业项目进行产品策划和专业项目策划。策划。u类别一：客户服务中心综合营销为主类别一：客户服务中心综合营销为主 优点优点不足不足u有利于整合企业营销资源，进行客户综合开发；有利于整合企业营销资源，进行客户综合开发；u销售和产品设计、营销策划相对分

54、离，客户经理销售和产品设计、营销策划相对分离，客户经理工作简单化，营销支撑专业化；工作简单化，营销支撑专业化；u有利于降低客户开发维护成本；有利于降低客户开发维护成本；u有利于营销秩序的维护和管理。有利于营销秩序的维护和管理。u在营销过程中运作环节多，协调难度大；在营销过程中运作环节多，协调难度大；u易出现专业部门的支撑不够，影响客户开发；易出现专业部门的支撑不够，影响客户开发；u对客户经理综合素质要求高，需要较长时间培养。对客户经理综合素质要求高，需要较长时间培养。 应用此模式应注意的问题：应用此模式应注意的问题：（一）在综合营销模式下，营销职能相对集中，营销资源和政策（一）在综合营销模式下

55、，营销职能相对集中，营销资源和政策应向客户经理倾斜，营造以客户为中心、客户经理一点接入、全应向客户经理倾斜，营造以客户为中心、客户经理一点接入、全局支撑的营销局面。同时，客户服务部负责人权力相对集中，应局支撑的营销局面。同时，客户服务部负责人权力相对集中，应建立相关制度加以约束。建立相关制度加以约束。（二）应建立相关考核制度，通过对专业的收入指标考核和对管（二）应建立相关考核制度，通过对专业的收入指标考核和对管理支撑部的策划方案成功率的考核，调动专业部门、管理支撑部理支撑部的策划方案成功率的考核，调动专业部门、管理支撑部门对客户经理的有力支撑。门对客户经理的有力支撑。（三）按地域和业务规模，不

56、同城市可分别处理，对于规模不大（三）按地域和业务规模，不同城市可分别处理，对于规模不大的城市，专职营销人员可集中在市局客户服务部；对于规模较大的城市，专职营销人员可集中在市局客户服务部；对于规模较大的城市，可在区（分）局配置专职营销人员。的城市，可在区（分）局配置专职营销人员。 u类别一：客户服务中心综合营销为主类别一：客户服务中心综合营销为主客户服务中心客户服务中心专业公司专业公司 区（支）局区（支）局客户客户销售销售主体主体客户经理主要配备在专业部客户经理主要配备在专业部门，销售本专业产品，同时门，销售本专业产品，同时通过积分政策鼓励销售其它通过积分政策鼓励销售其它专业产品，实现交叉销售。

57、专业产品，实现交叉销售。u类别二：专业部门营销为主类别二：专业部门营销为主另外区（支）局进行综合销另外区（支）局进行综合销售，包括柜台销售和上门销售，包括柜台销售和上门销售。售。u类别二：专业部门营销为主类别二：专业部门营销为主优点优点不足不足u能够在较短时间内打造一支专家型的营销队伍；能够在较短时间内打造一支专家型的营销队伍；u有利于对专业产品的深入研究和目标市场的精耕有利于对专业产品的深入研究和目标市场的精耕细作，从而增强市场竞争能力；细作，从而增强市场竞争能力；u能够有效避免营销人员避重就轻、挑肥拣瘦的现能够有效避免营销人员避重就轻、挑肥拣瘦的现象，促进各专业共同发展；象，促进各专业共同发展；u营销过程中间环节少，对市场需求、客户需求的营销过程中间环节少，对市场需求、客户需求的反应速度快，效率高。反应速度快，效率高。 u 不